Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren

Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Christian Keller (synartIQ)
Datum	23.10.2025
Zeit	17:00 bis 17:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Die Einzelfallbegleitung ist im Wissenstransfer mitlerweile gut beschrieben und praktiziert. Scheiden jedoch >100 Mitarbeitende pro Jahr in einer Organisation aus, müssen weitergehende Überlegungen angestellt und umgesetzt werden. "Transfernotwendigkeit" und "DIY Wissenstransfer" - sind die großen Stichwort hierbei. Wir geben Einblick aus der Praxis.

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Zusammenfassung

Christian Keller stellt ein Konzept vor, mit dem Organisationen Wissenstransfer dauerhaft selbst gestalten können. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation von Wissensverlustrisiken, die Verantwortung der Führungskräfte und die Befähigung wissensgebender Personen. Eine Transferampel soll sichtbar machen, wo umfangreicher, punktueller oder kein Transfer notwendig ist. Workshops, interne Begleitung, geeignete Werkzeuge und digitale Lerninhalte unterstützen die Umsetzung. Die Diskussion behandelt insbesondere die Kommunikation der Ampel, die Beteiligung von Betriebs- und Personalräten sowie das Verhältnis zwischen gezieltem Transfer und kontinuierlichem Wissensaustausch.

Aufbau der Session

Keller beginnt mit seinem beruflichen Hintergrund und seinem Verständnis nachhaltiger Implementierung. Er beschreibt sich als Ingenieur, der über eine Ausarbeitung für seinen damaligen Vorgesetzten zum Wissensmanagement kam. Neben der Implementierung in Organisationen begleitet er nach eigener Aussage ungefähr 30 Transferfälle jährlich.

Anschließend erläutert er die beteiligten Rollen und ein übergreifendes Konzept mit vier Handlungsfeldern: Identifizieren, Umsetzen, Befähigen und Methoden. Den Schwerpunkt bildet die Transferampel. Danach folgen Transferabläufe, unterschiedliche Austrittsszenarien, Qualifizierungsformate und organisatorische Steuerung.

Fragen aus dem Publikum greifen Mitbestimmung, Ressourcen und die Einführung in Organisationen auf. Zum Ende zeigt Keller einen Ausschnitt aus einem digitalen Lerninhalt, bittet um Feedback und erläutert eine Bildsprache, die den Wissenstransfer zugänglicher machen soll.

Selbstständigkeit statt dauerhafter Einzelfallbegleitung

Kellers Ausgangspunkt ist, dass Organisationen Wissenstransfer selbst beherrschen müssen. Externe Begleitung einzelner Fälle reicht für eine nachhaltige Verankerung nicht aus. Implementierung versteht er deshalb als Hilfe zur Selbsthilfe.

Dabei unterscheidet er drei Akteursgruppen:

• Externe begleiten konkrete Transferfälle.
• Interne Transferbegleitende erwerben die methodischen Fähigkeiten, solche Prozesse selbst zu unterstützen.
• Führungskräfte tragen Verantwortung für das Wissensverlustrisiko in ihrem Bereich.

Wissensgebende sollen ihren Transferprozess möglichst selbst durchführen können. Dieses Do-it-yourself-Verständnis bedeutet jedoch nicht, sie allein zu lassen: Für Reflexion und Vertiefung hält Keller eine begleitende Person weiterhin für notwendig.

Die Größenordnung verdeutlicht er mit einer beispielhaften Organisation, aus der jährlich 300 Menschen ausscheiden. Seine zur Diskussion gestellte Aufteilung sieht etwa zehn Prozent der Fälle bei internen Transferbegleitenden und 90 Prozent im Zusammenspiel von Wissensgebenden und Führungskräften. Externe übernehmen nur selten einen Fall.

Diese Verteilung ist keine allgemeingültige Quote, sondern eine Veranschaulichung begrenzter Ressourcen. Auch 36 ausgebildete Transferbegleitende in einer von Keller betreuten Stadtverwaltung seien nicht vollständig für diese Aufgabe freigestellt. Die Zahl qualifizierter Personen allein löst das Kapazitätsproblem daher nicht.

Vier Handlungsfelder unter einem gemeinsamen Konzept

Das von Keller als Umbrella-Konzept bezeichnete Modell verbindet vier Aufgaben:

• Identifizieren: Klären, bei welchen Personen und Wissensaspekten Transfer notwendig ist.
• Umsetzen: Konkrete Transferprozesse vorbereiten und begleiten.
• Befähigen: Kompetenzen durch Schulungen, Leitfäden, Vorlagen und Unterstützung aufbauen.
• Methoden: Einen organisationsspezifischen Methodenkoffer entwickeln und festlegen, welche Methoden für welche Wissensaspekte geeignet sind.

Mitgebrachte Methoden müssen nach Keller auf die jeweilige Organisation zugeschnitten werden. Es soll klar sein, welche Vorgehensweisen dort tatsächlich genutzt werden.

