Gkc26-Session: Mehr als 100 Jahre Wissensmanagement bei Bosch

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Diese Seite ist KI-generiert. Sowohl die Zusammenfassung als auch das zugrundeliegende Transkript der Videoaufzeichnung wurden mithilfe von KI erstellt.

Mehr als 100 Jahre Wissensmanagement bei Bosch
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2026
Sessiongebende	Lothar Maier
Datum	09.10.2026
Zeit	14:00 bis 14:45 Uhr
Raum	Karlsruhe (2.OG)
Sprache	Deutsch
Im Programm	Pretalx
KI-Unterstützung	Whisper large-v3 (Transkription), gpt-6.1-sol (Redaktion)

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

(Zentrales) Wissensmanagement hat bei Bosch eine lange Tradition, auch wenn der Begriff in diesem Kontext erst in neuerer Zeit verwendet wird. „Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufriedengeben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“ sagte Robert Bosch 1940 bei der Eröffnung des Robert Bosch Krankenhauses ist Stuttgart. Das heutige Wissensmanagement in der Bosch-Gruppe ist äußerst komplex, hat mehrere Dimensionen und findet auf den verschiedensten Ebenen statt. Jede Organisationseinheit nutzt dabei (zum Teil historische gewachsen) ihr eigenes angepasstes Portfolio an WM-Prozessen, -Dienstleistungen und -Tools. „Wissensmanagement #LikeABosch“ gleicht sozusagen einem SOMA-Würfel, bei dem unzählige individuelle Lösungen mit den gleichen Einzelkomponenten möglich sind. Das bedeutet aber auch, dass „Wissensmanagement #LikeABosch“ nicht einheitlich, sondern z. T. sehr unterschiedlich ausgeprägt ist und recht individuell genutzt wird. Was man zunächst als Nachteil interpretieren könnte, ist die große Stärke von Bosch, da eine universelle WM-Lösung oder -Ansatz nicht für jeden, jede Situation oder Anwendungsfall geeignet ist. Es unterstreicht, wie wichtig es ist, individuelle Bedürfnisse, Vorlieben und Kontexte zu berücksichtigen, anstatt sich auf eine einzige („Eierlegende Wollmilchsau“) Lösung zu konzentrieren. Da es unmöglich ist, alle WM-Aktivitäten und deren Historie bei Bosch zu beleuchten, werden hier exemplarisch nur 5 der (wichtigsten) zentralen Bausteine als Beispiele für erfolgreiches „Wissensmanagement #LikeABosch“ näher betrachtet.

Zusammenfassung

In der Barcamp-Session „Mehr als 100 Jahre Wissensmanagement bei Bosch“ zeichnete Lothar Maier die Entwicklung des Umgangs mit Wissen von den Anfängen des Unternehmens bis zu heutigen Lernangeboten, Informationssystemen und KI-Anwendungen nach. Seine zentrale These: Wissensmanagement begann bei Bosch nicht erst mit entsprechend benannten Stellen oder digitalen Plattformen. Ausbildung, Patentwesen, Fachinformation und Normung hätten schon früh wesentliche Aufgaben der Wissensentwicklung, -verteilung und -sicherung übernommen.

Der historische Überblick führte entlang von fünf zentralen Funktionen: Personalwesen, Patentabteilung, Fachzeitschriftenstelle, Normalienstelle und Informationsverarbeitung. Anschließend erläuterte Maier, wie Wissensmanagement in einem weltweit tätigen Konzern auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen stattfindet. Es gebe nicht ein einziges, überall gleich umgesetztes Wissensmanagement. Vielmehr ergänzten sich zentrale Werkzeuge und Methoden mit bedarfsspezifischen Aktivitäten in Geschäftsbereichen, Standorten, Abteilungen und Gruppen.

Fragen aus dem Publikum betrafen insbesondere selbstorganisiertes Lernen und das Spannungsverhältnis zwischen Effizienz und Innovation. Wegen des umfangreichen Materials durchlief Maier den letzten Teil zügig und kündigte an, die Präsentation im Anschluss bereitzustellen.

Historischer Ausgangspunkt und zentrale Funktionen

Maier begann mit Robert Boschs eigener Lernbiografie. Dessen berufliche Wanderschaft führte ihn zu verschiedenen Unternehmen in Deutschland, den USA und Großbritannien. Maier deutete diese Stationen als Ausdruck des Wunsches, sich selbst weiterzubilden und bei bedeutenden Unternehmen praktische Erfahrungen zu sammeln. 1886 gründete Bosch seine Firma als kleinen Betrieb mit drei Personen.

