Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap
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| The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap. | |
|---|---|
| Art | Vortrag |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2025 |
| Speaker:in | Dr. Pavel Kraus, Dr. Manfred Bornemann |
| Track | KM Global Track |
| Datum | 23.10.2025 |
| Zeit | 15:00 bis 15:45 Uhr |
| Sprache | Englisch |
| Aufzeichnung | YouTube |
| Im Programm | Programm |
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm:
Knowledge Management initiatives frequently fail because they cannot articulate their value in terms of C-Level priorities. This session provides the practitioner’s guideline for ending this misalignment. Building on an industry case study, we demonstrate how to translate intangible KM benefits into specific Key Performance Indicators that address operational threats like resource waste and slow projects in a story telling format. Learn to strategically position KM as a tool for tangible value creation and organizational resilience.
Zusammenfassung
Dr. Pavel Kraus und Dr. Manfred Bornemann untersuchen, warum Wissensmanagement trotz möglicher Beiträge zum Unternehmenserfolg auf Führungsebene häufig an Aufmerksamkeit verliert. Ihre zentrale These: Wissensmanagement muss von konkreten geschäftlichen Problemen und den Zielen der Verantwortlichen ausgehen, statt zuerst eigene Werkzeuge und Initiativen anzubieten. Mit dem „Knowledge Management Storytelling Canvas“ stellen sie einen Ansatz vor, der Wissensdefizite über nachvollziehbare Ereignisse mit strategischen Risiken und bestehenden Leistungskennzahlen verbindet. Ein wiederholt aufgegriffenes Beispiel eines gescheiterten Produktstarts und mehrere Publikumsfragen verdeutlichen diesen Perspektivwechsel.
Gliederung und dialogischer Aufbau
Der Vortrag ist als Dialog angelegt. Nach einer Einführung zur Global Knowledge Week und ihrer internationalen Vernetzung entwickeln die Vortragenden zunächst das Problem fehlender Anschlussfähigkeit an Managementprioritäten. Anschließend führen sie die Geschichte eines Technologieunternehmens ein, dessen neues Produkt am Markt scheitert.
Diese Geschichte bildet den roten Faden. Sie wird mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen erzählt: von fehlendem Wissen zu wirtschaftlichen Folgen und von einem geschäftlichen Risiko zurück zu dessen wissensbezogenen Ursachen. Dabei zeigen die Vortragenden auch, wie schnell eine Diskussion wieder bei Lösungen und Werkzeugen landet, bevor das eigentliche Problem verstanden ist.
Eine Publikumsrunde in der Mitte behandelt die strategische Verankerung, den öffentlichen Sektor und die Messbarkeit. Danach erläutern Kraus und Bornemann die Funktionsweise des Canvas. Abschließende Fragen greifen die Verbindung zwischen Führungsebenen und die Grenzen einer Bewertung anhand übergeordneter Kennzahlen auf.
Der blinde Fleck: unterschiedliche Prioritäten und Sprachen
Nach Einschätzung der Vortragenden scheitert die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsführung häufig nicht an fehlenden Möglichkeiten, sondern an einer unpassenden Begründung. Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sprechen über Communities of Practice oder Plattformen zum Wissensaustausch. Führungskräfte beschäftigen sich dagegen mit finanziellen Ergebnissen, Risiken, Compliance oder der Geschwindigkeit von Forschung und Entwicklung.
Dadurch erscheint Wissensmanagement als interne Zusatzinitiative, die bei knappen Budgets gestrichen werden kann. Die Vortragenden beschreiben darin eine Ironie: Gerade in schwierigen Situationen könne Wissensmanagement zu den relevanten Problemen beitragen, werde aber wegen seiner Darstellung nicht berücksichtigt.
Im Projekt „Business-Aligned Knowledge Management“ des KMGN verdichteten sie ihre Überlegungen zu einer einfachen Orientierung: Geschäftlich ausgerichtetes Wissensmanagement soll das Überleben der Organisation sichern. Dazu zählen im Vortrag etwa ausreichende Liquidität, eine tragfähige Produktpipeline und ein belastbares Verständnis der Kundenbedürfnisse.
Der gescheiterte Produktstart als Wissensproblem
Das zentrale Beispiel handelt von einer Produkteinheit eines Technologieunternehmens. Der Marketingleiter glaubt, die Kundenbedürfnisse bereits zu kennen, und beschränkt deshalb die Kundenbesuche der Marktforschung. Tatsächliche Anforderungen werden dadurch unzureichend erfasst; teilweise werden Bedürfnisse erfunden oder verzerrt weitergegeben. Forschung und Entwicklung entwickeln schließlich nicht das, was die Kundschaft benötigt.
Die Vortragenden ergänzen, dass der Marketingleiter keinen Zugang zum Erfahrungswissen seines Vorgängers hatte. Fehlendes Wissen betrifft damit sowohl die Kundenseite als auch die interne Weitergabe von Erfahrung. Der Produktstart scheitert, während finanzielle Schwierigkeiten entstehen.
