Gkc25-Session: Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur

Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Carola Krüger (SCT)
Datum	24.10.2025
Zeit	14:00 bis 14:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Hierbei geht es um den Umgang mit der Wissenskategorie "Unternehmenskultur" in der Wissenslandkarte. Ich bringe unser Spiel "Culture Pursuit" mit und stelle es vor bzw. spiele es gern auch kurz mit den Teilnehmenden (analog wie digital), in dem auf spielerische Art und Weise kulturelle Leitfragen zwischen WissensgeberIn und WissensnehemerIn besprochen werden.

Zusammenfassung

Carola Krüger stellt Culture Pursuit als spielerisches Instrument für den moderierten Wissenstransfer vor. Das Spiel soll Wissensgebende und Wissensnehmende über kulturelle Erwartungen, persönliche Sichtweisen und alltägliche Arbeitsgewohnheiten ins Gespräch bringen. Es ergänzt die Kategorie Unternehmenskultur in der Wissenslandkarte und macht Unterschiede sichtbar, die bei einer rein sachbezogenen Übergabe leicht unbesprochen bleiben.

Die Session verbindet eine Einführung in den Transferprozess mit Kartenbeispielen, einer praktischen Erprobung und einer Diskussion über Nutzen und Grenzen. Im Mittelpunkt steht nicht das Gewinnen, sondern das Erkennen von Themen, die im weiteren Transfer vertieft werden sollten. Der Einsatz ist optional und richtet sich nach Bedarf, verfügbarer Zeit und Bereitschaft der Beteiligten.

Aufbau der Session

Krüger beginnt mit einer kurzen Vorstellung ihrer Arbeit bei der SCT und des dort eingesetzten moderierten Wissenstransfers. Anschließend ordnet sie Unternehmenskultur in die Wissenslandkarte ein und erläutert, warum diese Kategorie auch bei internen Stellenwechseln relevant bleibt.

Darauf folgen die sechs Kategorien von Culture Pursuit, beispielhafte Kartenfragen und die Grundidee der Spielmechanik. Bereits während dieser Einführung klären Rückfragen aus dem Publikum Zielgruppe, Einsatzmöglichkeiten und Teilnehmerzahl.

Im praktischen Teil erhalten die Anwesenden Karten und besprechen die Fragen paarweise. Für die digital Teilnehmenden wird ein Austausch über den Chat vorgeschlagen. Die anschließende Auswertung behandelt kulturelle Passung, Vielfalt, den Mehrwert für den Transferprozess und Vorbehalte gegenüber Spielen. Zum Abschluss werden weitere Einsatzideen und ein Angebot für eine gemeinsame Erprobung gesammelt.

Unternehmenskultur als Bestandteil des Wissenstransfers

Die Wissenslandkarte als Herzstück

Der vorgestellte Prozess beginnt mit der Auftragsklärung. Dabei werden die Beteiligten, Besonderheiten und zeitlichen Rahmenbedingungen geklärt. Eine Informationsveranstaltung beziehungsweise ein Kick-off erläutert anschließend Ablauf und Rollen. Dazu gehören Führungskraft, Wissensgebende, Wissensnehmende und möglichst die Prozessbegleitung. Da Krüger den Transfer als Personalentwicklungsthema einordnet, soll auch der Betriebsrat informiert werden und kann beteiligt sein.

Danach wird die Wissenslandkarte aufgenommen. Krüger bezeichnet sie als Herzstück des moderierten Wissenstransfers. Sie umfasst sechs Kategorien:

Fachwissen
Projektwissen
Arbeitsorganisation
Unternehmenskultur
Persönliches Netzwerk
Führung und sonstige Spezialaufgaben

Die ersten drei Kategorien ordnet Krüger dem expliziten Wissen zu: Zahlen, Daten, Fakten und beschreibbare Arbeitsinhalte. Die übrigen Kategorien dienen vor allem der Erschließung impliziten Wissens. Unternehmenskultur steht damit neben fachlichen und organisatorischen Themen und wird in den Transfertreffen gesondert behandelt.

Warum interne Wechsel kulturelle Fragen nicht erledigen

Nach Krügers Erfahrung wird Unternehmenskultur bei internen Wechseln häufig für entbehrlich gehalten. Führungskräfte oder Wissensgebende argumentieren, dass langjährige Beschäftigte das Unternehmen bereits kennen.

Dem hält sie entgegen, dass kulturelle Fragen dennoch wichtig sein können. Auch innerhalb einer Organisation lohnt es sich, über Anrede, gemeinsame Mittagspausen, offene oder geschlossene Türen und andere Gewohnheiten zu sprechen. Die Zugehörigkeit zum selben Unternehmen ersetzt nicht den Austausch darüber, wie die Arbeit im konkreten Umfeld tatsächlich läuft.