Für die weitere Entwicklung unterschied Maier fünf organisatorische Träger des Wissensmanagements:

Das Personalwesen, gegründet 1901, steht für Ausbildung, Personalentwicklung und Mitarbeiterqualifizierung.
Die Patentabteilung, gegründet 1909, schützt unternehmenseigenes Wissen und unterstützt den Umgang mit Erfindungen.
Die Fachzeitschriftenstelle, gegründet 1918, beschafft, erschließt und verteilt externe Fachinformationen.
Die Normalienstelle, gegründet 1920, dokumentiert Erfahrungen und überführt sie in innerbetriebliche Standards.
Die zentrale Informationsverarbeitung, gegründet 1994, stellt technische Infrastruktur bereit und vereinheitlicht zuvor dezentrale IT-Strukturen.

Damit fasste Maier Wissensmanagement ausdrücklich weiter als die Verwaltung von Dokumenten: Es umfasst auch das Lernen von Menschen, den Schutz von Wissen, dessen Standardisierung und die Voraussetzungen für Zusammenarbeit.

Ausbildung und Mitarbeiterentwicklung

Eigene Fachkräfte aufbauen

Nach Maiers Darstellung suchte Robert Bosch seine ersten Mitarbeiter persönlich aus. Mit wachsendem Unternehmen wurden Auswahl und Qualifizierung systematischer organisiert. Die 1913 gegründete Lehrlingsabteilung sollte dazu beitragen, benötigte Fachkräfte selbst auszubilden. Maier stellte diesen Ansatz auch als mögliche Antwort auf heutigen Fachkräftemangel zur Diskussion.

Ein 1927 initiierter Lehrgang für Abiturienten sollte praktische Arbeitserfahrung vor Studium und späterem Unternehmenseinstieg ermöglichen. Für die Gegenwart beschrieb Maier ein breites Ausbildungssystem: klassische Berufsausbildung, duale Studiengänge mit der DHBW, weitere kooperative Studienmodelle, Hochschulkooperationen und Stipendien. Als weiteren Baustein nannte er einen weltweit angebotenen Girls’ Day, der Mädchen und jungen Frauen Einblicke in eher männlich geprägte Berufsfelder eröffnen soll.

Weiterbildung und Führungskräftequalifizierung

Die 1924 gegründete Werkfachschule ermöglichte nach Maiers Darstellung berufliche Qualifizierung außerhalb der Arbeitszeit. Nach dem Zweiten Weltkrieg folgten Angebote für junge Menschen, die kriegsbedingt keine Ausbildung hatten absolvieren können. Spätere Programme sollten auch Erwachsenen mit familiären Verpflichtungen den Erwerb einer Facharbeiterqualifikation ermöglichen.

Für die Führungskräfteentwicklung hob Maier die 1981 gegründete Akademie hervor. Das Robert-Bosch-Kolleg behandle heute unter anderem Leadership, Transformation und KI. Mit der Zentralstelle für Mitarbeiterentwicklung wurden ab 1988 Schulungsangebote gebündelt. Unterschiedliche Broschüren kennzeichneten Angebote innerhalb und außerhalb der Arbeitszeit. Teilweise stellten Beschäftigte ihre Freizeit für das Lernen oder das Vermitteln von Wissen zur Verfügung, während das Unternehmen Räume oder Trainer finanzierte.

Die Verteilung der Angebote wurde ab 1995 digitalisiert; ab 2004 kamen E-Learning-Angebote hinzu. Das 2009 gegründete Bosch Training Center sollte Inhalte zentralisieren und weltweit vereinheitlichen. Ein später eingeführtes Buchungssystem unterstützt Auswahl, Genehmigung, Zuweisung und Verwaltung von Schulungen.

Heute bestehen laut Maier Präsenzschulungen, digitale Lernangebote, bereichseigene Akademien, Coaching, Mentoring und inverses Mentoring nebeneinander. Als Größenordnung für Aus- und Weiterbildung nannte er rund 300 Millionen Euro jährlich.

Selbstorganisiertes Lernen

Auf eine Publikumsfrage erläuterte Maier, dass die individuellen Lernziele bei Working Out Loud nicht vorgegeben würden. Das Format könne Bestandteil mehrmonatiger oder längerer Entwicklungsprogramme für angehende Führungskräfte sein, aber auch von anderen Beschäftigten initiiert werden.

Die ebenfalls angesprochenen Self-Organized Learning Forums beschrieb er als Peer-Learning: Interessierte schließen sich zusammen, lernen gemeinsam und voneinander. Auf Nachfrage bestätigte er, dass dies während der Arbeitszeit stattfinde.

Über die betriebliche Qualifizierung hinaus erwähnte Maier Boschs Engagement für allgemeine Bildung, darunter die Unterstützung der Technischen Hochschule Stuttgart, die Mitwirkung an der Entstehung der Volkshochschule Stuttgart und Hilfen für junge Menschen in Ausbildung.

