Gkc25-Session: Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement

Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Karsten Ehms, Benjamin Nakhosteen, Lothar Maier
Datum	24.10.2025
Zeit	13:00 bis 13:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Zur Würdigung des 25-jährigen Jubiläums der GfWM haben ausgewählte Praxsisvertreter langfristige Rückblicke auf das Wissensmanagement 'ihrer' Unternehmen beigetragen. Ausgewählte(!) Aspekte werden wir in diesem Panel herausgreifen und zur Diskussion stellen.

Das Panel blickt auf langjährige Erfahrungen mit Wissensmanagement bei Bosch, thyssenkrupp Steel und Siemens zurück. Im Mittelpunkt stehen die Verstetigung von Wissensarbeit, die Entwicklung von Communities, der Umgang mit Plattformwechseln und die Frage nach nachweisbarem Nutzen. Die Diskussion zeigt unterschiedliche Wege, Wissensteilung im Arbeitsalltag zu verankern: durch offene Systeme, selbstorganisierte Zusammenarbeit und wissensorientierte Führung. Zugleich werden Grenzen rein technischer Lösungen und isolierter Wirtschaftlichkeitsmessungen deutlich.

Anlass und Aufbau des Panels

Karsten Ehms erläutert zunächst den Titel: Zum 25-jährigen Bestehen der GfWM wurde eine Festschrift beziehungsweise Sammlung mit langfristigen Rückblicken vorbereitet. Drei Industrievertreter hatten dafür Beiträge verfasst; Benjamin Nakhosteen und Lothar Maier nehmen am Panel teil, Manfred Langen ist nicht anwesend. Ehms beschreibt die anwesende Erfahrungsbasis deshalb augenzwinkernd als 75 statt 100 Jahre. Zugleich verweist er auf Maiers Beitragstitel über 100 Jahre Wissensmanagement bei Bosch.

Die Session beginnt mit moderierten Fragen nach Wendepunkten, organisatorischer Verankerung und dem Fortbestand von Arbeitskreisen über Infrastrukturwechsel hinweg. Anschließend öffnet Ehms die Runde für das Publikum. Die Fragen führen von Nutzenmessung und Community-Ergebnissen zur Integration in tägliche Arbeitsprozesse und zur Rolle von Führungskräften. Zum Abschluss wird eine praktische Übung zur Veranschaulichung des Nutzens von Wissensaustausch angesprochen.

Social Collaboration als Wendepunkt

Für Lothar Maier war die Einführung von Social Collaboration bei Bosch um 2013/2014 ein bedeutender Einschnitt. Begleitend wurde in Kultur, Training und die Befähigung der Beschäftigten investiert. Eine gemeinsam zugängliche Plattform erleichterte Kommunikation über organisatorische Grenzen hinweg. Profile mit Angaben zur Expertise und früheren Tätigkeiten machten Personen auffindbar; Communities und Foren ermöglichten den Austausch über gemeinsame Probleme.

Was zuvor als ressourcenabhängige Bottom-up-Initiative betrieben worden war, erhielt damit Unterstützung von oben und wurde stärker zum Arbeitsalltag. Maier sieht darin einen erheblichen Beitrag zur Kultur des Wissensteilens.

Nakhosteen beschreibt für thyssenkrupp Steel einen anderen Verlauf. Office 365 bereitete die technische Grundlage vor, doch erst die Coronazeit brachte einen breiten Schub für virtuelle Zusammenarbeit. Chats und gemeinsam genutzte Dokumente verbanden persönlichen Austausch mit technischen Möglichkeiten. Verschriftlichung war dadurch weniger Zusatzaufwand, sondern Teil ohnehin stattfindender Prozesse.

Ehms fragt ausdrücklich nach der Reichweite dieser Transparenz. Nakhosteen beschreibt die Entwicklung als Kultur von unten: zunächst in Teams, aber auch teamübergreifend und in größeren Communities. Unternehmensweite Offenheit entstand somit nicht automatisch mit der Einführung der Werkzeuge. Als Schattenseite blieb nach seiner Darstellung die dichte Folge virtueller Termine ohne frühere Wegezeiten bestehen.

Communities leben von konkretem Bedarf

Maier unterscheidet traditionelle Arbeitskreise bei Bosch von der späteren Idee, deren Arbeit transparent zugänglich zu machen. Eine frühe Initiative ging von drei Werken mit Fertigungsproblemen aus. Gemeinsam mit Fertigungsentwicklung und Normenstelle entstand ein Arbeitskreis, dessen Richtlinien auf einer Plattform veröffentlicht wurden. Interessierte konnten Ergebnisse finden, ohne persönliche Kontakte zu einem geschlossenen Kreis zu benötigen.

Einige dieser aus konkretem Bedarf entstandenen Gruppen bestehen nach Maiers Darstellung seit rund 30 Jahren und erarbeiten weiterhin Richtlinien und verbindliche Regeln. Ihre Stärke liegt für ihn in der intrinsischen Motivation: Die Beteiligten profitieren unmittelbar von der Zusammenarbeit.