Culture Pursuit entstand als Alternative zu einem trockenen Abfragen solcher Themen. Es soll den Gesprächseinstieg erleichtern, wenn Beteiligte Kultur für relevant halten, aber noch keine Vorstellung davon haben, wie sie darüber sprechen können.

Sechs Kategorien als Gesprächseinstieg

Culture Pursuit orientiert sich äußerlich an Trivial Pursuit: Es gibt farbige Karten, sechs Kategorien und kleine Tortenstücke. Die Kategorien sind nicht identisch mit denen der Wissenslandkarte, sondern erschließen unterschiedliche Seiten kultureller Vorstellungen.

Die Fragen wurden gemeinsam mit einer Arbeitspsychologin entwickelt. Krüger zeigt beispielhaft folgende Zugänge:

Lebenskultur: Ist das Glas halb voll oder halb leer? Was möchte eine Person unbedingt noch erleben? Was schätzt sie an anderen Menschen?
Arbeitskultur: Welche Entscheidung war besonders erfolgreich? Was ist bei der Zusammenarbeit im Team wichtig? Lassen sich informelle Führende im eigenen Umfeld erkennen?
Zitate: Beide Personen nehmen zu einer vorgegebenen Aussage Stellung und erläutern ihre Sichtweise.
Persönlichkeitskultur: Welches Tier würde eine Person wählen, wenn sie eines wäre? Wovor hat sie Angst?
Organisationskultur: Wie werden Kunden verstanden – etwa als Geschäftspartner, Vertragspartner oder Geschäftsfreunde?
Situationen: Wann beginnt eine Besprechung tatsächlich, wenn sie für neun Uhr angesetzt ist?

Die Bandbreite reicht von persönlichen Fragen bis zu konkreten Arbeitsabläufen. Organisations- und Arbeitskultur beschreibt Krüger als Kategorien, in denen es stärker um Prozesse und Strukturen geht. Situationsfragen machen dagegen alltägliche Erwartungen unmittelbar besprechbar.

Unterschiede erkennen und gezielt vertiefen

Beide Perspektiven auf dieselbe Frage

Im üblichen Einsatz beantworten Wissensgebende und Wissensnehmende dieselbe Frage nacheinander. Grundsätzlich beginnt die wissensgebende Person; für die Erprobung in der Session ist die Reihenfolge jedoch nachrangig.

Entscheidend ist der Vergleich der Perspektiven. Gehen die Antworten in eine ähnliche Richtung, kann die Gruppe zu einer anderen Frage oder Kategorie wechseln. Zeigen sich deutliche Unterschiede, wird die betreffende Karte gesondert abgelegt. Sie markiert ein Thema, über das später ausführlicher gesprochen werden sollte.

Die Auswahl bleibt flexibel. Maßgeblich können Reibungspunkte, Interesse der Beteiligten oder Themen sein, die im Unternehmen beziehungsweise von der Führungskraft bereits angesprochen wurden. So dient das Spiel dazu, den weiteren Gesprächsbedarf herauszuarbeiten.

Keine richtigen Antworten, keine Gewinner

Krüger betont, dass Culture Pursuit keine Gewinner und Verlierer hat. Bei Kulturthemen gibt es im Spiel kein Richtig oder Falsch. Die Tortenstücke stehen dafür, dass eine Kategorie besprochen wurde, nicht für eine korrekte Antwort.

Wie viele Karten dafür verwendet werden, können die Beteiligten vorab festlegen. Im Transfer wird das Spiel üblicherweise nicht vollständig durchgespielt. Ein kompletter Durchlauf würde nach Krügers Einschätzung Stunden beanspruchen und dem zeitlich begrenzten Auftrag nicht entsprechen.

Auch die Prozessbegleitung kann mitspielen. Insgesamt ist das Spiel für zwei bis sechs Personen vorgesehen. Damit lassen sich neben der klassischen Übergabe zwischen zwei Personen auch Konstellationen mit mehreren Wissensgebenden oder Wissensnehmenden abbilden.

Einsatzzeitpunkt, Zeitbedarf und Mehrwert

Auf Nachfrage verortet Krüger das Angebot zwischen Feinabstimmung und ersten Transfertreffen. Die Wissenslandkarte ist dann bereits erstellt, abgestimmt und den Wissensnehmenden bekannt. Wenn die Beteiligten weiteren Austausch über Kultur für sinnvoll halten, kann Culture Pursuit hinzukommen.

Als Zeitrahmen für diesen Einsatz nennt sie maximal eine Stunde. Daneben beschreibt sie eine kürzere Nutzung als Aufwärmübung: zehn Minuten bis höchstens eine Viertelstunde zu Beginn eines Transfergesprächs.

Der Mehrwert liegt aus ihrer Sicht darin, Themen hervorzubringen, auf die man ohne die Karten möglicherweise nicht käme. Besonders bei externen Besetzungen können unterschiedliche berufliche, regionale oder nationale Hintergründe relevant werden. Die wissensgebende Person erläutert dabei die Kultur der Position und des Arbeitsumfelds, das die neue Person übernimmt. Zugleich werden deren bisherige Erfahrungen sichtbar.

