Gkc25-Session: Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices

Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Victoria Köstner
Datum	23.10.2025
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Lessons Learned - wenn sie überhaupt dokumentiert werden - landen viel zu häufig auf dem Datenfriedhof. Niemand liest sich das jemals mehr durch. Kein weiteres Projekt darf aus den Erfahrungen lernen, die vor ihnen bereits gemacht wurde.
Ergo: Das Rad wird immer wieder neu erfunden. Fehler wiederholen sich. Ressourcen werden verschwendet. Kommt dir das bekannt vor? Oder hast du in deinem Unternehmen evtl. schon ein Erfolgsrezept?
Dann komm in unseren offenen Austausch und teile deine Erfahrungen. Gern bringe ich ein paar eigene Learnings und Lessons mit, um die Diskussion zu starten. Ganz im Sinne des diesjährigen Mottos Co-Creation bringen wir unsere Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Ideen zusammen, um die effektivsten Lösungen zu sammeln bzw. gemeinsam zu entwickeln. Am Ende der Session gehen wir alle mit neuen Ideen, Impulsen und Antworten nach Hause, wie wir zukünftig Projektwissen ganzheitlich bewahren können.
Ich freu mich auf den Erfahrungsaustausch mit euch!

Zusammenfassung

Victoria Köstner untersucht, warum dokumentierte Projekterfahrungen häufig nicht zu Lernen und Veränderungen führen. Ihr Ansatz verbindet faktenbasierte Analyse, erfahrungsbasierte Reflexion und die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse. Entscheidend sind nicht allein Datenbanken, sondern Zeit, Führung, geeignete Gesprächsformate und organisierter Wissenstransfer. Die anschließende Diskussion macht deutlich, dass Umfang und Verfahren zur jeweiligen Organisation passen müssen; insbesondere die Skalierung auf viele parallele Projekte bleibt eine offene Gestaltungsfrage.

Aufbau der Session

Die Session beginnt mit einer Beispielgeschichte über zwei zeitlich auseinanderliegende Projekte beim selben Kunden. Daran erläutert Köstner die Grenzen eines rein formalen Lessons-Learned-Abschlusses. Anschließend schildert sie ihren eigenen Weg zum Wissensmanagement und entwickelt einen ganzheitlichen Blick auf Mensch, Technik und Organisation.

Darauf folgen ein dreistufiges Vorgehen zur Sicherung von Projekterfahrungen, mögliche Ergebnisse und Formate des Transfers sowie ein Storytelling-Beispiel. Ein Canvas dient der kurzen Selbstreflexion, einzeln oder in kleinen Gesprächsgruppen. In der abschließenden Diskussion bringen Teilnehmende aus dem Raum und online Erfahrungen, Einwände und Praxisbeispiele ein. Wegen der größeren Gruppe als ursprünglich erwartet bleibt weniger Zeit für vertiefenden Austausch.

Dokumentiert ist nicht gleich gelernt

Die Einstiegsgeschichte handelt von John, einem IT-Projektleiter, der 2019 ein dreijähriges Projekt mit Kunde Z abschließt. Den vorgesehenen Meilenstein Lessons Learned erledigt er in einem einstündigen Teamtermin. Die vorbereiteten Folien werden bestätigt und auf SharePoint abgelegt. Danach nutzt kein weiteres Projekt das Dokument.

Sechs Jahre später startet Sonja aus dem Vertriebsbereich ein Digitalisierungsprojekt mit demselben Kunden. In der Geschichte gerät dieses Projekt sechs Monate in Verzug. Hintergrund sind frühere Schnittstellenprobleme, für die Johns Team unter Zeitdruck Workarounds gebaut hatte. Diese wurden weder ausreichend reflektiert noch in der Abschlussdokumentation festgehalten.

Köstner verdichtet das Problem in der Aussage: „Denn dokumentiert ist nicht gleich gelernt.“ Der formale Abschluss ersetzt weder die Auseinandersetzung mit Erfahrungen noch deren Weitergabe. Es fehlen Priorität und Zeit, die Vernetzung zwischen Entwicklung und Vertrieb sowie ein Prozess, der über das Ablegen von Unterlagen hinausgeht. Das Beispiel zeigt damit zwei getrennte Schwierigkeiten: Wichtiges Wissen wird nicht erfasst, und vorhandene Dokumentation erreicht spätere Projekte nicht.

Warum eine Datenbank allein nicht genügt

Köstner berichtet von einer selbst entwickelten Wissensdatenbank während ihres dualen Studiums der Wirtschaftsinformatik. In einem Bereich mit rund 100 Projektmitarbeitenden war ihr aufgefallen, dass verschiedene Teams ähnliche Fehler bearbeiteten. Die technische Lösung erhielt eine sehr gute akademische Bewertung, wurde praktisch jedoch nicht genutzt.

