Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen
Weitere Optionen
| Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen | |
|---|---|
| Art | Barcamp-Session |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2025 |
| Sessiongebende | Anke Przybilla
|
| Datum | 24.10.2025 |
| Zeit | 13:00 bis 13:45 Uhr |
| Sprache | Deutsch |
| Aufzeichnung | YouTube |
| Im Programm | Programm |
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm:
Befähigung der Engagierten, Wissen zu teilen, Informationen zu bewerten und individuelle Kompetenzen gezielt einzubringen
Die Session untersucht, wie Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen trotz knapper Zeit, unterschiedlicher technischer Vorkenntnisse und vieler Kommunikationskanäle gelingen kann. Ausgangspunkt sind Anke Przybillas Erfahrungen in einem Kreisverband der Grünen. Die Teilnehmenden entwickeln daraus mögliche Ansatzpunkte: einen beeinflussbaren Arbeitsbereich festlegen, Ziele und Wissensbestände klären, vorhandene Werkzeuge sinnvoll nutzen und Informationen gezielter vermitteln. Weitere Schwerpunkte sind persönliche Begleitung, Aufgabenverteilung sowie der Wissenserhalt beim Wechsel von Funktionen.
Aufbau und Gesprächsverlauf
Die Session ist als offener Erfahrungsaustausch angelegt, nicht als durchgehender Fachvortrag. Przybilla schildert zunächst ihren Hintergrund und die Herausforderungen ihres Kreisverbands. Ihre Leitfrage lautet, wo sie angesichts der zahlreichen Baustellen anfangen kann.
Die Teilnehmenden greifen diese Frage mit Erfahrungen aus Beratung, Vereinsarbeit, Universität und Schulelternrat auf. Das Gespräch führt von der Eingrenzung des Vorhabens über Informationsflüsse und technische Zugänge zu Onboarding, Funktionsübergaben und Beteiligung. Gegen Ende werden mögliche Startpunkte zusammengetragen. Przybilla hält die Diskussion auf einem Miroboard fest; abschließend wird die Bestandsaufnahme der eingesetzten Werkzeuge ergänzt.
Ausgangslage: Viele Kanäle, wenig Orientierung
Przybilla berichtet, seit Mai Mitglied der Grünen und inzwischen Beisitzerin im Vorstand ihres Kreisverbands in Brandenburg zu sein. Eine bereits vor ihrem Eintritt bestehende Arbeitsgemeinschaft Digitalisierung beschäftigt sich mit Wissensmanagement und der Nutzung interner Werkzeuge.
Als technische Grundlage beschreibt sie das Grüne Netz mit Nextcloud, Dateiablage, Kanban-Board und Kalender sowie weiteren Werkzeugen für Anträge und Abstimmungen. Daneben werden E-Mails, Newsletter und Signalgruppen genutzt. Chats sind teilweise nur grob thematisch abgegrenzt. In einzelnen Gruppen erhält sie etwa 50 Nachrichten täglich, darunter Studien, Artikel und Links.
Die Schwierigkeit liegt damit nicht allein in fehlenden Informationen. Vielmehr werden Informationen über zahlreiche Kanäle und organisatorische Ebenen verteilt. Newsletter werden nach ihrer Beobachtung nicht von allen gelesen. Manche Mitglieder beteiligen sich kaum aktiv.
Hinzu kommen unterschiedliche Voraussetzungen: technikaffine Menschen arbeiten mit Personen zusammen, die digitale Werkzeuge wenig nutzen oder persönlichen Austausch bevorzugen. Die räumlichen Entfernungen im Flächenland erschweren spontane Unterstützung vor Ort. Auch die Einbindung Interessierter außerhalb der Mitgliedschaft wirft Fragen auf, insbesondere nach geeigneten und geschützten Zugängen. Dieser Punkt wird als Herausforderung benannt, im Gespräch aber nicht abschließend gelöst.
