Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Speaker:in	Rebecka Isaksson
Organisation	Microsoft MVP
Track	KM Global Track
Datum	23.10.2025
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Sprache	Englisch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

When people talk about Viva Engage, they often talk about “Communities” and “Communities in Viva”, but what are Communities (of Practice, a.k.a. CoPs) really? And what are the benefits for us as individuals of spending time building communities? What is the potential business value to our customers, or to our peers, teams, and Organisations? Isn’t it all just a social club and yet another soulless social media-type trend which will fade away? And, at the end of the day, isn’t it just another distraction and a complete and utter waste of time and (our employer’s) money? In this session we will learn the basics of what CoPs are, how they work (and don’t work), when and why they work – and how they can become a great source of inspiration, innovation and creativity, improve employee satisfaction, growth, and wellbeing, and enhance both productivity and profitability.

Zusammenfassung

Rebecka Isaksson beschreibt Communities of Practice als freiwillige Netzwerke, in denen Menschen gemeinsame Interessen verfolgen, Erfahrungen austauschen und voneinander lernen. Ihr geschäftlicher Nutzen entsteht aus schnellerer Problemlösung, beruflicher Entwicklung, besserer Zusammenarbeit und tragfähigen Kundenbeziehungen. Entscheidend sind dabei nicht allein technische Plattformen, sondern ein erkennbarer Nutzen für Mitglieder, eine vertrauensvolle Kultur und verteilte Verantwortung. Anhand ihrer Erfahrungen bei Microsoft erläutert Isaksson sowohl die Grenzen angeordneter Beteiligung als auch die Bedeutung unterstützender Governance.

Gliederung und Hintergrund des Vortrags

Der Vortrag beginnt mit einer persönlichen Einordnung. Isaksson stellt ihre Microsoft-MVP-Auszeichnung und ihren Schwerpunkt auf Enterprise Content Management mit SharePoint vor. Dabei grenzt sie ihre Arbeit an Governance, Taxonomie und Metadaten vom Aufbau von Intranets ab. Ihre berufliche Erfahrung verbindet Technologie, geschäftliche Anforderungen sowie Adoption und Change Management.

Als Ausgangspunkt dient ihre eigene Community-Arbeit bei Microsoft Consulting Services: Sie baute eine Community für Projekt- und Engagement-Management auf, die nicht auf eine bestimmte Technologie, sondern auf Kompetenzen rund um die Durchführung von Kundenprojekten ausgerichtet war. Diese Tätigkeit erweiterte ihr Netzwerk und trug zu ihrem Wechsel an den Unternehmenshauptsitz bei.

Anschließend führt Isaksson vom Community-Begriff über die Abgrenzung zu Teams zu drei Nutzenperspektiven: Mitglieder, Organisation und Kunden. Darauf folgen Rollen, Verantwortlichkeiten und Community-Kultur. Fragen aus dem Publikum vertiefen die Plattformwahl, das Verhältnis zwischen formellen und informellen Communities sowie die Einordnung von Microsoft Engage. Fragen sind während der gesamten Session ausdrücklich willkommen.

Communities beruhen auf gemeinsamem Interesse

Isaksson verweist auf eine Definition aus der Arbeit von Jean Lave und Etienne Wenger von 1991: Eine Community verbindet Menschen, die ein gemeinsames Anliegen oder eine Leidenschaft für etwas teilen, das sie praktizieren oder besser verstehen möchten. Entsprechend spricht sie gelegentlich von „Communities of Passion“.

Gemeinschaftliche Zugehörigkeit betrachtet sie als grundlegendes menschliches Bedürfnis. Beispiele aus Freizeit, Schule und sozialen Gruppen verdeutlichen, dass Menschen sich auch außerhalb der Arbeit um gemeinsame Interessen organisieren. Im beruflichen Kontext entstehen daraus Möglichkeiten für gemeinsames Lernen und Wissensaustausch.

Teams und Communities unterscheiden sich vor allem in ihrer Bindung und ihrem Zweck. Teams sind typischerweise durch konkrete Aufgaben, Projekte oder Organisationsstrukturen definiert. Communities bilden dagegen eher lockere, organische Netzwerke und müssen nicht einmal auf einer bestimmten Plattform verankert sein. Sie können langfristig bestehen und Grenzen zwischen Abteilungen oder Tätigkeiten überschreiten.

Informalität bedeutet allerdings nicht Zwecklosigkeit. Menschen schließen sich zusammen, weil etwas nicht gut funktioniert oder weil sie mehr über ein Thema erfahren möchten. Auch ohne vorgegebenen Problemlösungsauftrag können dabei Verbesserungen und neue Lösungen entstehen.

Freiwilligkeit statt verordneter Beteiligung

Eine zentrale Aussage ist, dass Mitgliedschaft allein noch kein Engagement erzeugt. Isaksson berichtet von Versuchen, auf Wunsch von Führungskräften Communities anhand bestimmter Stellenbezeichnungen zusammenzustellen. Die ausgewählten Beschäftigten sollten anschließend aktiv beitragen. Diese Versuche scheiterten nach ihrer Erfahrung.

