Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer

Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Sessiongebende	Ingo Sell, Frank Jaster
Datum	24.10.2025
Zeit	11:00 bis 11:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Praxisbeispiel : Cocreation bei der Einführung und Weiterentwicklung von Wissenstransfer in der DAK Gesundheit

Frank Jaster und Ingo Sell beschreiben, wie sich der Wissenstransfer in der DAK-Gesundheit von einer anlassbezogenen Wissensstafette zu einem stärker strukturierten und gemeinsam abgestimmten Vorgehen entwickelt hat. Im Mittelpunkt stehen die Bewertung kritischen Wissens, die Verantwortung der Führungskräfte und die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Moderation. Beiträge aus dem Raum und von Online-Teilnehmenden ergänzen das Praxisbeispiel um Erfahrungen mit kurzfristigen Abgängen, fehlenden Nachfolgen und begrenzten Ressourcen.

Aufbau der Session

Die Session beginnt mit der Vorstellung der Referenten und der Ausgangslage bei der DAK-Gesundheit. Jaster blickt anschließend auf seine Anfänge in der Personalentwicklung zurück und erläutert die Unterlagen, Gesprächsformen und Dokumentationshilfen der Wissensstafette.

Die Darstellung wird regelmäßig durch Fragen und Erfahrungsberichte unterbrochen. Dadurch entwickeln sich Diskussionen über Zuständigkeiten, die Einschätzung unternehmenskritischen Wissens und die Grenzen einer schriftlichen Übergabe. Im zweiten Teil erläutern die Referenten die Vorteile externer Moderation und einen zeitlich entzerrten Standardprozess. Den Abschluss bildet ein konkreter Fall, in dem eine Mitarbeiterin zwischen zwei Bereichen wechselt und dabei vom einheitlichen Vorgehen profitiert.

Ausgangslage: Erfahrungswissen und bevorstehende Abgänge

Jaster nennt für die DAK-Gesundheit rund 11.000 Mitarbeitende, 5,5 Millionen versicherte Mitglieder und jährliche Ausgaben von 27 Milliarden Euro. Für den Wissenstransfer besonders relevant sind die lange Betriebszugehörigkeit und die bevorstehenden Abgänge zahlreicher Beschäftigter. Manche Personen bearbeiten seit Jahrzehnten dieselben Aufgaben; entsprechend viel Erfahrung ist vorhanden, aber wenig davon dokumentiert.

Die Unternehmensgröße verschärft die Herausforderung: Während in einem kleinen Betrieb wenige Personen ausscheiden, können es in einer großen Organisation Hunderte sein. Deshalb muss geklärt werden, welches Know-how vorhanden ist, künftig benötigt wird und beim Ausscheiden einzelner Personen verloren gehen könnte.

Jaster arbeitet in einem größeren Team der Personalentwicklung. Wissenstransfer ist dort eine mögliche Beratungsleistung, aber nicht seine einzige Aufgabe. Diese Einbettung erklärt, weshalb Transferprozesse mit anderen Aufgaben um verfügbare Kapazitäten konkurrieren.

Die Anfänge mit der Wissensstafette

Als Jaster vor ungefähr zwölf bis dreizehn Jahren in die Personalentwicklung wechselte, fand er Unterlagen einer zuvor tätigen externen Beraterin vor. Diese stammten von Dr. Anne-Rose Hamann und beschrieben das Format Wissensstafette. Jaster eignete sich das Vorgehen anhand dieser Materialien an und entwickelte es weiter.

Zur Bekanntmachung entstand eine mehrseitige Produktinformation. Sie erläuterte Ziele, Zielgruppen, Ablauf und Dokumentation sowie Voraussetzungen wie Vertraulichkeit und Freiwilligkeit. Das Angebot wurde im Intranet veröffentlicht und aktiv angesprochen, wenn ein Wechsel oder Ausscheiden bekannt wurde.

Ein systematischer Informationsfluss aus der Personalbetreuung bestand nicht. Auch zum Zeitpunkt der Session erfahren die internen Beratenden vor allem in Gesprächen mit Führungskräften von möglichen Transferbedarfen. Jaster beschreibt die frühzeitige, systematische Erfassung bevorstehender Abgänge deshalb als Entwicklungsziel, nicht als bereits etablierten Prozess.

Wissenstransfer als Führungsaufgabe

Die Referenten ordnen Wissenstransfer ausdrücklich als Führungsaufgabe ein. Die Personalentwicklung kann moderieren, beraten und Dokumentationsformen vorschlagen. Die Verantwortung, relevantes Wissen zu sichern und dafür Zeit bereitzustellen, verbleibt jedoch bei den Führungskräften.

Ein Beitrag aus der Deutschen Rentenversicherung beschreibt eine vorausschauende Abfrage: Abteilungen wurden nach ausscheidenden Experten gefragt, und Führungskräfte mussten beurteilen, bei welchen Personen ein kritischer Wissensverlust drohte. Ein Online-Beitrag ergänzt das Ideal kontinuierlicher Wissenssicherung, die den Bedarf an besonderen Übergabeformaten reduzieren könnte. Die Referenten stimmen dieser Zielrichtung zu.