Patente und Innovationsförderung

Die Patentarbeit begann laut Maier bereits kurz nach der Unternehmensgründung. Als wichtigen Entwicklungsschritt nannte er den Hochspannungsmagnetzünder und die Arbeit Gottlob Honolds. Mit zunehmenden Anmeldungen wurde die Abwicklung professionalisiert: Das 1909 gegründete Patentbüro baute eine systematische Sammlung und Registrierung von Patentschriften auf.

Maier schilderte außerdem den Verlust von Patent- und Markenrechten nach den Weltkriegen sowie die langwierigen Bemühungen, diese zurückzuerlangen. Für die jüngere Entwicklung standen digitale Zugänge und Innovationsprozesse im Vordergrund:

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess soll Vorschläge aus der laufenden Arbeit aufnehmen und systematisch bearbeiten.
Das Bosch Patent Information System ermöglicht Beschäftigten seit 1999 eigene Recherchen.
Ein digitales Erfinderportal ersetzt die frühere papiergebundene Einreichung von Erfindungen.
Eine seit 2016 eingesetzte Innovations-App unterstützt bereichsspezifische Ideenkampagnen.

Bei solchen Kampagnen können Beschäftigte Produktideen und Verbesserungsvorschläge einreichen. Eine Community bewertet Beiträge; ausgewählte Ideen werden dem Management vorgestellt und gegebenenfalls weiter auf ihre Umsetzbarkeit und Marktchancen geprüft. Maier beschrieb damit einen Auswahlprozess, keinen garantierten Weg von jeder Idee zum Produkt.

Ergänzend stellte er Plattformen zur Übersicht über Aktivitäten und externe Partner, einen Technologieradar sowie Dienstleistungen für Partnerprüfung, Technologiesuche und Marktanalysen vor.

Fachinformation und digitale Wissensbestände

Von Zeitschriftenumläufen zur eLibrary

Die Fachzeitschriftenstelle entstand nach Maiers Darstellung, weil wissenschaftliche Veröffentlichungen nach dem Ersten Weltkrieg zunehmend in Zeitschriften erschienen. Diese mussten gesichtet und an die passenden Stellen im Unternehmen weitergeleitet werden. Als historisches Beispiel beschrieb er einen Laufzettel, auf dem auch Robert Bosch aufgeführt war: Empfänger bestätigten, dass sie eine Zeitschrift gesehen und gelesen hatten.

Später kamen Literaturdokumentation mit Lochkarten und Mikrofilmen sowie Präsenzbibliotheken hinzu. Bereits 1978 wurden externe Datenbanken über Ferndatenverbindungen zugänglich. Die weitere Digitalisierung umfasste elektronische Kataloge und Datenbanksysteme.

Die physischen Bibliotheken wurden laut Maier 2024 eingestellt. Die heutige eLibrary ermögliche stattdessen einen standortunabhängigen Zugang für Beschäftigte weltweit. Er nannte rund 140.000 lizenzierte E-Books und 90.000 elektronische Zeitschriften. Fehlende Literatur werde über Fernleihe, Volltextkopien oder Kauf beschafft. Hinzu komme Unterstützung bei Recherchefragen, Suchstrategien und dem Umgang mit Informationsanbietern.

Fachliche Datenbanken und Expertennetzwerke

Als ausdrücklich so bezeichnete Wissensmanagement-Angebote führte Maier unter anderem an:

eine seit 1992 aufgebaute Materialdatenbank für Entwicklung und Konstruktion;
Kompetenznetzwerke, aus denen die heutige Bosch Experts Organization mit Expertenlisten und Communities of Practice hervorging;
eine seit 1997 verwendete Taxonomie zur Klassifikation von Fachgebieten;
eine zentrale Datenbank für Forschungs- und Entwicklungsberichte;
maschinelle Übersetzung zur Verringerung sprachlicher Hürden;
aufgezeichnete beziehungsweise gestreamte „Think Tank Talks“, ein kuratiertes Wissensportal und die Frage-Antwort-Plattform „Ask Bosch“.

Die Taxonomie werde inzwischen nicht nur für Expertenprofile eingesetzt, sondern auch für Produktionsprozesse, Innovationskampagnen und den Technologieradar. Die Forschungsberichtsdatenbank enthalte mehr als 45.000 Dokumente. Deren bessere Erschließung mit KI beschrieb Maier als zukünftige Aufgabe.

Die seit 2013 bestehenden Robert Bosch Centers of Competence bearbeiten bereichsübergreifende Themen, etwa Kunststofftechnik. Maier erläuterte sie als von Stakeholdern getragene Einheiten außerhalb der klassischen Hierarchie, die dennoch bestimmte fachliche Befugnisse haben. Als Beispiel nannte er Freigaben für den Einsatz neuer Kunststoffe. Expert Debriefing werde seit 2015 zentral angeboten; einzelne Geschäftsbereiche hätten die Methode schon vorher genutzt.