Für die nachhaltige Implementierung hebt er besonders das Identifizieren hervor. Bei vielen ausscheidenden Mitarbeitenden müsse zunächst ein differenziertes Bild entstehen, statt für alle denselben Aufwand anzusetzen. Die Transferampel bildet dafür das zentrale Instrument.

Die Transferampel macht Risiken sichtbar

Jede Führungskraft soll für ihren Verantwortungsbereich eine Übersicht der Mitarbeitenden erstellen und den Transferbedarf einschätzen:

• Rot: Umfangreicher Wissenstransfer ist notwendig.
• Gelb: Punktueller Wissenstransfer ist notwendig.
• Grün: Kein Wissenstransfer ist notwendig.

Die Ampel filtert damit eine große Zahl möglicher Fälle nach ihrem tatsächlichen Bedarf. Zugleich schafft sie Bewusstsein für Wissensverlustrisiken.

Keller warnt davor, allein auf altersbedingtes Ausscheiden zu schauen. Auch ein junger Spezialist kann transferrelevantes Wissen besitzen. Als Beispiel nennt er eine Mitarbeiterin aus der Medizintechnikentwicklung, die aus privaten Gründen umzog und kündigte. Entscheidend ist somit nicht das Alter, sondern die Bedeutung des möglicherweise verlorenen Wissens.

Auch die Kommunikation sollte nach Keller beim Wissensverlustrisiko ansetzen, weil dieses eine andere Aufmerksamkeit erzeugt. Die Farben selbst sind allerdings erklärungsbedürftig: Rot kann aus individueller Sicht besondere Bedeutung und Reputation ausdrücken, zugleich aber eine belastende Abhängigkeit der Organisation von einer Person anzeigen.

In der Diskussion wird Grün als mögliches Ziel eingebracht: Wer Wissen weitergibt und sich entbehrlicher macht, kann neue Aufgaben übernehmen. Keller stimmt dieser Perspektive teilweise zu, hält eine vollständig grüne Organisation jedoch wegen begrenzter Ressourcen für unrealistisch. Nicht jede Kompetenz könne redundant vorhanden sein. Entscheidend sei, das bestehende Mischgefüge zu kennen und entsprechend zu handeln.

Verankerung im Jahresgespräch und sensible Kommunikation

Gemeinsam mit Gabriele Vollmer hat Keller einen Wissenstransfercheck als Excel-Datei entwickelt. Neben der Einschätzung durch die Führungskraft sind eine Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden und gegebenenfalls eine Einschätzung durch das Team möglich.

Als wesentlichen Schritt zur strukturellen Verankerung schlägt er die Integration in das Jahresgespräch vor. Damit würde mindestens einmal jährlich mit jeder Person über Wissensverlustrisiken gesprochen. Ein bereits etabliertes Personalinstrument dient so als regelmäßiger Checkpunkt.

Auf die Frage nach Widerständen von Betriebs- oder Personalräten betont Keller den wertschätzenden Charakter des Transfers: Die Organisation erkennt die Bedeutung einer Person an und unterstützt sie bei der Weitergabe ihres Wissens. Die Ampel bleibe dennoch kommunikationssensibel. Sie sei keine Leistungsbeurteilung und keine Bewertung der Person, sondern ausschließlich eine Einschätzung der Transfernotwendigkeit.

Eine teilnehmende Betriebsratsvorsitzende ergänzt, dass Wissenserhalt auch die verbleibenden Beschäftigten entlaste. Fehlendes Wissen nach Abgängen könne zusätzliche Belastungen erzeugen; dessen Sicherung liege deshalb ebenfalls im Interesse der Gremien.

Den Vorschlag, kritische Funktionen bereits in Stellenbeschreibungen zu kennzeichnen, betrachtet Keller zurückhaltend. Bestimmte Rollen könnten zwar häufig kritisch sein, die allgemeine Analyse solle aber nicht durch pauschales Positionsdenken ersetzt werden.

Transferprozesse an unterschiedliche Szenarien anpassen

Für die Umsetzung beschreibt Keller einen etablierten Ablauf: Vorbereitungsgespräch, Erstellung einer Wissenslandkarte, Transferplanung, Umsetzung, Evaluation und Verabschiedung.

Wichtig ist ihm, diesen Ablauf auf unterschiedliche Situationen zu beziehen. Ein altersbedingter Austritt lässt sich mit entsprechendem Vorlauf planen. Bei kurzfristiger Fluktuation kann dagegen nur wenig Zeit bleiben. Auch eine einjährige Familienzeit wirft andere Fragen auf als ein dauerhafter Abschied.

Die Organisation benötigt deshalb nicht nur einen allgemeinen Prozess, sondern Klarheit über ihre Transferszenarien. Vorbereitung und Durchführung müssen berücksichtigen, wann Wissen verfügbar sein muss und welche Zeit tatsächlich zur Weitergabe bleibt.

Dabei soll nicht das gesamte Wissen einer Person übertragen werden. In dem gezeigten Lernvideo wird eine rote Ellipse als Bild für den relevanten Ausschnitt verwendet. Der Fokus liegt auf den Wissensaspekten, die für den konkreten Transfer interessant sind.