Die Geschichte verbindet diese Lücken mit Folgen, die für Führungskräfte unmittelbar relevant sind: schlechte Entscheidungen, unzutreffende Prognosen, falsche Einschätzungen des Marktpotenzials, überzogene Erwartungen und verschwendete Marketingausgaben. Auch Frustration in Forschung und Entwicklung wird angesprochen. Der entscheidende Schritt besteht darin, nicht beim Begriff „Wissenstransfer“ stehenzubleiben, sondern den Weg zum wirtschaftlichen Schaden nachvollziehbar zu machen.
Erst das Problem verstehen, dann über Lösungen sprechen
Eine wiederkehrende Warnung lautet, nicht zu früh lösungsorientiert zu argumentieren. Im Dialog werden Vorschläge zu Agilität, Produktivität, Motivation und besseren Wissensflüssen ausdrücklich als verfrüht zurückgewiesen. Sie beantworten noch nicht die Frage, wie die Aufmerksamkeit der Führung gewonnen wird.
Zunächst soll eine Geschichte entstehen, die einen relevanten Problempunkt mit den Zielen der Verantwortlichen verbindet. Diese erste Argumentation soll ohne vorweggenommene Lösungen auskommen. Werkzeuge des Wissensmanagements sind dabei nicht der Ausgangspunkt, sondern spätere Möglichkeiten, ein verstandenes Problem zu bearbeiten.
Die Vortragenden empfehlen deshalb, sich in die Wertschöpfung der Organisation einzuordnen. Wissensmanagement soll nicht sich selbst zur ersten Priorität erklären, sondern zeigen, wie seine Fähigkeiten zur Bewältigung eines bereits wichtigen Geschäftsproblems beitragen können.
Das Knowledge Management Storytelling Canvas
Geschäfts- und Wissensperspektive verbinden
Der Canvas dient dazu, die Argumentation vorzubereiten. Auf der Geschäftsseite steht ein kritischer Problempunkt, beispielsweise das finanzielle Risiko des Technologieunternehmens. Dazu kommen verständliche Gefährdungen: Das Produkt wird vom Markt nicht angenommen, während die Marketingausgaben zu hoch sind.
Auf der Wissensseite stehen mangelnde Erfahrung, zu wenige Kundeninterviews und ein unzureichendes Verständnis tatsächlicher Anforderungen. Zwischen beiden Perspektiven werden die Ereignisse und Entscheidungen ergänzt, die erklären, wie aus Wissensdefiziten geschäftliche Folgen entstanden.
Die Verbindung kann in beide Richtungen entwickelt werden. Für das Gespräch mit Führungskräften betonen die Vortragenden jedoch den Einstieg über deren Anliegen: vom strategischen Problem zu den wissensbezogenen Ursachen. So wird zunächst Aufmerksamkeit gewonnen, bevor die Rolle des Wissensmanagements erläutert wird.
Reale Ereignisse statt abstrakter Modelle
Die einzelnen Argumentationspunkte sollen aus dem tatsächlichen Organisationsgeschehen stammen und den relevanten Beteiligten bekannt sein. Gefragt sind keine erfundenen Geschichten und keine abstrakte Wissensmanagementsprache, sondern konkrete, nachvollziehbare Zusammenhänge.
Als Quellen nennen die Vortragenden eigene Erfahrungen und informelle Gespräche, etwa beim Kaffee. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht darin, daraus einen logischen, unternehmensspezifischen Pfad zu entwickeln. Eine einzelne Geschichte verbindet nur eine Auswahl der möglichen Punkte.
Der Canvas ist ausdrücklich Vorbereitungsarbeit und nicht das Material, das der Führungskraft unverändert gezeigt werden soll. Im Verlauf des Vortrags erkennen Kraus und Bornemann darin zudem mehr als ein Erzählwerkzeug: Er kann ein strategisches Gespräch unterstützen, in dem Führungskräfte die Bedeutung von Wissensmanagement selbst erkennen.
Bestehende Führungskennzahlen als Bezugspunkt
Auf die Frage, wie sich immaterielles Wissen in KPIs übersetzen lasse, antworten die Vortragenden mit einem Perspektivwechsel: Sie wollen keine eigenen Wissensmanagementkennzahlen erfinden, sondern die bereits bestehenden Kennzahlen der Verantwortlichen aufgreifen.
Als Beispiele nennen sie Umsatz mit Produktlinien, die jünger als drei Jahre sind, sowie Termine und Meilensteine in Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Auch kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verzögerungen werden als anschlussfähige Ziele angesprochen.
Dafür müsse man die persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte verstehen. Sind diese nicht öffentlich, empfehlen die Vortragenden, nachzufragen. Kraus berichtet, in seiner Praxis relevante Zielvereinbarungen auch von hohen Führungsebenen erhalten zu haben.
