Gkc26-Session: Implementierung von Wissenstransfer - exWTM

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Diese Seite ist KI-generiert. Sowohl die Zusammenfassung als auch das zugrundeliegende Transkript der Videoaufzeichnung wurden mithilfe von KI erstellt.

Implementierung von Wissenstransfer - exWTM
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2026
Sessiongebende	Christian Keller
Datum	09.10.2026
Zeit	14:00 bis 14:45 Uhr
Raum	KM Academy (3.OG)
Sprache	Deutsch
Im Programm	Pretalx
KI-Unterstützung	Whisper large-v3 (Transkription), gpt-6.1-sol (Redaktion)

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Fehlende Ressourcen, Externer übernimmt, Standards

Zusammenfassung

In der Barcamp-Session „Implementierung von Wissenstransfer - exWTM“ stellte Christian Keller einen Ansatz für externes Wissenstransfermanagement vor. Ausgangspunkt war seine Erfahrung, dass Organisationen zwar einzelne Wissenstransfers durchführen, daraus aber häufig keinen dauerhaften Prozess entwickeln. Insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen fehlten dafür interne Ressourcen. Das vorgestellte Angebot soll einen strukturierten Einstieg ermöglichen, ohne dass Unternehmen zunächst eigene Transferbegleitende ausbilden oder umfangreiche interne Zuständigkeiten aufbauen müssen.

Im Mittelpunkt stand die Verbindung aus einer unternehmensinternen Ansprechperson, einer jährlichen Planung, digitalen Lerninhalten, Werkzeugen zur Prozessunterstützung und externer Begleitung ausgewählter Fälle. Die eigentlichen Wissensinhalte sollen dabei in den Systemen des Unternehmens bleiben. Die Diskussion behandelte vor allem die Abgrenzung der Leistungen, die Eigenverantwortung der Beteiligten, die spätere Nutzung des übertragenen Wissens und die Frage, wie viel Unterstützung ein solches Angebot benötigt.

Die Rückmeldungen waren überwiegend positiv, insbesondere zum klar strukturierten Vorgehen. Zugleich blieb offen, wie sich Umfang und Ausgestaltung des Pakets in der Praxis bewähren. Als Anregungen wurden unter anderem eine ausführliche Klärung wiederkehrender Fragen, anschauliche Beispiele und mögliche Kooperationen mit anderen Personaldienstleistungen genannt.

Ausgangslage und Interessen der Teilnehmenden

Zu Beginn sammelte Keller die Interessen der kleinen, teilweise online zugeschalteten Runde. Die Fragen reichten von der praktischen Durchführung eines Wissenstransfers über Unterschiede zum Expert Debriefing bis zur Schnittstelle zwischen Unternehmen, externem Angebot und wissensgebender Person. Auch die Verbindung zu KI und Wissensdatenbanken sowie eine mögliche berufliche Tätigkeit als externer Wissenstransfermanager wurden angesprochen.

Keller beschrieb anschließend ein wiederkehrendes Problem aus seiner Beratungs- und Ausbildungspraxis: Organisationen beginnen mit Pilotprojekten oder begleiten einzelne ausscheidende Fachpersonen intensiv. Die Verstetigung als Offboarding- oder Wissenstransferprozess scheitere jedoch häufig an fehlenden Ressourcen. Seine Betrachtung konzentrierte sich auf Wissenssicherung und Wissenstransfer beim Ausscheiden von Beschäftigten, nicht auf Wissensmanagement in seiner gesamten Breite.

Demografisch bedingte Abgänge bildeten für ihn einen wichtigen Anlass. Als Größenordnung nannte er beispielhaft Organisationen mit 50 oder 100 ausscheidenden Beschäftigten pro Jahr. Eine intensive externe Einzelfallbegleitung hielt er bei solchen Fallzahlen nicht für ausreichend skalierbar.