Zugleich zeigen Beispiele aus der Diskussion, dass Austritte überraschend früh erfolgen können, etwa durch kurzfristige Ruhestandsentscheidungen oder angesparte Freistellungszeiten. Die Referenten betonen deshalb, dass Personalplanung und Gespräche über mögliche Austrittszeitpunkte kontinuierlich stattfinden müssen.

Kritisches Wissen erkennen und Unterstützung abstufen

Nicht jeder Arbeitsplatz erfordert einen moderierten Transfer. Bei definierten Standardprozessen stehen Einarbeitung und reguläre Führungsarbeit im Vordergrund. Kritische fachliche Expertenstellen oder bestimmte Leitungsfunktionen können dagegen eine intensive Begleitung benötigen.

Als Hilfestellung erläutert Sell einen entwickelten Komplexitätscheck. Dieser umfasst sechs bis sieben Fragen, beispielsweise zur Dauer der Tätigkeit und zur Bedeutung des Wissens. Kriterien lassen sich gewichten; daraus ergibt sich eine Orientierung, ob ein Transfer eigenständig, intern begleitet oder extern begleitet erfolgen sollte.

Weitere Bewertungsfragen sind:

Ist das Wissen leicht wieder aufzubauen?
Ist es auf mehrere Personen verteilt?
Kann es innerhalb kurzer Zeit angeeignet werden?
Welche Folgen hätte sein Verlust für die Organisation?

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Dokumentationsbedarf und Gesprächsbedarf: Leicht ersetzbares Wissen muss nicht zwingend in einem moderierten Transfergespräch behandelt werden, sollte aber dennoch gesichert sein. Der Check unterstützt die Einschätzung der Führungskraft, ersetzt sie jedoch nicht.

Wertschätzung und Themenlandkarten als Gesprächsgrundlage

Vor der strukturierten Themenbearbeitung steht die wertschätzende Auseinandersetzung mit der wissensgebenden Person. Jaster nutzt dafür teilweise einen Wissensbaum: Die Wurzeln stehen für Ausbildung und Grundlagen, der Stamm für Weiterbildungen und die Krone für entwickelte Kompetenzen. So werden Leistungen sichtbar, die den Betroffenen selbst nicht immer bewusst sind.

Eine Teilnehmerin berichtet, dass auch der umgekehrte Weg funktionieren kann: Ausgehend von heutigen Aufgaben und Kompetenzen wird rekonstruiert, wie diese entstanden sind. Beide Varianten können Erkenntnisgewinn und Motivation für den Transfer schaffen.

Anschließend werden Aufgaben zunächst offen gesammelt und danach mithilfe einer Themen-Mindmap strukturiert. Die vorgestellten Themenfelder umfassen:

Aufgaben und tatsächliche Tätigkeiten;
Schnittstellen zu anderen Bereichen;
typische Probleme und Lösungswege;
formelle und informelle Netzwerke;
Ausrichtung und Arbeitskultur am jeweiligen Arbeitsplatz;
Fakten, Budgets und Prozesse;
Anforderungen an die Einarbeitung.

Dabei zeigt sich häufig, dass die tatsächlich ausgeübte Arbeit von der Stellenbeschreibung abweicht. Auch informelle Zusammenhänge und mögliche Fettnäpfchen gehören zum relevanten Erfahrungswissen. Eine ursprünglich angebotene Word-Dokumentation verband die Themenstruktur mit Gesprächsergebnissen und einem Aktionsplan.

Zeit, Auftragsklärung und Grenzen des Tagesformats

Die ursprüngliche Wissensstafette umfasst Vorgespräche mit Führungskraft, Wissensgeber und Wissensnehmer sowie ein ganztägiges Transfergespräch. Die Referenten beschreiben dieses Tagesformat als geistig anstrengend. Mit nachlassender Aufnahmefähigkeit werden Themen eher verkürzt oder in spätere Gespräche verschoben.

Zeit ist daher nicht nur eine organisatorische Randbedingung, sondern Teil der Auftragsklärung. Eine gemeinsame Abstimmung soll sicherstellen, dass Priorität und erforderlicher Aufwand tatsächlich akzeptiert sind. Jaster schildert außerdem schriftliche Auftragsbestätigungen, mit denen vereinbarter Umfang und Vorgehen gegenüber der zuständigen Führungskraft festgehalten werden.

Für einen Transfer wird im Gespräch ein ungefährer Aufwand von drei Tagen genannt, mit Abweichungen je nach Fall. Jaster berichtet von etwa 50 bis 60 selbst begleiteten Transfers über zehn Jahre und ungefähr fünf bis sechs Prozessen im laufenden Jahr. Eine systematische Kapazitätsplanung besteht bislang nicht; gerade deshalb sollen Bedarf und Ressourcen künftig besser erfasst werden.

Wissen braucht Austausch und fachliche Verantwortung

Die Referenten unterscheiden Wissenstransfer von bloßer Informationsweitergabe. Ein Transkript oder Dokument hält Informationen fest. Wissenstransfer entsteht nach ihrem Verständnis wesentlich im Austausch zwischen Menschen, wenn Verständnis aufgebaut und Rückfragen möglich werden.

