Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?

WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Dr. Pavel Kraus
Datum	24.10.2025
Zeit	10:00 bis 10:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Session

Die Session untersucht, wie eine Wissensmanagementstrategie mit den Zielen einer Organisation und dem KM Storytelling Canvas zusammenhängt. Dr. Pavel Kraus vertritt die These, dass eine Wissensmanagementstrategie im Kern eine Geschäftsstrategie ist, die durch Wissensmanagementmethoden unterstützt wird. Im Austausch mit den Teilnehmenden geht es um nachvollziehbare Problemketten, die Auswahl geeigneter Werkzeuge und die organisatorische Verankerung von Wissensmanagement. Die Diskussion zeigt zugleich unterschiedliche Erfahrungen mit Zuständigkeitsgrenzen, Führungskräften und der Verwendung des Begriffs Wissensmanagement.

Aufbau und Verlauf der Session

Die Session knüpft an eine Veranstaltung vom Vortag an, an der die meisten Anwesenden teilgenommen hatten. Deshalb verzichtet Kraus auf eine ausführliche Wiederholung. Den Einstieg bilden zwei Fragen zum Canvas: Warum sollte ein ausgefülltes Canvas nicht unmittelbar einer Geschäftsführung gezeigt werden? Und wie lässt es sich füllen, wenn die Organisation und ihre Prozesse noch nicht ausreichend bekannt sind?

Anschließend stellt Kraus seine These zur Wissensmanagementstrategie zur Diskussion. Beiträge aus Unternehmen, einer Behörde, Wirtschaftskanzleien und der Entwicklungszusammenarbeit bringen unterschiedliche Anwendungskontexte ein. Der Austausch führt von der Argumentation gegenüber Führungskräften über die Werkzeugauswahl und bereichsübergreifende Zusammenarbeit bis zur organisatorischen Positionierung des Wissensmanagements. Zum Schluss werden seine Integration in Geschäftsprozesse und die Bedeutung von Wissen gegenüber Information behandelt. Kraus verweist abschließend auf verschiedene Modelle zur Begriffsklärung.

Das Canvas: Vorbereitung einer Geschichte und Unterstützung des Dialogs

Ein vollständig ausgefülltes KM Storytelling Canvas kann nach Kraus so viele Informationen enthalten, dass es Gesprächspartner überfordert. Für ein Gespräch mit einer Führungskraft soll deshalb nicht die gesamte Darstellung präsentiert werden. Stattdessen wird ein einzelner Pfad durch die relevanten Elemente ausgewählt. Aus einem umfangreichen Canvas könnten mehrere unterschiedliche Geschichten entstehen.

Entscheidend ist, welche Themen auf der Agenda des jeweiligen Gegenübers stehen. Die Geschichte verbindet ein Wissensmanagementproblem in einer logischen Abfolge mit einem dringenden Problem oder Ziel der Führungskraft. Ihre Elemente sollen auf tatsächlich geschehenen und bekannten Vorgängen in der Organisation beruhen, nicht auf theoretisch erfundenen Annahmen.

Eine Teilnehmerin schlägt eine andere Verwendung vor: Sie möchte das Canvas gemeinsam mit zwei Bereichsleitungen bearbeiten, um Schwierigkeiten beim Übergang von Digitalisierungsprojekten in den Betrieb zu untersuchen. Kraus begrüßt diesen Ansatz ausdrücklich. Seine Warnung vor dem Zeigen bezieht sich auf die fertige, informationsreiche Darstellung, nicht auf das gemeinsame Erarbeiten. Als Workshop- oder Dialogunterstützung kann das Canvas schrittweise aufgebaut und erläutert werden.

Organisationswissen gemeinsam erschließen

Wer die Organisation noch nicht ausreichend kennt, muss die benötigten Zusammenhänge zunächst ermitteln. Kraus nennt dafür zwei Wege: gemeinsames Erarbeiten mit den Beteiligten und das Sammeln von Informationen durch „Scouting“. Wenn ein offener Workshop nicht möglich ist, können etwa Gespräche beim Mittagessen oder in Kaffeepausen Hinweise auf konkrete Ereignisse und Probleme liefern.

Das Beispiel des Berliner Stromnetzausbaus zeigt, wie bereits eine mündliche Problembeschreibung viele Elemente für ein Canvas enthalten kann. Eine Teilnehmerin verbindet das große Ausbauziel mit schnellerer Einarbeitung, bevorstehenden Ruheständen und Innovationskraft. Kraus weist darauf hin, dass sich diese Elemente zunächst aufschreiben und anschließend gemeinsam ordnen lassen.

Dabei entstehen weiterführende Fragen: Welche Voraussetzungen braucht erfolgreiches Onboarding? Welche vorgelagerten Schwierigkeiten verhindern es? So wird die Verbindung zwischen dem übergeordneten Ziel und den darunterliegenden Problemen schrittweise präzisiert. Kraus beschreibt mangelndes Wissen als unterste Ebene; darüber können weitere Ursachen und Auswirkungen liegen.