Normung und technische Infrastruktur

Die Normalienstelle sollte Erfahrungen so dokumentieren, dass Fehler nicht wiederholt werden und technische Entscheidungen nicht ausschließlich nach individuellem Ermessen erfolgen. Aus dem Auftrag, vorhandene Erfahrungen zu sammeln und als Normen herauszugeben, entwickelte sich laut Maier die Bosch-Norm.

Weitere Ergebnisse waren technische Tabellenwerke, Materialien zur Unfallverhütung und das kraftfahrzeugtechnische Taschenbuch. Maier verwies zudem auf Beiträge zur überbetrieblichen Normung. Die spätere Digitalisierung löste ein aufwendiges Verteilungssystem mit gedruckten Normen und Ordnern ab. Nicht nur die Erstverteilung, sondern auch die weltweite Aktualisierung dieser Bestände hatte organisiert werden müssen.

Die 1994 gegründete zentrale Informationsverarbeitung sollte zunächst zahlreiche Rechenzentren und isolierte IT-Organisationen zusammenführen. Danach folgten unter anderem Intranet, einheitliche E-Mail-Systeme, standardisierte Softwareverteilung und Identitätsmanagement.

Als weitere Schritte nannte Maier ein Web-Content-Management-System, das Wiki „Docopedia“, die Social-Collaboration-Plattform „Bosch Connect“, eine übergreifende Unternehmenssuche und „Bosch Tube“. Seit 2023 würden KI-Angebote und entsprechende Schulungen ausgebaut. Die genannten Größenordnungen von Hunderttausenden Geräten und Nutzenden verdeutlichten den erheblichen Betriebs- und Verwaltungsaufwand.

Wissensmanagement als mehrdimensionale Organisation

Im abschließenden Teil erläuterte Maier die organisatorische Komplexität anhand eines Soma-Würfels. Sein Ausgangspunkt war ein Konzern mit über 400.000 Beschäftigten, zahlreichen Gesellschaften, Ländern und Geschäftsbereichen. Unterschiedliche Tätigkeiten erforderten unterschiedliche Formen des Wissensmanagements.

Er unterschied vier sich überlagernde Dimensionen:

Austausch über Hierarchiestufen hinweg;
Austausch über Organisationsgrenzen hinweg;
Austausch über geografische Grenzen hinweg;
bereichsinternes, teilweise abgegrenztes Wissensmanagement.

Diese Dimensionen wirken auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Einzelne Beschäftigte organisieren persönliches Wissen etwa mit Notizen und Browser-Favoriten. Projektgruppen, Arbeitskreise, Communities und Netzwerke tauschen Wissen über ihre jeweiligen Grenzen hinweg aus. In Abteilungen kommen Führungs-, Assistenz- und Produktionsstrukturen hinzu.

Besonders anschaulich war das Beispiel des Schichtbetriebs: Beschäftigte derselben Abteilung sehen sich unter Umständen kaum, weil sie zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten. Auch räumlich verteilte Teams benötigen passende Austauschformen. Standorte, Regionen, Geschäftsbereiche und übergreifende Geschäftsfelder bringen jeweils weitere Informationsbedarfe und Querschnittsfunktionen mit.

Die zentrale Rolle beschrieb Maier deshalb als Bereitstellung von Werkzeugen und Methoden für die gesamte Organisation. Was tatsächlich eingesetzt werde, richte sich nach dem Bedarf vor Ort.

Fazit und Diskussion

Maier führte die von ihm beschriebene Entwicklung auf eine früh verankerte Wertschätzung von Wissen zurück. Als wesentliche Elemente benannte er Qualifizierung, Fachinformationsversorgung, Wissenstransfer, Wissenssicherung und die Anpassung an technische Veränderungen. Diese Aufgaben würden nicht durch eine einzelne Plattform erfüllt, sondern durch parallele, sich ergänzende Initiativen.

Ein Beispiel für die Verbindung von Wissenstransfer und Qualitätsanspruch war das Leitwerksprinzip: Das Werk, in dem ein Produkt zuerst gefertigt wird, unterstützt und schult nachfolgende Produktionsstandorte. Ziel sei eine gleichbleibende Qualität unabhängig vom Herstellungsort.

In der Diskussion wurde gefragt, ob die Maßnahmen bereits aus einer Ambidextrie-Perspektive zwischen Exploration und Exploitation eingeordnet worden seien. Maier verneinte dies. Eine solche Systematik wurde in der Session daher nicht vorgestellt.

Zum Abschluss betonte er, dass Lösungen für kleinere Organisationen nicht ohne Weiteres auf einen Konzern dieser Größenordnung übertragbar seien. Als übergreifende Erkenntnis blieb die Verbindung zentraler Infrastruktur mit dezentralen, auf unterschiedliche Aufgaben zugeschnittenen Praktiken.