Ist die Nachfolge noch nicht vorhanden, wird möglichst eine vertretende Person einbezogen. Besonders schwierig sind Fälle ohne Überschneidungszeit, in denen Aufgaben vorübergehend auf mehrere Teammitglieder verteilt werden. Dann muss die Führungskraft sicherstellen, dass das Wissen aufgenommen, dokumentiert und später weitergegeben wird.

Jaster grenzt die Moderationsrolle ausdrücklich von der fachlichen Dokumentationsverantwortung ab. Prozessbegleitende kennen die jeweiligen Themen nicht ausreichend, um deren wesentliche Inhalte zuverlässig selbst festzuhalten. Die Verantwortung muss deshalb im fachlichen Team bleiben. Ein Diskussionsbeitrag über praktisches Erfahrungswissen unterstreicht zusätzlich, weshalb eine Übergabe erst kurz vor dem Ausscheiden zu spät sein kann.

Dokumentation und KI: einfach beginnen, Bedarf prüfen

Für die Dokumentation empfehlen die Referenten vorhandene, vertraute Werkzeuge. Genannt werden Word, Excel, OneNote und gegebenenfalls Confluence. Entscheidend ist eine nachvollziehbare Struktur, nicht zunächst die Einführung einer neuen Plattform. Das Aufnahmeformat kann später in eine weitergehende Wissensverarbeitung überführt werden.

Eine laufend gepflegte Dokumentation wird als wünschenswerter Zustand beschrieben, der reaktive Übergaben reduzieren könnte. Zu komplizierte Lösungen erschweren dagegen die Beteiligung.

Auf Nachfrage berichtet Jaster, dass die DAK-Gesundheit KI bislang nicht für diese Transferdokumentation einsetzt. Sell nennt Transkription als ersten möglichen Ansatz, betont aber Datensicherheit und eine Verortung entsprechender Lösungen beim Kunden. Vor größeren technischen Investitionen sollen tatsächlicher Bedarf, kritische Abgänge und verfügbare Ressourcen geklärt werden.

Der weiterentwickelte Standardprozess

Der gemeinsam angepasste Prozess verteilt den Transfer auf kürzere Termine und kann bei ausreichendem Vorlauf über längere Zeit stattfinden. Die vorgestellten Schritte sind:

Auftragsgespräch mit den beteiligten Rollen einschließlich Führungskraft;
Erstellung einer Business- beziehungsweise Wissenslandkarte;
erste Selbsteinschätzung der wissensnehmenden Person;
Feinabstimmung der relevanten Themen mit der Führungskraft;
mehrere Transfertermine, im gezeigten Beispiel fünfmal anderthalb Stunden;
erneute Selbsteinschätzung und Abschluss.

Die Feinabstimmung verhindert, dass viel Zeit in Themen fließt, die künftig nicht mehr benötigt werden. Die erste Selbsteinschätzung bietet eine grobe Ausgangsorientierung und erfolgt mit der Prozessbegleitung, ohne Einflussnahme anderer. Die abschließende Einschätzung ist detaillierter und kann zusätzlichen Lernbedarf sichtbar machen, etwa für Training oder Jobrotation.

Die Referenten verstehen diesen Vergleich als praktische Orientierung für Fortschritt und weitere Maßnahmen, nicht als wissenschaftliche Messung.

Interne und externe Moderation gemeinsam gestalten

Externe Moderation kann bei sensiblen Themen Neutralität schaffen, interne Ressourcen entlasten und zusätzliches Know-how einbringen. Jaster berichtet, dass manche Beteiligte gegenüber internen Personalentwicklern nicht dieselbe Offenheit zeigen würden. Die Diskussion macht zugleich deutlich, dass dies nicht allein eine Frage des internen Standings ist.

Für eine dauerhafte Verankerung sollen interne und externe Begleitung jedoch mit ähnlichen Prozessen und gleicher Dokumentationsstruktur arbeiten. Ein konkreter Fall veranschaulicht den Nutzen: Eine Mitarbeiterin gibt in einem extern begleiteten Prozess Wissen aus ihrem bisherigen Bereich weiter und wird anschließend in einem intern begleiteten Prozess zur Wissensnehmerin. Das vertraute Vorgehen erleichtert ihr die Orientierung beim Wechsel.

Empfehlungen und Einladung zum Austausch

Die Referenten empfehlen, sich außerhalb der eigenen Organisation zu vernetzen, Erfahrungen auszutauschen und bei Bedarf externe Unterstützung einzubeziehen. Jaster beschreibt hierfür seine Mitarbeit in regionalen Netzwerken und die gemeinsame Entwicklung von Mindmaps und Fragenkatalogen.

Zum Abschluss laden beide zu Kontaktaufnahme und weiterem Austausch ein. Jaster bietet an, die Folien auf Anfrage zuzusenden. Als übergreifende Richtung bleibt: früher planen, kritisches Wissen gezielt bewerten und interne wie externe Unterstützung in einem wiedererkennbaren Vorgehen zusammenführen.