Grundmodell: Selbstständiger Transfer mit abgestufter Unterstützung

Kellers Grundgedanke war, dass die meisten wissensgebenden Personen ihren Transfer weitgehend selbst gestalten müssen. Dafür benötigten sie jedoch Kompetenzen und Hilfsmittel, die nicht selbstverständlich vorhanden seien. Der Ansatz setzt deshalb auf angeleitete Selbstständigkeit statt auf eine durchgängige externe Moderation jedes Falls.

Digitale Lerninhalte sollen erklären, worum es beim Wissenstransfer geht und welche Schritte erforderlich sind. Ergänzend werden Instrumente bereitgestellt, mit denen Beschäftigte ihren eigenen Transferprozess bearbeiten können. Die Führungskraft bleibt dabei beteiligt: Keller ordnete ihr die Verantwortung für das Wissensverlustrisiko im eigenen Bereich zu. Gleichzeitig verwies er auf die aus seiner Sicht hohe Belastung von Führungskräften.

Die Unterstützung ist abgestuft gedacht:

• Die große Mehrheit der Fälle soll durch die wissensgebende Person gemeinsam mit ihrer Führungskraft bearbeitet werden.
• Ein kleinerer Teil benötigt interne Transferbegleitende oder Moderierende.
• Für ausgewählte Fälle kommt externe Begleitung hinzu.

Dieses Verhältnis stellte Keller als sein konzeptionelles Grundbild vor, nicht als nachgewiesene Verteilung. Entscheidend war die Unterscheidung zwischen einem breit verfügbaren Selbsthilfeangebot und einer intensiveren Begleitung bei besonderem Bedarf.

Vier Handlungsfelder für die Implementierung

Keller ordnete den Ansatz unter einem „Umbrella-Konzept“ ein. Dieses umfasst die Steuerung des Gesamtprozesses, Kommunikation und eine kontinuierliche Weiterentwicklung, beispielsweise entlang eines PDCA-Zyklus. Darunter beschrieb er vier Handlungsfelder. Die Bezeichnung als Handlungsfelder sollte offenhalten, dass sich Vorgehensweisen und Werkzeuge weiterentwickeln, insbesondere durch KI.

Transferbedarf identifizieren

Eine „Transferampel“ soll sichtbar machen, wo Wissenstransfer erforderlich ist. Führungskräfte betrachten dazu ihren Verantwortungsbereich anhand einer strukturierten Vorgehensweise und unterscheiden zwischen roten, gelben und grünen Fällen.

Keller betonte, dass dies keine Bewertung der Mitarbeitenden sei. Erfasst werden sollen qualitative Transfernotwendigkeiten, nicht nur die Anzahl bevorstehender Abgänge. Die Ampel soll zugleich das Bewusstsein der Führungskräfte stärken und eine Grundlage für die weitere Planung schaffen.

Grün bedeutete in seiner Erläuterung, dass kein relevantes Wissensverlustrisiko vorliegt. Bei gelben Fällen könne punktuelle Unterstützung sinnvoll sein. Bereits die dafür notwendige Klarheit herzustellen, sei nach seiner Erfahrung für viele Organisationen schwierig.

Transferprozess umsetzen

Als grundlegenden Ablauf stellte Keller folgende Schritte vor:

• Vorbereitungsgespräch
• Erstellung einer Wissenslandkarte
• Erstellung eines Transferplans
• Übergabe
• Abschluss

Dahinter stehen die Fragen, welches Wissen übertragen werden soll, für wen es relevant ist und wie der Transfer erfolgen kann.

Die Wissenslandkarte dient zunächst dazu, einen Überblick über das Wissen und die Tätigkeit der ausscheidenden Person zu gewinnen. Anschließend werden darin geschäftlich relevante Aspekte markiert, die der Organisation nicht verloren gehen sollen. Daraus entsteht der Transferplan. Wissensgebende Person, Führungskraft und gegebenenfalls Wissensnehmende legen fest, wer welche Inhalte benötigt und welche Transfermethode geeignet ist.

Hilfe zur Selbsthilfe bereitstellen

Leitfäden, Leit- und Vertiefungsfragen sowie digitale Lerninhalte sollen die Beteiligten durch den Prozess führen. Keller beschrieb Videos und weitere Materialien als Voraussetzung dafür, viele Personen gleichzeitig erreichen zu können. Ziel ist, nicht jede Erklärung und Anleitung in einer individuellen Begleitung wiederholen zu müssen.