Anders verlief der Versuch, strategisch identifizierte Themen von oben mit Arbeitskreisen zu besetzen. Nach einer Befragung von Entwicklungsleitern wurden fünf Themen ausgewählt. Die delegierten Mitglieder sahen jedoch nicht unbedingt einen eigenen Nutzen; entsprechend groß waren Widerstände und Betreuungsaufwand. Ob diese Gruppen noch bestehen, lässt Maier offen.

Nakhosteen berichtet ebenfalls von Communities, die von einzelnen engagierten Personen abhängig waren. Eine konzernweite Wissensmanagement-Community traf sich gelegentlich, stand und fiel aber mit den Menschen, die sie organisierten.

Demografischer Druck verändert den Wissenstransfer

Bei thyssenkrupp Steel bestand Wissensmanagement zunächst vor allem aus Weiterbildung mit internen Trainern. Nakhosteen nennt außerdem das betriebliche Vorschlagswesen als angrenzenden Ansatz. Altersbedingte Austritte und Methoden wie Wissenstransfer und Wissensstafette verschafften dem Thema breitere Aufmerksamkeit.

Führungskräfte reagierten teilweise mit dem Versuch, möglichst viel Wissen zu verschriftlichen und abzuspeichern. Daraus entstanden häufig Datenfriedhöfe. Dennoch bewertet Nakhosteen diese Phase nicht ausschließlich negativ: Beschäftigte sammelten Erfahrungen mit Wissensmanagement, und das Thema wurde in weiteren Bereichen aufgegriffen.

Ein späterer Wendepunkt entstand durch mehr erforderliche Transfers bei gleichzeitig sinkenden HR-Kapazitäten. Die Zahl der Wissenstransferbegleitenden ging von zehn auf zwei beziehungsweise anderthalb zurück. Dies führte zu stärkerer Automatisierung der Methode, mehr Selbststeuerung und zur Befähigung von Multiplikatoren.

Plattformwechsel brauchen Begleitung und Auswahl

Ehms fragt nicht nur nach neu eingeführten Lösungen, sondern auch nach abgeschalteten Systemen. Maier betont, dass langjährige Communities Infrastrukturwechsel nicht ohne Reibungsverluste überstehen. Entscheidend sei, wo ihre Daten liegen und wer eine Migration unterstützt.

Bosch hatte zunächst eine selbst entwickelte Plattform. Beim Wechsel zu Social Collaboration wurden Communities zentral beim Umzug begleitet. Die Unterstützung umfasste Datenübernahme, Community Management und die Nutzung neuer Instrumente für virtuelle Zusammenarbeit.

Ein weiterer anstehender Wechsel wirft erneut Fragen auf. Dokumente lassen sich vergleichsweise einfach kopieren; bei Wikis, Einträgen und anderem plattformspezifischem Inhalt ist die Überführung schwieriger. Maier verbindet dies mit einer Relevanzprüfung: Nach Jahrzehnten muss nicht alles aktiv verfügbar bleiben. Manche Inhalte können abgegeben oder archiviert werden.

Nakhosteen beschreibt für thyssenkrupp Steel eine eher pragmatische Strategie: Inhalte wurden in den vergangenen Jahren ohne umfassendes Aufräumen in recherchierbare Archive migriert. Positiv bewertet er vor allem, dass die frühere reine Technikorientierung zurückgetreten sei.

Nutzenmessung zwischen Wirtschaftlichkeit und Selbstprüfung

Eine Publikumsfrage richtet sich auf den Mehrwert von Communities und geeignete Kennzahlen. Maier berichtet von einer etwa zehn Jahre zurückliegenden Bewertung eines Entwicklungsarbeitskreises mit der NAUS-Methode, einer nutzenorientierten Wirtschaftlichkeitsschätzung. In zwei Workshops schätzten unterschiedliche Stakeholder Aufwände und Einsparungen. Trotz abweichender absoluter Zahlen ergab sich dasselbe Verhältnis von 1:9: Nach dieser Schätzung stand jedem investierten Euro ein neunfacher Nutzen gegenüber.

Maier hält die Methode für zu aufwendig, um sie regelmäßig flächendeckend einzusetzen. Das Beispiel zeige aber, dass Austausch wirtschaftlich wirksam sein könne, auch wenn Einsparungen nicht auf der Kostenstelle der Beteiligten sichtbar werden. Als Ergebnisse nennt er gemeinsame Richtlinien, vermiedenen Ausschuss sowie die Auswahl von Standardmaschinen, Lieferanten und Materialien.

Nakhosteen berichtet dagegen von einem ausführlichen White Paper zur Nutzenbegründung, das wenig Wirkung entfaltete. Nach seiner Erfahrung kann die Forderung nach Wirtschaftlichkeitsnachweisen auch Ausdruck grundsätzlicher Ablehnung sein. Als drastischen Perspektivwechsel verweist er auf Überlastung, Burnouts und Herzinfarkte in Bereichen, die mit Wissensverlust und personellen Abgängen nicht zurechtkommen. Er kennzeichnet diese Größen zugleich als spät reagierend und von vielen Faktoren beeinflusst; sie sind damit kein eindeutiger isolierter Wirkungsnachweis.