Befähigung durch Workshops, Materialien und Werkzeuge

Als zentralen Einstiegspunkt nennt Keller eine Intranetseite. Sie soll Zweck, Szenarien, Materialien und Unterstützungsangebote des Wissenstransfers zusammenführen.

Für Führungskräfte steht ein Grundverständnis im Vordergrund: Wie läuft Transfer in der eigenen Organisation ab, und wie wird die Transferampel eingesetzt? Keller hält dafür eine Online-Sensibilisierung von zwei bis drei Stunden für ausreichend.

Für Wissensgebende beschreibt er ein gemeinschaftliches Workshopformat nach dem Prinzip des Simultanschachs. Ungefähr zwölf Personen arbeiten parallel an ihren eigenen Wissenslandkarten. Die Moderation führt die Arbeitsschritte ein und unterstützt anschließend individuell bei Vertiefung und Strukturierung.

Dieses Format bezeichnet Keller als effizient, aber anspruchsvoll für die Moderierenden. Es verbindet die eigenständige Arbeit mit gezielter Begleitung und einer Einführung in Transfermethoden. Auch eine Online-Durchführung sei möglich; dafür müssten die technischen Arbeitsmittel abgestimmt sein.

Werkzeuge sollen die zentralen Prozessschritte unterstützen: Wissenslandkarte erstellen, Transferaspekte bestimmen und daraus einen Transferplan entwickeln. Keller zeigt ein eigenes Angebot, weist aber darauf hin, dass sich der Prozess auch mit anderen Werkzeugen, beispielsweise Freeplane oder Excel, abbilden lässt.

Digitale Lerninhalte dienen ergänzend der breiten Sensibilisierung. Werden Grundlagen vor einem Workshop vermittelt, bleibt dort mehr Zeit für die individuellen Situationen der Beteiligten.

Steuerung und schrittweise Einführung

Wissenstransfermanagerinnen und -manager beschreibt Keller als steuernde Einheit des Systems. Sie kümmern sich um Methodenentwicklung, Materialien, Schulungen und die Einführung in die Organisation. Bei Bedarf können sie auch einzelne Transferfälle begleiten. Keller berichtet, entsprechende Ausbildungen zweimal jährlich durchzuführen.

Für die Einführung skizziert er ein schrittweises Vorgehen: Zunächst machen pilotierte Transferbegleitungen die Methode erfahrbar. Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen zeigen, wie sie funktioniert. Danach können die Transferampel und Werkzeuge eingeführt werden, die selbstständiges Arbeiten ermöglichen.

Ein bereits etabliertes Wissensmanagement setzt dieser Einstieg nicht voraus. Häufig beginnt der Kontakt mit einem konkreten bevorstehenden Austritt. Die Bereitschaft, Wissen als wertvoll anzuerkennen, betrachtet Keller dagegen als entscheidend. Wo diese Anerkennung fehlt, möchte er keine dauerhafte Überzeugungsarbeit leisten.

Wissenstransfer und kontinuierlicher Wissensaustausch

Eine Teilnehmerin beschreibt anlassbezogenen Transfer als Notprogramm einer Organisation, in der Wissen noch nicht ausreichend fließt. Professionalisierter Wissensaustausch könne die Notwendigkeit solcher Maßnahmen verringern.

Keller teilt die Vision, hält gezielte Checkpunkte jedoch weiterhin für erforderlich. Transferrelevante Wissensaspekte müssten immer wieder erkannt werden; ihre Bearbeitung koste Zeit und Energie. Das Jahresgespräch oder ein bevorstehender Ruhestand könnten solche Anlässe liefern.

Zugleich sieht er Möglichkeiten zur Weiterverwendung von Wissenslandkarten: Die Karte einer ausscheidenden Person kann ein Grundgerüst für eine nachfolgende Person bilden. Auch beim Einstieg oder in einer Bewerbung könne eine individuelle Wissenslandkarte das vorhandene Wissensportfolio transparenter machen.

Im Abschlussfeedback wird angeregt, den Transferprozess ausdrücklich in der organisationalen Prozesslandkarte zu verankern. Diese Rückmeldung benennt eine im Vortrag nicht ausgeführte Ebene der Implementierung.

Impulse zum Abschluss

Keller bittet darum, pragmatische Vorgehensweisen weiterzutragen und verständlich zu machen, wie Wissenstransfer praktisch funktioniert. Ein einzelner Transfer löse zwar nicht das gesamte Wissensmanagement einer Organisation, ermögliche aber die Bearbeitung eines konkreten Verlustrisikos und gemeinsames Lernen daraus.

Abschließend betont er die Verbindung von Transfer und Dokumentation: Dabei entstehende Inhalte können eine Wissensbasis speisen. Mit dem Bild der „Wissenstrüffel“ beschreibt er die Suche nach wertvollen Wissensaspekten. Die spielerische Sprache soll dem Thema Schwere nehmen und die Arbeit daran zugänglicher machen.