Erst den Handlungsbereich und das Ziel klären
Ein zentraler Vorschlag lautet, zunächst den beeinflussbaren Bereich einzugrenzen. Statt gleichzeitig Kreis-, Landes- und weitere Verbandsebenen zu betrachten, könne die Arbeitsgruppe beim eigenen Kreisverband beginnen. Dieser umfasst nach Przybillas Angaben ungefähr 400 Mitglieder. Die Gestaltung des übergeordneten Grünen Netzes liegt dagegen nicht unmittelbar in ihrer Hand.
Die bereits erwogene Einrichtung eines Wikis wird deshalb nicht grundsätzlich verworfen, aber als möglicherweise verfrühte Maßnahme eingeordnet. Vor der Werkzeugentscheidung stehen die Fragen: Was soll besser werden? Für wen? Und was lässt sich tatsächlich verändern?
Eine Teilnehmerin beschreibt dazu ihre Beratungserfahrung mit dem ADFC. Dort begann eine kleine, motivierte Arbeitsgruppe aus überwiegend Ehrenamtlichen und einer Beteiligung aus der Geschäftsstelle mit einem Tag zur gemeinsamen Verständigung über Wissensmanagement und konkrete Verbesserungsziele.
Ein weiterer Beitrag empfiehlt ein Kernteam von drei oder vier Personen, das regelmäßig zusammenarbeitet und den Zweck des Vorhabens formuliert. Als mögliche Ziele werden bessere Kommunikation, die Befähigung von Mitgliedern und zugängliche Anleitungen genannt. Wissensmanagement erscheint dabei ausdrücklich nicht als Selbstzweck. Ein abgestimmtes Zielbild könne außerdem helfen, Fortschritte zu überprüfen und weitere Mitwirkende zu gewinnen.
Wissen und Werkzeuglandschaft sichtbar machen
Als Grundlage wird eine Wissenslandkarte vorgeschlagen. Sie soll klären, über welche Wissensgebiete überhaupt gesprochen wird. Im geschilderten ADFC-Beispiel reichen diese vom Aufbau eines Infostands über politische und verkehrspolitische Themen bis zu Radtouristik und Vereinsinternem.
Davon getrennt wird eine Übersicht der vorhandenen Werkzeuge und Kommunikationskanäle empfohlen. Erst anschließend sollen beide Bestandsaufnahmen miteinander verbunden werden: Welcher Kanal eignet sich für welches Wissen, und wofür soll er nicht verwendet werden?
Damit richtet sich der Blick auf den beschriebenen Wildwuchs. Neue Gruppen oder Ablagen können Informationen weiter aufsplitten, statt Orientierung zu schaffen. Zum Abschluss wird deshalb ausdrücklich festgehalten, auch Redundanzen, fehlende Werkzeuge und datenschutzbezogene Anforderungen zu betrachten. Als Beispiel für uneinheitliche Nutzung nennt Przybilla einen Wahlkampf, dessen Unterlagen in der persönlichen Dropbox eines Vorstandsmitglieds statt in der vorhandenen grünen Cloud geführt wurden.
Ein ergänzender Vorschlag ist, gemeinsam den Jahresablauf durchzugehen. Wiederkehrende Veranstaltungen, Mitgliederversammlungen und Vorstandswahlen könnten sichtbar machen, wann welche Dokumente und welches Erfahrungswissen gebraucht werden.
Informationsflut begrenzen: Push, Pull und Digest
Die Unterscheidung zwischen aktiv versendeten Informationen und Informationen zum gezielten Abruf bildet einen Schwerpunkt. Nicht alles müsse per E-Mail oder Chat an alle verteilt werden. Inhalte könnten an einem bekannten Ort bereitstehen und bei Bedarf abgerufen werden. Aktiv verschickt werden solle vor allem, was tatsächlich besondere Aufmerksamkeit benötigt.
Dabei wird empfohlen, die Ehrenamtlichen nach ihren Bedürfnissen zu fragen: Welche Kanäle nutzen sie gern? Welche Informationen brauchen sie in welcher Form? Wie viel E-Mail-Kommunikation ist für sie sinnvoll?