Auch Felder für Lernerfahrungen halfen nicht. Rückblickend benennt sie mehrere fehlende Voraussetzungen:

Die Führung unterstützte das Vorhaben verbal, lebte die Nutzung aber nicht sichtbar vor.
Die Betroffenen wurden vor der Einführung nicht nach ihren Bedürfnissen und Arbeitsabläufen gefragt.
Ein begleitendes Change Management fehlte.
Von Mitarbeitenden wurde erwartet, eigene Erfahrungen selbstständig zu reflektieren und für andere verständlich aufzuschreiben.

Ihr anschließendes Studium der Wirtschaftspsychologie und ihre weitere Beschäftigung mit dem Thema führten sie zu interviewartigen Situationen als Zugang zu Erfahrungswissen. Fragen und gemeinsame Reflexion helfen nach ihrer Darstellung, tieferliegende Erkenntnisse sichtbar zu machen.

Sie unterscheidet dieses Wissen von bereits explizierten Inhalten wie Lastenheften, Verträgen, Videos oder Podcasts. Erfahrungswissen zeigt sich dagegen unter anderem darin, wie Menschen Entscheidungen treffen, Lösungen finden und Risiken einschätzen.

Mensch, Technik und Organisation zusammen betrachten

Für Köstner benötigt Wissensmanagement eine Wissenskultur statt lediglich weitere Werkzeuge. Menschen müssen Erfahrungen reflektieren und teilen können. Die Organisation muss dafür Führung, Prozesse, Rollen und Zeit bereitstellen. Technik unterstützt diese Arbeit, ersetzt sie aber nicht.

Wissensmanagement beschreibt sie als Querschnittsfunktion zur Verbesserung wertschöpfender Prozesse. Wer beim Projektmanagement ansetzt, berührt zugleich Lern- und Fehlerkultur, Onboarding und Offboarding, Change Management und Organisationsentwicklung.

Ein konkretes Hindernis sind Projektlaufwerke, die nach Ablauf einer Frist aufgrund von Regulatorik oder Datenschutz geschlossen werden. Spätere Projekte können dann möglicherweise nicht mehr auf frühere Informationen zugreifen. Köstner empfiehlt, abhängig von den zulässigen Möglichkeiten wenigstens einen Projektsteckbrief zu erhalten: mit Kennzahlen, Ansprechpersonen, Kundenname und Angaben zum Gegenstand des Projekts. Wo möglich, können auch Projektberichte verfügbar bleiben.

Neben solchen Informationen braucht es Kontaktpunkte zwischen Projekten. In ihrem idealtypischen Lernkreislauf reflektieren Mitarbeitende Erfahrungen, teilen relevante Lehren mit anderen, und diese integrieren sie in ihre Arbeit. Häufig endet der tatsächliche Ablauf jedoch bereits beim Sammeln von Erfahrungen.

Drei Schritte vom Projektabschluss zur Veränderung

Köstner strukturiert die Bewahrung und Weitergabe von Projekterfahrungen in drei Schritte. Die in Unternehmen unterschiedlich verwendeten Begriffe Projekt-Debriefing, Lessons Learned und Retrospektive sind für sie weniger entscheidend als die Frage, was nach der Auswertung geschieht.

Faktenbasierte Analyse

Der erste Schritt vergleicht Soll und Ist anhand von Zahlen, Daten und Fakten. Mögliche Ergebnisse sind Projektsteckbrief und Projektbericht.

Ein Diskussionsbeitrag ergänzt Projektdatenbanken aus dem Consultingbereich: Formale Informationen und einzelne Lessons-Learned-Punkte ermöglichen die Recherche nach ähnlichen Themen oder demselben Kunden. Standardisierte Vorlagen können Vergleichbarkeit und Auffindbarkeit unterstützen. Köstner fragt dazu ausdrücklich, ob die Informationen tatsächlich gelesen werden und ob ihre Nutzung verfolgt wird.

Erfahrungsbasierte Reflexion

Der zweite Schritt betrachtet Erfahrungen auf Team-, Prozess-, Struktur- und Organisationsebene. Dafür braucht es Zeit und Raum; Köstner nennt beispielhaft einen Workshop-Tag. Ein Teilnehmer hält dagegen, dass ein solcher Aufwand in seinem Arbeitsbereich kaum durchsetzbar sei. Gesucht werde ein Mittelweg, der wichtige Erkenntnisse erfasst und ihre Weiterverwendung ermöglicht.

Als Ergebnisse der Reflexion nennt Köstner Geschichten und Anträge auf Veränderungen. Wenn etwa eine Schnittstelle oder ein Prozess Probleme verursacht hat, soll die Erkenntnis nicht nur beschrieben, sondern in einen Veränderungsbedarf übersetzt werden.

Umsetzung und Transfer

Für nachhaltige Veränderungen schlägt Köstner eine Koordinationsstelle vor, gegebenenfalls im PMO. Dort könnten Anträge eingehen und auf Relevanz geprüft werden. Je nach Thema wären Fachleute oder technische Expertise einzubeziehen. Anschließend könnte ein fachlicher Veränderungsprozess folgen.