Menschen orientieren sich eher an Themen und Personen, die sie selbst interessant finden, als an vorgeschriebenen Kontakten. Für nachhaltige Beteiligung müssen Mitglieder erkennen, welchen Wert die Community für sie hat. Fehlt dieser Nutzen, bleiben Beiträge aus.

Als mögliche Community-Leitungen oder fachliche Impulsgeber hebt Isaksson Menschen hervor, die gerne helfen und Wissen teilen, ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten. Ihre eigene Motivation beschreibt sie als Freude daran, anderen die Arbeit zu erleichtern und wirksam zu sein. Zugleich zeigt ihr Beispiel eine Spannung: Weil sie zunächst eine Vollzeitaufgabe hatte, fand ein großer Teil ihrer Community-Arbeit abends und am Wochenende statt.

Damit richtet sich ihre Argumentation nicht gegen Unterstützung durch das Management. Sie richtet sich gegen die Annahme, dass angeordnete Mitgliedschaft und verpflichtende Aktivität eine lebendige Gemeinschaft ersetzen könnten.

Nutzen für Mitglieder: Lernen, Anerkennung und Zugehörigkeit

Für einzelne Mitglieder nennt Isaksson mehrere miteinander verbundene Vorteile:

Schnellere Problemlösung durch direkten Zugang zu erfahrenen Kolleginnen und Kollegen.
Berufliches Lernen und Entwicklung durch Austausch über konkrete Herausforderungen.
Anerkennung und Sichtbarkeit durch eigene Beiträge.
Zugang zu bewährten Vorgehensweisen, Beispielen und Ressourcen.
Zugehörigkeit, persönliche Beziehungen und Freude an der Arbeit.

Besonders anschaulich wird dies im Beratungskontext. Beschäftigte arbeiten häufig bei Kunden und haben dort möglicherweise keinen direkten Zugang zur Wissensbasis ihrer eigenen Organisation. Eine Community bietet dann einen Weg, Fragen zu stellen, Beispiele anzufordern oder passende Expertise zu finden.

Der Austausch ergänzt dokumentiertes Wissen. Wer mit einer Person spricht, die ein Verfahren oder Arbeitsmittel bereits genutzt hat, kann Erfahrungen und Kontext unmittelbar erschließen. Zugleich müssen Lösungen nicht jedes Mal neu entwickelt werden: Vorhandene Erfahrungen lassen sich aufgreifen und gemeinsam verbessern.

Auch persönliche Beziehungen sind für Isaksson kein nebensächlicher Effekt. Sie berichtet von langjährigen Freundschaften mit Menschen, die sie nur selten persönlich getroffen hat. Freude und Verbundenheit bei der Arbeit verbindet sie mit Motivation, Produktivität und Innovationsfähigkeit.

Nutzen für Organisationen und Kunden

Auf Organisationsebene beschreibt Isaksson Communities als mögliche Träger von Change Management. Veränderungen lassen sich über bestehende Beziehungen vermitteln und diskutieren, statt ausschließlich als Anweisung der Führung zu kommunizieren. Communities ermöglichen es, Beschäftigte in ihrem eigenen Austauschumfeld zu erreichen.

Ein weiterer Nutzen liegt in der Bindung und Entwicklung von Talenten. Wer sich einbezogen fühlt und gerne arbeitet, bleibt nach ihrer Darstellung eher in der Organisation. Communities können außerdem Interessen und Kompetenzen sichtbar machen, die über die aktuelle Stelle hinausreichen. Mitglieder beteiligen sich teilweise an Themen anderer Tätigkeitsfelder; daraus können Ansatzpunkte für interne berufliche Wechsel entstehen.

Die Frage von Führungskräften, ob Community-Arbeit nicht zulasten abrechenbarer Kundenarbeit gehe, hält Isaksson für zu kurzfristig gedacht. Sie erkennt aber eine Grenze an: Rein soziale Gruppen können Zugehörigkeit fördern, sollten jedoch nicht so viel Raum beanspruchen, dass sie zum Zeitfresser werden.

Für Kunden entsteht der Nutzen vor allem durch besseren Zugang zur Expertise des Anbieters. Wenn Beschäftigte organisatorisch verteiltes Wissen nutzen können, lassen sich Probleme schneller und mit besseren Ergebnissen bearbeiten. Isaksson verbindet dies mit höherer Kundenzufriedenheit und langfristigen Geschäftsbeziehungen.

Governance verteilt Verantwortung

Organisches Wachstum und Governance sind im Vortrag keine Gegensätze. Um Engagement dauerhaft zu unterstützen, empfiehlt Isaksson klare Rollen und Verantwortlichkeiten. Als typische Größenordnung nennt sie eine Leitung, neun Fachleute und 90 Mitglieder; eine geteilte Leitung ist ebenfalls möglich.