Methoden weiterentwickeln

Als Beispiele für Transfermethoden wurden Audioaufnahmen mit anschließender Transkription und Dokumenterstellung sowie die Nutzung von OneNote genannt. Welche Methoden geeignet sind, sei unternehmensspezifisch.

KI wurde als mögliches Werkzeug eingeordnet, nicht als Voraussetzung des Ansatzes. Ihre Nutzung soll sich daran orientieren, welche Anwendungen im jeweiligen Unternehmen verfügbar und für den konkreten Transfer geeignet sind.

Warum Wissenstransfer nicht selbstverständlich verankert wird

Auf Kellers Frage nach Umsetzungshürden wurde zunächst die Ausgangsannahme relativiert. Jochen gab zu bedenken, dass nicht jeder Abgang einen relevanten Wissensverlust bedeute. Transformation, Automatisierung oder der Wegfall bisheriger Aufgaben könnten dazu führen, dass bestimmte Kenntnisse künftig weniger gebraucht werden. Aus Sicht von Wissensmanagement-Fachleuten erscheine das Problem möglicherweise größer oder eindeutiger als im betrieblichen Alltag.

Keller stimmte zu, dass nicht jede ausscheidende Person ein Wissensverlustrisiko darstelle. Gerade deshalb brauche es die vorgelagerte Unterscheidung durch die Transferampel.

Weitere Beiträge verwiesen auf Ressourcenknappheit und konkurrierende Prioritäten. In kleineren Unternehmen gebe es häufig keine eigens zuständige Person. Recruiting könne angesichts fehlender Fachkräfte höher priorisiert werden als Wissenssicherung. Außerdem funktioniere der Alltag oft noch irgendwie, sodass der Handlungsdruck nicht ausreiche.

In der Diskussion wurde auch die Verbindung von Offboarding und Onboarding betont. Eine gute Übergabe könne die Einarbeitung erleichtern. Als konkretes Gegenbeispiel zu unstrukturierten Abgängen schilderte ein Teilnehmer eine zweimonatige Überschneidung mit seiner Nachfolgerin. Obwohl es kein ausgearbeitetes Konzept gegeben habe, habe sie Tätigkeiten unmittelbar kennenlernen können; spätere Rückfragen seien nach seiner Darstellung ausgeblieben. Der Bericht zeigte damit eine funktionierende Übergabe durch zeitliche Überlappung, nicht durch das vorgestellte Angebot.

Das Angebot eines externen Wissenstransfermanagements

Keller entwickelte daraus sein Angebot für kleine und mittlere Unternehmen. Das externe Wissenstransfermanagement soll mit einer schmalen internen Schnittstelle auskommen. Diese ist ausdrücklich nicht als intern ausgebildete Transfermoderation gedacht, sondern beispielsweise als Ansprechperson im Personalbereich. Als überschlägigen Aufwand nannte er etwa vier Stunden pro Monat.

Initialisierung und Jahresplanung

Zum Einstieg sollen die Voraussetzungen im Unternehmen geklärt und eine interne Startseite mit Informationen zum Vorgehen aufgebaut werden. Über die interne Schnittstelle werden Führungskräfte eingebunden und Transferbedarfe mithilfe der Ampel erfasst.

Daraus entsteht eine gemeinsam vereinbarte Jahresplanung. Für die einzelnen Fälle wird entschieden, ob ein selbstständiger Transfer genügt oder externe Begleitung erforderlich ist. Eine vorhandene Nachfolgeplanung soll berücksichtigt werden, damit vorgesehene Wissensnehmende frühzeitig einbezogen werden können.

Im vorgestellten Angebot sollen über ein Jahr ungefähr fünf Fälle angeleitet begleitet werden. Gleichzeitig soll das Unternehmen die Ampellogik, die Jahresplanung und den weiteren Ablauf einüben. Die Begleitung ist virtuell vorgesehen; Vor-Ort-Termine seien in diesem Modell finanziell nicht darstellbar.