Damit wird Transfer zu einem eigenen Prozessschritt: Erkenntnisse müssen an die passenden Stellen gelangen und Konsequenzen für die weitere Arbeit haben.

Geschichten erhalten den Erfahrungskontext

Am Beispiel der drei Schweinchen erläutert Köstner die Funktion von Storytelling. Würde lediglich die Schlussfolgerung festgehalten, könnte sie lauten, Backstein sei das beste Baumaterial. Dabei gingen jedoch Aspekte wie Zusammenarbeit, Kommunikation, Qualitätsanspruch, investierte Zeit und eingegangene Risiken verloren.

Die Geschichte transportiert somit mehr als eine isolierte Regel. Zugleich betont Köstner, dass Informationen auch im Unternehmenskontext ansprechend vermittelt werden sollten.

Als mögliche Transferformate nennt sie:

Digitale Formate wie Blogs, Poster und Podcasts.
Persönliche Austauschformate wie Communities of Practice, Projektmarktplätze, World Cafés und Fuckup Nights.
Informelle Begegnungen in der Kaffeeküche.

Ein Erfahrungsbericht aus der Runde beschreibt erzählende Gespräche mit Experten als aufwendig, aber wertschätzend. Durch Dialog und Emotionen seien auch vorher nicht bewusste Aspekte zugänglich geworden. Die Gespräche wurden per Video aufgezeichnet. Dieser Beitrag unterstreicht zugleich, dass tiefe Reflexion Ressourcen benötigt.

Selbstreflexion mit einem Canvas

Für die Arbeitsphase stellt Köstner ein Canvas bereit. Die Teilnehmenden sollen ihre eigene Organisation oder ein Auftragsunternehmen betrachten und einschätzen, wie dort Erfahrungswissen behandelt wird.

Die Fragen folgen dem Weg des Wissens:

Woran wird wichtiges Wissen in einem Projekt erkannt?
Wie wird es aufgedeckt und bewahrt?
Wie wird es geteilt und genutzt?
Wie nachhaltig ist das Verfahren?
Welche Rollen bestehen, und wie funktioniert der Umgang damit tatsächlich im Alltag?

Köstner verbindet dies mit einem Hinweis auf die Eingangsqualität: Was nicht angemessen reflektiert und festgehalten wird, kann auch später nicht sinnvoll aus einer Datenbank genutzt werden.

Diskussion: Skalierung, Relevanz und unterschiedliche Kulturen

Ein zentraler Einwand betrifft Organisationen mit Hunderten parallelen Projekten. Wenn alle Erfahrungen als Geschichten vermittelt würden, drohe Informationsüberflutung. Die Diskussion liefert dazu keine allgemeingültige Lösung, aber mehrere Ansätze.

Ein Onlinebeitrag plädiert dafür, Wissen nicht ausschließlich entlang von Projekten zu bewahren, sondern auch entlang von Unternehmensfunktionen, Netzwerken und Prozessen. Eine Kultur des Teilens müsse mit bewahrbaren Formaten und einer kuratierenden Rolle verbunden werden.

Ein weiterer Beitrag beschreibt eine bedarfsorientierte Vorgehensweise: Über Intranetumfragen wird erhoben, zu welchen Themen andere Teams Erfahrungen oder Antworten benötigen. Thematische Business-Teams bündeln den Austausch. Nicht jede Erkenntnis ist für alle relevant.

Andere Wortmeldungen betonen die Grenzen selbstständiger Verschriftlichung. Gerade unerfreuliche Erfahrungen würden möglicherweise nicht offengelegt. Interviews könnten helfen, verlangten aber klare Zuständigkeiten. Außerdem sei der Kontext eines späteren Projekts nicht identisch mit dem ursprünglichen; im Dialog ließen sich Varianten oft schneller klären als durch umfassende Dokumentation.

Dem pauschalen Urteil, Organisationen hätten dafür keine Zeit, widerspricht ein abschließender Beitrag. Ressourcen und Kultur seien unterschiedlich. Als Praxisbeispiel wird ein Automobilzulieferunternehmen genannt: Projektanträge mussten ausweisen, auf welchen früheren Forschungen oder Projekten sie aufbauten. Abschlusspräsentationen wurden verschriftlicht; anschließend konnten Dokumente genutzt oder beteiligte Personen angesprochen werden. Das Verfahren habe zur hierarchischen Kultur dieses Unternehmens gepasst.

Einladung zum weiteren Austausch

Zum Abschluss verweist Köstner auf eine neu aufzubauende Fachgruppe in der GfWM zur Sicherung, Bewahrung und Weitergabe von Wissen in Projekten. Sie lädt Interessierte ein, ihre E-Mail-Adresse zu hinterlassen. Als mögliche Form nennt sie einen Austausch etwa alle drei Monate.

Die Einladung knüpft an die offene Diskussion an: Was in einer Organisation funktioniert, muss nicht in einer anderen passen. Die Fachgruppe soll Raum bieten, Erfahrungen zu vertiefen und sich gegenseitig zu inspirieren.