Leitung und Fachleute

Die Community-Leitung verantwortet Strategie, Vision und Ziele. Sie setzt den Umgangston und fördert Beteiligung. Eine Community-Charta hält Isaksson für hilfreich. Die gesamte Arbeit auf eine einzige Person zu verlagern, sei dagegen riskant, besonders wenn diese Aufgabe zusätzlich zur regulären Tätigkeit übernommen wird.

Fachleute beziehungsweise Subject Matter Experts geben fundierte Orientierung. Ihre sichtbare Anerkennung soll mit der Erwartung verbunden sein, tatsächlich zu helfen. Dazu können Antworten, Gesprächsimpulse, Erfahrungsberichte oder Moderation gehören.

Am Beispiel von Engage beschreibt Isaksson die Kennzeichnung fachlicher Antworten als verifiziert. Dadurch werde eine maßgebliche Antwort in längeren Diskussionen leichter auffindbar. Weitere Antworten können dennoch wertvoll sein, weil sie andere Kontexte und Perspektiven einbringen.

Mitglieder und stille Beteiligung

Mitglieder sollen Wissen teilen, Fragen stellen und Gelerntes anwenden. Dennoch warnt Isaksson davor, stille Teilnahme automatisch abzuwerten. Wenn nur zehn oder zwanzig Prozent aktiv schreiben, können die übrigen Mitglieder weiterhin durch Lesen und Zuhören profitieren.

Sie empfiehlt deshalb, unterschiedliche Beteiligungsformen zuzulassen. Eine extrem niedrige Aktivitätsquote könne Anlass sein, die Erfüllung der Mitgliedererwartungen zu prüfen. Eine große Gruppe selten schreibender Menschen sei aber für sich genommen kein Misserfolg.

Kultur schafft Sicherheit für den Austausch

Für Isaksson beginnt nachhaltige Community-Arbeit bei der Kultur. Diese kann Veränderung unterstützen oder einschränken. Relevant sind sowohl die Kultur der Organisation als auch die Normen innerhalb der einzelnen Community.

Mitglieder müssen Fragen stellen können, ohne abgewertet oder angegriffen zu werden. Die Leitung trägt dazu bei, indem sie Erwartungen und Umgangston prägt. Isaksson schildert einen Fall, in dem sie ein Mitglied wegen einer unangemessenen Antwort in einem konstruktiven Einzelgespräch ansprach.

Solche Interventionen waren in ihrer Erfahrung selten, bleiben aber wichtig. Fachliche Kompetenz allein reicht nicht aus, wenn der Austausch Menschen davon abhält, Unsicherheit zu zeigen oder Hilfe zu suchen.

Diskussion: Plattformwahl und parallele Communities

Teams oder Engage?

Auf die Frage, ob Communities wegen einer bereits umfangreichen Werkzeuglandschaft in Microsoft Teams aufgebaut werden sollten, rät Isaksson davon ab. Teams sei auf aufgabenbezogene Zusammenarbeit ausgerichtet; für Communities fehlten aus ihrer Sicht unter anderem geeignete Moderationsmöglichkeiten und sichtbare Rollen.

Sie empfiehlt, Engage erneut zu prüfen, und verweist auf die zum Vortragszeitpunkt von ihr beschriebene native Integration in Teams sowie den Zugang über M365-Lizenzen ohne zusätzliche Viva-Lizenz. Außerdem nennt sie Kennzahlen wie veröffentlichte Fragen, beantwortete Fragen und Antwortzeiten als Grundlage für einen Business Case. Diese Produkt- und Lizenzangaben werden im Vortrag als Argumente für die Plattformwahl dargestellt.

Auf eine Nachfrage zur früheren Bezeichnung Yammer betont sie Unterschiede in Gestaltung und Integration. Engage betrachtet sie nicht lediglich als umbenanntes Yammer.

Formelle und informelle Communities

Eine weitere Frage betrifft Spannungen zwischen budgetierten, strukturierten Communities und freiwilligen Netzwerken zum gleichen Thema. Isaksson bietet hierfür keine allgemeingültige Aufgabenteilung an: Entscheidend seien Organisation und Kultur.

Formalisierte Communities können beispielsweise Informationen zu Richtlinien verbreiten und zugleich Rückfragen ermöglichen. Informelle Gruppen brauchen ebenfalls einen nachvollziehbaren Zweck und etwas Governance. Ihre abschließende Leitlinie bleibt dabei dieselbe: Unterstützung und Orientierung sind sinnvoll; erzwungene Beteiligung ersetzt kein freiwilliges Interesse.

Zum Abschluss kündigt Isaksson die Weitergabe ihrer Folien an. Darin enthaltene Tipps zu Governance sind als zusätzliche Lektüre gedacht und wurden nicht mehr vorgestellt.