Geschäftsziele statt Wissensmanagement als Selbstzweck

Anlass für die Strategiediskussion war für Kraus ein Austausch in der SIKM-Community. Die dortigen Beiträge zum Thema Wissensmanagementstrategie empfand er als unscharf, weil früh über Werkzeuge und Communities gesprochen worden sei. Dem setzt er eine einfache These entgegen: Wissensmanagementstrategie bedeutet, die Geschäftsstrategie mit Wissensmanagementmethoden zu unterstützen.

Ein Beispiel aus den erwähnten Guidelines veranschaulicht dies. Die relevanten Probleme der Führungskraft lauten dort: Ein Produkt wurde vom Markt nicht akzeptiert, und Marketingausgaben sowie Erwartungen waren zu hoch. Wissensmanagement müsse einen Weg finden, genau diese Probleme anzugehen.

Die Teilnehmerin aus dem Kontext des Berliner Stromnetzausbaus argumentiert entsprechend über den Beitrag kürzerer Einarbeitungszeiten zum Unternehmensziel. Eine mögliche Halbierung der Einarbeitungszeit dient ihr als Argumentationsansatz, ist aber noch nicht zahlenmäßig belegt. Da sie die oberste Führungsebene nicht direkt erreicht, spricht sie zunächst mit der darunterliegenden Ebene über deren jeweilige Beiträge zum Gesamtvorhaben. Sie berichtet, dass diese Argumentation nach längerer Überzeugungsarbeit zunehmend Wirkung zeigt.

Erst Probleme verstehen, dann Methoden auswählen

Kraus warnt davor, beim Ausfüllen des Canvas zu schnell Lösungen einzutragen. Zunächst sollen die Bedürfnisse der Führungskraft und die logische Verbindung der Probleme geklärt werden. Er verweist auf eine Darstellung vom Vortag mit Manfred: Im ersten Teil ging es ausschließlich darum, den Bedarf des Managers zu verstehen; im zweiten wurden die Probleme hierarchisch geordnet, weiterhin ohne Lösungen zu diskutieren.

Erst danach beginnt die Auswahl aus den verfügbaren Wissensmanagementmethoden. Als Beispiel nennt Kraus den Werkzeugkasten Wissensmanagement von Angelika. Nicht die Menge verfügbarer Werkzeuge sei die eigentliche Schwierigkeit, sondern die Entscheidung, welches Werkzeug zum konkreten Problem passt.

Ein Diskussionsbeitrag ergänzt, dass ähnliche Projekte nicht automatisch dieselben Methoden benötigen. Beteiligte Personen, Projektkultur und Zeitpunkt können die Eignung verändern. Best Practices und Lessons Learned dienen daher der Anregung, ersetzen aber keine situationsbezogene Prüfung.

Kraus illustriert dies mit einem Start-up, das seine E-Mail-Kommunikation ersetzen wollte. Trello erwies sich nach kurzer Zeit als zu kompliziert; Slack funktionierte für die Beteiligten besser. Das Beispiel unterstreicht die Abhängigkeit der Werkzeugwahl von der tatsächlichen Nutzung.

Zuständigkeitsgrenzen und informelle Zusammenarbeit

Ein Teilnehmer aus einer Behörde betont, dass Wissensmanagement über bestehende Zuständigkeiten hinausdenken müsse. Es berühre Prozessmanagement, Personalmanagement und viele einzelne Abläufe. Dafür brauche es den Mut, auch mögliche Irritationen anderer Bereiche auszuhalten.

Die Erfahrungen im Raum fallen unterschiedlich aus. Eine Teilnehmerin berichtet, dass ihre Führungskraft eine vorbereitete Ist-Analyse aus Sorge vor Überschneidungen mit anderen Zuständigkeiten ausgebremst habe. Informelle Kontakte zum Prozessmanagement, Projektmanagement, Kommunikationsteam und KI-Team seien dagegen positiv aufgenommen worden. Daraus hätten sich regelmäßige Gespräche und konkrete Beratungsanfragen entwickelt.

Eine andere Teilnehmerin schildert eine gegenteilige Erfahrung aus einer Wirtschaftskanzlei. Nach dem Aufbau von Personalentwicklung und Wissenstransfer entstanden Konflikte mit einer neu eingestellten Personalleitung. Sie zog sich schließlich aus diesem Aufgabenbereich zurück; der Wissenstransfer wurde danach nach ihrer Darstellung nicht in gleicher Weise fortgeführt.

Damit bleibt die Diskussion differenziert: Bereichsübergreifende Arbeit kann willkommen sein, aber auch an einzelnen Personen, Rollenverständnissen und organisatorischen Rahmenbedingungen scheitern.

Konkrete Schwierigkeiten statt abstrakter Etiketten

Kraus kritisiert Befragungen, die mit Fragen nach dem Stand des Wissensmanagements beginnen. Menschen könnten mit dem Begriff häufig wenig anfangen. Gespräche sollten stattdessen ihre Probleme, Ziele und gewünschten Entwicklungen erfassen. Die Übersetzung in eine Wissensproblematik sei anschließend Aufgabe der Wissensmanagerinnen und Wissensmanager.