Werkzeuge und Dokumentation

Bereitgestellt werden Software für Wissenslandkarten und Transferplanung sowie digitale Lerninhalte. Keller grenzte die Funktion der Software mehrfach ab: Sie unterstützt den Prozess, soll aber nicht zum zentralen Ablageort der übertragenen Wissensinhalte werden.

Die Dokumentation verbleibt grundsätzlich in den eigenen Systemen der Organisation. In der Vorbereitung wird geklärt, welche Ablagen und Werkzeuge dafür geeignet sind.

Zum Abschluss zeigte Keller die Software als projektbezogene Anwendung mit Logins, methodischer Unterstützung und einem als Excel exportierbaren Transferplan. Die Wissenslandkarte bietet eine Übersicht über relevante Aspekte; eine Suchfunktion zur Erschließung der Unternehmensdokumentation wurde ausdrücklich verneint.

Rückfragen zu Nutzung, Verantwortung und Akzeptanz

Eine zentrale Rückfrage betraf die spätere Auffindbarkeit: Auch wenn Wissen dokumentiert sei, könnten Beschäftigte Monate später Schwierigkeiten haben, die richtigen Informationen zu finden. Keller verwies auf die bedarfsorientierte Transferplanung und darauf, wichtige Informationsquellen in der Wissenslandkarte zu erfassen. Die weitergehende Frage der langfristigen Erschließung wurde damit jedoch nicht vollständig aufgelöst.

Weitere Nachfragen betrafen die interne Verantwortung für selbstständig bearbeitete Fälle. In der Diskussion wurde angeregt, schon bei der Initialisierung deutlich zu beschreiben, welche Aufgaben bei der internen Schnittstelle verbleiben. Keller erläuterte, dass zusätzliche Fälle die bereitgestellten Werkzeuge nutzen könnten, ohne dass sie deshalb automatisch extern begleitet würden.

Zur Bereitschaft ausscheidender Beschäftigter verwies Keller auf seine Erfahrungen: Wenn der Prozess verständlich erklärt und kommunikativ sauber gestaltet werde, erlebten die Beteiligten die Beschäftigung mit ihrem Wissen häufig als Wertschätzung. Die oft diskutierten Widerstände begegne er in seinen begleiteten Fällen nach eigener Darstellung kaum. Dies blieb ein Erfahrungsbericht, keine allgemeine Aussage über sämtliche Transfersituationen.

Rückmeldungen und offene Erprobungsfragen

Positiv hervorgehoben wurde, dass das Angebot konkrete Handlungsfähigkeit statt einer bloßen Problembeschreibung vermitteln könne. Strukturierte Leitfragen, Werkzeuge und ein klarer Ablauf könnten Unternehmen den Einstieg erleichtern.

Als Weiterentwicklungsanregungen wurden genannt:

• Eine umfangreiche FAQ sollte Leistungsumfang, Zuständigkeiten und mögliche Anschlussleistungen erklären.
• Praxisbeispiele könnten das Angebot anschaulicher machen.
• Zusatzleistungen und Variationsmöglichkeiten sollten erkennbar sein.
• Kooperationen mit bestehenden Personaldienstleistern könnten den Zugang zu Unternehmen erleichtern.
• Die vorgesehene Zahl begleiteter Fälle sollte anhand praktischer Rückmeldungen überprüft werden.

Ein weiterer positiver Punkt war die Verbindung von Wissenslandkarte und Prozessanleitung: Der Nutzen liege nicht nur in einem Mindmapping-Werkzeug, sondern im darin abgebildeten Vorgehen.

Die Session endete mit der Ermutigung, das Konzept auszuprobieren. Ein Umsetzungsergebnis oder eine Überprüfung seiner Wirksamkeit lag in der Diskussion noch nicht vor. Offen blieb insbesondere, wie gut der vorgesehene Unterstützungsumfang zum tatsächlichen Bedarf der Unternehmen passt.

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