Krüger berichtet auch vom Einsatz bei Personen aus einem anderen Land. Die Fragen hätten den Gesprächseinstieg erleichtert und Anspannung gelockert, insbesondere bei Sprachbarrieren. Sie beschreibt dies als Erfahrung aus der Anwendung, nicht als allgemeine Erfolgsgarantie.

Praktische Erprobung und hybride Beteiligung

Für die Übung verteilt Krüger Karten unterschiedlicher Kategorien. Benachbarte Teilnehmende sollen sich gegenseitig Fragen stellen und jeweils beide antworten. Die Rollen Wissensgebende und Wissensnehmende können dabei angenommen oder getauscht werden; wichtiger ist das Gespräch.

Im digitalen Raum werden Fragen beziehungsweise Kategorien über den Chat zugänglich gemacht. Die Teilnehmenden sollen Antworten formulieren und aufeinander reagieren. Zum Abschluss räumt Krüger ein, dass die digital Beteiligten nicht so stark einbezogen wurden wie die Anwesenden.

In der Auswertung fragt sie vor allem, ob die Karten Gespräche ausgelöst haben und ob dies auch zwischen Menschen funktionieren könnte, die sich noch nicht gut kennen. Die Rückmeldungen führen unmittelbar zur Frage, was geschieht, wenn der Austausch mangelnde kulturelle Passung sichtbar macht.

Kulturelle Passung und Vielfalt

Eine Teilnehmerin merkt an, dass solche Gespräche noch während der Probezeit zur Erkenntnis führen könnten, nicht im Unternehmen arbeiten zu wollen. Krüger nimmt diesen Einwand auf: Kultur werde im Bewerbungsgespräch oft nicht ausreichend konkret thematisiert.

Sie erzählt dazu einen ausdrücklich nur vom Hörensagen bekannten Fall. Dort habe eine bereits eingestellte Person nach Einblick in die Wissenslandkarte den Prozess verlassen, weil sie sich den Aufgaben nicht gewachsen fühlte. Krüger unterscheidet diesen Fall von kultureller Unvereinbarkeit, verweist aber auf mögliche Kommunikationsprobleme im Vorfeld.

Eine weitere Rückfrage betrifft das Spannungsverhältnis zwischen Passung und Vielfalt. Krüger trennt den konkreten Stellenübergang von der Teamentwicklung. Im Transfer gehe es zunächst darum, ob die nachrückende Person mit dem kulturellen Umfeld leben könne, ohne sich zu stark verbiegen zu müssen.

Für Teams erkennt sie den Wert unterschiedlicher Perspektiven an. Zugleich sollten grundlegende Erwartungen besprechbar sein. Das Beispiel unterschiedlicher Vorstellungen von Pünktlichkeit zeigt: Eine Gewohnheit kann für die eine Person selbstverständlich und für die andere seit Monaten ärgerlich sein. Die Karten bieten einen Anlass, dies offenzulegen.

Weitere Einsatzmöglichkeiten und Grenzen

Teilnehmende schlagen vor, das Spiel unabhängig von einem Stellenwechsel für bestehende oder neu zusammengesetzte Teams zu nutzen. Krüger bestätigt, dass die SCT es intern bereits zur Teamentwicklung eingesetzt hat. Entwickelt wurde es jedoch für den Wissenstransfer.

Ein weiterer Einwand betrifft Menschen, die Spiele ablehnen. Krüger stellt klar, dass niemand zur Teilnahme gezwungen wird. Ein vorsichtiges Ausprobieren kann angeboten werden; funktioniert der Zugang nicht, soll das Instrument nicht weiter eingesetzt werden. Ob unausgesprochene Vorbehalte die Antworten beeinflussen, kann sie nicht sicher beurteilen.

Offen bleibt außerdem die Bedeutung kleiner Punkte auf einzelnen Karten. Krüger kann diese Frage nicht beantworten und kündigt eine Rückfrage bei Ingo an.

Impulse zum Abschluss

Krüger lädt dazu ein, das Konzept mitzunehmen und eigene Fragen beziehungsweise Kategorien zu entwickeln. Aus dem Publikum kommt das Angebot, mehrere Spiele bei einer Gemeinschaftsveranstaltung in der Berliner Geschäftsstelle der Deutschen Gesellschaft für Qualität ausführlicher zu erproben. Krüger sagt zu, dieses Angebot weiterzugeben; ein Termin wird nicht vereinbart.

Die Session endet mit einer Frage aus der Lebenskultur: „Glauben Sie, Sie haben den schönsten Tag Ihres Lebens schon erlebt, oder denken Sie, er liegt noch vor Ihnen?“ Damit bleibt zum Abschluss ein konkreter Eindruck der Fragen, mit denen Culture Pursuit persönliche Perspektiven zum Ausgangspunkt eines Gesprächs macht.