Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation
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| "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation | |
|---|---|
| Art | Barcamp-Session |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2025 |
| Sessiongebende | Ingo Sell, Jenny Stumper
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| Datum | 24.10.2025 |
| Zeit | 13:00 bis 13:45 Uhr |
| Sprache | Deutsch |
| Aufzeichnung | YouTube |
| Im Programm | Programm |
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm:
Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.
Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter Wissenstransfer leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.
Aufbau und Ausgangspunkt der Session
Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.
Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.
Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.
Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt
Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.
Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.
Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.
Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.
Zielgruppe und Verständlichkeit
Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.
Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.
Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.
Co-Creation im gemeinsamen Dokument
Arbeitsweise und Aufgabenverteilung
Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.
Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.
Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.
Struktur und redaktionelle Rollen
Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.
Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.
Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege
Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.
Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.
Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.
Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen
Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe
Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.
Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.
Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.
Nutzen durch die Wissenslandkarte
Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.
Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.
Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit
Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.
In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.
Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.
Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.
Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: „Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“ Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.
Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen
Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
- Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
- Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
- Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
- Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.
Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.
Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.
Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch
Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.
Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.
Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.