Ehms ergänzt Reifegradmodelle, Vernetzung und bereichsübergreifende Abstimmung als mögliche Messansätze. Dabei unterscheidet die Diskussion zwischen dem Zuordnen von Zahlen zu beobachtbaren Phänomenen und einer monetären Prognose vor einer Investition.

Für die eigene Überprüfung hält Nakhosteen konkrete Kennzahlen, etwa verringerte Einarbeitungszeiten, für sinnvoll. Je stärker Wissensmanagement jedoch in alltägliche Prozesse integriert ist, desto schwieriger wird es, seinen Anteil separat zu messen.

Ergebnisse von Communities sichtbar machen

Die Publikumsbeiträge erweitern die Nutzenfrage um konkrete Ergebnisse. Eine Person berichtet von Communities bei Roche Diagnostics, die vorhandene Analysekapazitäten standortübergreifend zugänglich machten. Vermiedene zusätzliche Investitionen an anderen Standorten dienten dort als verständlicher finanzieller Nutzenindikator.

Ein weiteres Beispiel betrifft den Aufbau von Communities in einem Unternehmen mit etwa 1.000 Beschäftigten. Die Gruppen sollen sich selbst organisieren, ihr Wissen aber auch an weitere Experten und die gesamte Organisation weitergeben. Wissensmanager unterstützen dies durch Formate wie Brownbag-Sessions und durch Hilfe bei der Präsentation von Ergebnissen.

Maier ergänzt Standardisierung, Bosch-Normen, Kolloquien, Schriftenreihen und veröffentlichte Erfolgsgeschichten als mögliche Resultate. Daneben beschreibt er Centers of Competence: von Stakeholdern gegründete Organisationseinheiten mit Budget, Kapazitäten, Auftrag und entsprechenden Befugnissen für übergreifende Themen.

Wissensarbeit in Abläufe und Führung integrieren

Auf die Frage nach langfristigen Spuren im Arbeitsalltag empfiehlt Nakhosteen einfache Mechanismen innerhalb bestehender Abläufe:

Meetings unmittelbar mitdokumentieren.
Die richtigen Personen regelmäßig zusammenbringen und Austausch ermöglichen.
Vertretungen so organisieren, dass Wissen bereits vor einem Ausscheiden geteilt wird.
Entscheidungen einschließlich ihrer Entstehung und Begründung festhalten.
Dokumentationsrollen im Team rotieren lassen.

Gerade die Entscheidungsbegründung ist ihm wichtig: Eine bloße Ergebnisliste erklärt später nicht, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Sein Beispiel einer Excel-Tabelle auf SharePoint kommentiert Ehms kritisch und warnt vor einem weiteren Wissensfriedhof. Einigkeit besteht dagegen über das Prinzip, Entscheidungswege nachvollziehbar zu machen.

Wissensorientierte Führung betrachtet Nakhosteen als besonders wirksamen Ansatz. Führungskräfte können Kultur, Prozesse, Lernen, Werkzeuge und lokale Strategie beeinflussen. Als pragmatischen Einstieg nennt er Qualifikationsmanagement: Führungskräfte sollen Qualifizierungen ihrer Teams besser planen und stärker als Lerncoaches handeln. Beratung setzt dabei an den Feldern an, die sie unmittelbar gestalten können.

Ehms benennt einen organisatorischen Widerspruch aus früheren Erfahrungen: Obwohl Wissensmanagement in Geschäftsprozesse gehöre, wurden Parallelprozesse aufgebaut, weil sich darüber Budget sichern ließ.

Offenheit und kontinuierliche Weiterentwicklung

Als größten langfristigen Hebel aus seinen Siemens-Erfahrungen nennt Ehms „Open by Default“: Systeme und Ablagen sind zunächst offen, statt standardmäßig abgeschottet. Solche Voreinstellungen erleichtern den Zugang und machen zugleich Vorbehalte gegenüber Wissensteilung sichtbar. Offenheit unterstützt nach seiner Darstellung außerdem die Nutzung von Suchwerkzeugen und darauf aufbauenden Anwendungen.

Maier betont abschließend die Notwendigkeit ständiger Anpassung. Plattformwechsel, Kostenentscheidungen, auslaufender Support und neue Entwicklungen wie KI verhindern einen dauerhaften Endzustand. Wissensmanagement müsse deshalb fortlaufend prüfen, wie Zusammenarbeit unter veränderten Bedingungen verbessert werden kann.

Zum Schluss nennt ein Teilnehmer eine Turmbauübung, bei der mehrere Gruppen über aufeinanderfolgende Runden Erfahrungen austauschen und ihre Ergebnisse verbessern. Sie soll den Nutzen geteilter Lösungen anschaulich machen. Die Runde greift die Idee einer offenen Variante auf; eine ausgearbeitete Umsetzung wird im Panel nicht vorgestellt.