Eine Teilnehmerin relativiert dies anhand ihrer eigenen Erfahrung. Durch Gespräche und Vorstellungen in Teamrunden habe sie den Begriff über längere Zeit verständlich gemacht und mit bereits bestehenden Aktivitäten verbunden. Inzwischen kämen konkrete Problemanfragen aus unterschiedlichen Bereichen. Eine Ist-Analyse könne deshalb sinnvoll sein, wenn die Beteiligten den Begriff bereits verstehen.

Auch pauschale Bezeichnungen wie Kommunikation oder Führungskultur reichen Kraus nicht aus. Er berichtet von einem Vorschlag zum Wissenstransfer zwischen der Untersuchung defekter Insulinpens und der Entwicklung bei Disetronic. Eine Führungskraft habe den Vorschlag mit der Begründung abgelehnt, es handle sich um ein Führungsproblem. Für Kraus löst diese Umbenennung nichts: Entscheidend bleibe, genau zu untersuchen, wo der Transfer stockt und woran gearbeitet werden muss.

Organisatorische Verankerung nahe an der Wertschöpfung

Aus seiner Erfahrung als Knowledge Networking Officer bei Roche Diagnostics leitet Kraus eine klare persönliche Präferenz ab. Wissensmanagement sollte als Stabsfunktion an eine operative Bereichsleitung angebunden sein, insbesondere in Verkauf, Marketing oder Forschung und Entwicklung. Als zweitbeste Möglichkeit nennt er Prozess- oder Projektmanagement. Qualität, Personal, Kommunikation und besonders IT bewertet er deutlich ungünstiger.

Sein damaliger Auftrag umfasste sowohl die Untersuchung der Rolle von Wissensmanagement in einer globalen Organisation als auch die konkrete Verbesserung des Projektmanagements in Forschung und Entwicklung. Damit war ein operatives Problem Ausgangspunkt seiner Arbeit.

Ein Teilnehmer widerspricht der pauschalen Abwertung anderer Zuordnungen anhand einer erfolgreichen Kombination von stellvertretender Geschäftsführung, Prozessmanagement und Qualitätsmanagement. Beim Ausbau auf weitere Flughäfen habe er die Notwendigkeit ausgebildeten Personals begründet. Entscheidend seien die direkte Anbindung an den Geschäftsführer und klare Rollen gewesen. Die Diskussion stellt Kraus’ Position damit einer Erfahrung gegenüber, in der die Kombination mit Qualität und Prozessen gut funktionierte.

Wissensmanagement in Geschäftsprozesse integrieren

Eine Teilnehmerin aus der Entwicklungszusammenarbeit fragt, ob eine eigenständige Wissensmanagementstrategie noch nötig sei, wenn ein Unterstützungsprozess seinen Beitrag zu allen Kernprozessen bereits ausgearbeitet habe.

Kraus bestätigt grundsätzlich diese Überlegung. Er beschreibt vier Wissens- und Informationsprozesse:

Wissen zu Wissen
Wissen zu Information
Information zu Information
Information zu Wissen

Wer diese Prozesse in die normalen Abläufe integriere, habe Wissensmanagement aus seiner Sicht vollständig umgesetzt. In diesem Verständnis könne es als eine andere Art von Prozessmanagement betrachtet werden.

Als Ergänzung wird eine übergeordnete Beschreibung vorgeschlagen, die den Beitrag zu den Unternehmenszielen erklärt und etwa neuen Bereichsleitungen Orientierung bietet. Kraus hält dies situationsabhängig für hilfreich. Er betont zugleich den praktischen Ursprung seiner Modelle und die Bedeutung von Geschichten, um aus bereits Erreichtem zu lernen.

Schlussfolgerungen für die Praxis

Aus der Diskussion ergeben sich folgende Ansatzpunkte:

Mit den konkreten Problemen und Zielen der Beteiligten beginnen, nicht mit einer Werkzeugliste.
Die Verbindung zwischen Wissensproblemen und operativen Zielen schrittweise nachvollziehbar machen.
Das Canvas je nach Situation als Vorbereitung oder als gemeinsame Dialogfläche verwenden.
Methoden auf Personen, Kultur und Anwendungskontext abstimmen.
Zuständigkeitsgrenzen bewusst bearbeiten und konkrete Ansatzpunkte statt bloßer Problembezeichnungen suchen.

Zum Abschluss hebt ein Beitrag die Unterscheidung zwischen Wissen und Information hervor. Sie führe weg von reinen Tool-Diskussionen und hin zur Zusammenarbeit, von der die Leistung der Organisation abhänge. Kraus greift dies mit der Bezeichnung „Management of Knowledge Value“ auf. Abschließend verweist er auf acht Modelle für unterschiedliche Zwecke, darunter Modelle zur Klärung dessen, was unter Wissensmanagement verstanden wird.