Die Argumentation richtet sich nicht ausschließlich an CEOs. Ebenso können Abteilungs- oder Bereichsleitungen angesprochen werden, die über Budgets und Mandate verfügen. Ein Auftrag entsteht dann aus der Bearbeitung ihres Problems, nicht aus einer isolierten Bitte um ein Wissensmanagementbudget.
Strategische Verankerung: eine diskutierte Reihenfolge
Ein Publikumsbeitrag fordert, Wissensmanagement bereits auf CEO-Ebene und bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einzubeziehen. Die nachträgliche Reparatur von Führungs- und Wissensproblemen reiche nicht aus.
Die Vortragenden stimmen der Notwendigkeit einer Verbindung zur Gesamtstrategie zu, setzen aber einen anderen Schwerpunkt bei der Reihenfolge. Wissensmanagement solle nicht zunächst eine eigenständige Strategie auf oberster Ebene beanspruchen. Durch überzeugende Beiträge zur Lösung realer Geschäftsprobleme könne seine strategische Bedeutung wachsen.
Diese Position wird mit praktischer Erfahrung begründet: Eine hervorgehobene Stellung von Anfang an sei schwer durchzusetzen. Die gewünschte Verankerung solle daraus entstehen, dass Führungskräfte den Nutzen für ihre eigenen Ziele erkennen. Der Vortrag dokumentiert damit unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann und wie strategisches Wissensmanagement eingebunden werden sollte.
Übertragbarkeit und Verständigungsprobleme
Auf die Frage nach öffentlichen Einrichtungen erklären Kraus und Bornemann, dass ihr Ansatz nicht auf finanzielle Unternehmensziele beschränkt sei. Ausgangspunkt seien jeweils die Aufgaben und Ziele der verantwortlichen Person, beispielsweise einer Bürgermeisterin oder eines Bürgermeisters. Bei gemeinnützigen Organisationen könne die Sicherung der Finanzierung relevant sein, einschließlich der Frage, wie sie ihre Förderwürdigkeit gegenüber Geldgebenden begründen.
Ein weiterer Publikumsbeitrag verweist auf Lernkurven: In der Produktion sei die Verbindung zwischen Lernen, sinkenden Kosten und besseren Ergebnissen sichtbar, während sie bei Wissens- und Projektarbeit häufig verloren gehe.
Die Antworten betonen zusätzliche Verständigungsprobleme. Praktisches Wissensmanagement berühre bereits besetzte Zuständigkeitsbereiche wie Personal, Qualität, Projekte oder Prozesse. Verbesserungsangebote könnten als Kritik an erfahrenen Fachleuten verstanden werden. Zudem würden Begriffe wie „Risiko“ je nach beruflichem Hintergrund unterschiedlich bewertet. Eine gemeinsame Sprache müsse deshalb erst hergestellt werden.
Wirkung belegen, ohne Werkzeuge mit Ergebnissen gleichzusetzen
In der Schlussdiskussion wird eingewandt, dass Führungskennzahlen auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Wissensmanagement könne dadurch mit schlechten Ergebnissen verbunden werden, obwohl es diese nicht verursacht habe.
Die Antwort weist eine direkte Gleichsetzung einzelner Methoden, etwa Lessons Learned, mit übergeordneten KPIs zurück. Entscheidend sei, konkrete Probleme zu verbessern: beispielsweise Projektmanagement zu beschleunigen oder Risiken tatsächlich zu vermeiden. Nicht das Vorhandensein eines Repositories oder eines Verfahrens zähle, sondern die veränderte Leistung.
Die Vortragenden erkennen externe Einflüsse an, verweisen zugleich aber auf mögliche Skaleneffekte von Wissen. Zum Abschluss wird ein Praxisbeispiel genannt, in dem das Ressourcenmanagement einer Technologieabteilung nach eigener Darstellung um den Faktor vier verbessert wurde. Eine allgemeine Berechnungsmethode oder nähere Messdetails werden dazu nicht erläutert.
Praktische Konsequenzen des Vortrags
Aus dem Vortrag ergeben sich folgende ausdrücklich vertretene Empfehlungen:
- Mit einem konkreten Problem beginnen, das für eine budgetverantwortliche Führungskraft wichtig ist.
- Deren Ziele und vorhandene Kennzahlen verstehen und gegebenenfalls direkt erfragen.
- Reale Ereignisse sammeln und die Verbindung zwischen Wissenslücken, Entscheidungen und geschäftlichen Folgen nachvollziehbar machen.
- Den Canvas zur Vorbereitung einer fokussierten Geschichte nutzen, nicht als unmittelbare Präsentation für die Führungsebene.
- Lösungen und Werkzeuge erst auf Grundlage des verstandenen Problems auswählen.
- Den Beitrag anhand konkreter Verbesserungen erläutern, statt Wissensmanagement als Selbstzweck zu begründen.
Der abschließende Gedanke fasst die angestrebte Verschiebung zusammen: Wissensmanagement soll als Beitrag zur Wertschöpfung verstanden werden. Die vorgeschlagene Bezeichnung „management of knowledge value“ unterstreicht diese Orientierung am Wert, der durch Wissen entsteht.