Przybilla weist allerdings auf begrenzte Steuerungsmöglichkeiten hin. Aus dem Kreisverband kämen höchstens zwei E-Mails im Monat mit Terminen und wichtigen Informationen; zusätzliche Nachrichten des Landesverbands und zahlreiche Chatgruppen lassen sich lokal nicht gleichermaßen beeinflussen.
Als konkreter Ansatz wird ein Digest vorgeschlagen. Themenpatinnen oder andere Verantwortliche könnten verschiedene Kanäle beobachten, relevante Inhalte für den Kreisverband auswählen und regelmäßig zusammenfassen. Wer weiterhin alles selbst verfolgen möchte, könne dies tun. Andere könnten sich auf die Zusammenfassung konzentrieren.
Dazu passt das Beispiel eines „Kommunikationshuts“: In jedem Meeting achtet eine Person darauf, welche Inhalte für andere Arbeitsgruppen relevant sind, und sorgt für deren Weitergabe. Aus dem Schulelternrat wird eine ähnliche Herausforderung berichtet: Statt E-Mails einer übergeordneten Ebene ungefiltert weiterzuleiten, wird nach Auswahl- und Abrufmöglichkeiten gesucht.
Vorhandene Werkzeuge zugänglich machen
Przybillas Arbeitsgemeinschaft hat bereits vorgesehen, Mitglieder durch Schulungstermine, praktische Vorführungen und Techbuddies zur Nutzung vorhandener Werkzeuge zu befähigen. Anschließend soll vereinbart und vorgelebt werden, welches Werkzeug wofür genutzt wird.
Dabei sind Zugangshürden entscheidend. Przybilla schildert, dass die Einbindung des gemeinsamen Kalenders in ihren eigenen Kalender trotz technischer Erfahrung nicht gelungen sei. Wiederholte Anmeldung und Zwei-Faktor-Authentifizierung seien zusätzliche Hürden, insbesondere für Menschen ohne entsprechende berufliche Routine.
Ihr Ziel ist ein zentrales Einfallstor mit wichtigen Links, Terminen und aktuellen Protokollen. Dafür müsse nicht zwingend ein neues System entstehen; grundsätzlich könne auch ein einfaches Dokument mit Verlinkungen dienen. Die bestehende Dateiablage wird als nutzbare Möglichkeit betrachtet, auch wenn sie nicht ihrer bevorzugten Lösung entspricht.
Ein bereits erprobter kleiner Schritt war das gemeinsame Schreiben des Protokolls einer Kreismitgliederversammlung. Dadurch lag es am nächsten Tag statt erst Wochen später vor. Ob und wie stark dies den einzigen Angestellten des Kreisverbands entlastet hat, soll noch durch Feedback geklärt werden.
Onboarding und Funktionsübergaben als Wissensaufgabe
Przybilla beschreibt ihr eigenes Onboarding als weitgehend selbstorganisiert. Sie erhielt Willkommensnachrichten, Links und Videos, wurde jedoch nicht persönlich abgeholt. Daraus entsteht der Wunsch, neue Mitglieder gezielter zu begrüßen und beim Einstieg zu begleiten.
Mehrere Beiträge betonen zugleich das Offboarding von Funktionsträgern. Wenn Vorstandsmitglieder ausscheiden, können Aufgabenwissen, administrative Erfahrungen und Kenntnisse bestehender Ablagen verloren gehen. Nachfolgende Personen müssen dann vieles erneut erarbeiten oder eröffnen neue Kommunikationskanäle, weil ihnen bestehende Strukturen unbekannt sind.
Als mögliche Formen der Übergabe werden Gespräche, Aufgabenbeschreibungen, Wissenslandkarten und Hinweise auf vorhandene Unterlagen genannt. Eine Person berichtet, dass angebotene Unterstützung früherer Vorstandsmitglieder über mehrere Nachfolgegenerationen kaum angenommen worden sei und Wissen dadurch schrittweise verloren ging.
Ein weiterer Beitrag plädiert dafür, Ein- und Austritte sowie Funktionswechsel durch eine verantwortliche Person zu begleiten. Begrüßung, Rückfragen beim Austritt und die Übergabe des „Staffelstabs“ sollten als Prozess verankert sein.
Als Ordnungsmodell wird der Ehrenamtslebenszyklus eingebracht: Interesse, Einstieg, Entwicklung und Beendigung des Ehrenamts. Przybilla nimmt diesen Ansatz ausdrücklich als hilfreich auf.
Beteiligung, Interessen und kleine Aufgabenpakete
Die Diskussion behandelt nicht nur vorhandene Kompetenzen, sondern auch die Bereitschaft, Aufgaben zu übernehmen. Przybilla fragt, wie sich Stärken von Mitgliedern erkennen lassen, ohne eine aufwendige Kompetenzmatrix aufzubauen. Als naheliegender Einstieg wird vorgeschlagen, beim Onboarding nach Stärken und gewünschten Beiträgen zu fragen.
Andere Beiträge setzen stärker beim Interesse an: Aufgaben könnten auf einem Board transparent gemacht werden, einschließlich ihrer Bedeutung. Anschließend könne gefragt werden, wer Freude daran hat oder sich einarbeiten möchte. Ein Mentor könne dabei unterstützen.
Empfohlen werden überschaubare Aufgabenpakete, Rückmeldung und Anerkennung. Ein Kanban-Board könne zeigen, was ansteht, wer sich darum kümmert und wo Unterstützung benötigt wird.
Ein ausdrücklicher Aufruf lautet, die Perspektive ehrenamtlich Aktiver einzunehmen. Sie investieren Freizeit und möchten nicht lediglich zusätzliche Verpflichtungen übernehmen. Eine gemeinsam getragene, weniger ideale Lösung könne deshalb hilfreicher sein als eine fachlich bevorzugte Lösung ohne Beteiligung.
KI, laterale Führung und Begleitung
Künstliche Intelligenz wird als mögliche Unterstützung diskutiert, nicht als bereits umgesetzte Lösung. Genannt werden Zusammenfassungen älterer Vorstandsberichte, die einen Überblick ermöglichen und zugleich den Rückgriff auf ausführliche Originaldokumente erlauben.
Weitere Vorschläge betreffen den Dialog mit KI: gesammelte Ideen auf Lücken prüfen lassen, Argumentationen kritisch betrachten oder Vorschläge zur Priorisierung entwickeln. Im Gespräch wird dies von der bloßen Aufforderung unterschieden, einen fertigen Text zu erzeugen.
Für Handeln ohne formelles Mandat werden die „15 Prozent“-Methode aus Liberating Structures und laterale Führung angesprochen. Kleine eigenständig umsetzbare Schritte sowie Moderation, Koordination oder Protokollführung könnten Veränderung anstoßen.
Ergänzend wird Begleitung durch Coaching oder kollegialen Austausch empfohlen. Ein Teilnehmer bietet den wöchentlichen Wissensmanagement Learning Circle als Gelegenheit an, Fragen auf Augenhöhe zu reflektieren.
Gesammelte Startpunkte
Zum Abschluss bündelt die Runde Ansatzpunkte für den Einstieg:
- Den beeinflussbaren Handlungsbereich festlegen.
- Konkrete Schwierigkeiten und Bedürfnisse sammeln.
- Ein gemeinsames Zielbild formulieren.
- Ein tragfähiges Kernteam bilden.
- Wissen und Werkzeuglandschaft erfassen.
- Kleine, überprüfbare Verbesserungen erproben.
- Ehrenamtslebenszyklus und Jahresablauf zur Orientierung nutzen.
- Begleitung und Austausch organisieren.
Die Session endet ohne Festlegung auf ein bestimmtes neues Werkzeug. Stattdessen stehen überschaubare Schritte, Beteiligung und die bewusste Nutzung vorhandener Möglichkeiten im Vordergrund. Besonders den Digest und den Ehrenamtslebenszyklus hebt Przybilla als hilfreiche Impulse hervor.