Gkc24-Vortrag: Wissensmanagement in Action: 17 Jahre Lessons Learned Program bei Continental

Wissensmanagement in Action: 17 Jahre Lessons Learned Program bei Continental
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker*in	Ronald Breitkopf
Organisation	Continental
Track	Kuratierter Track Wirtschaft
Datum	10.10.2024
Zeit	17:00 bis 17:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Der Vortrag vermittelt Erfahrungen aus dem Lessons Learned Programm von Continental, das seit 17 Jahren erfolgreich im Unternehmen etabliert ist. Themenschwerpunkte: 1. Was bedeutet Lessons Learned bei Continental? Beschreibung der zentralen Aspekte und des Nutzens für das Unternehmen. 2. Was ist das Geheimnis des Erfolgs? Analyse der Schlüsselfaktoren, die zum nachhaltigen Erfolg des Programms beigetragen haben. 3. Wie hat sich das Programm über die Jahre verändert? Überblick über die Evolution und Anpassungen des Programms im Laufe der Zeit. 4. Was sind die zukünftigen Herausforderungen?Diskussion über die kommenden Herausforderungen und Strategien zur Weiterentwicklung des Programms.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Ronald Breitkopf beschreibt, wie Continental Erfahrungen systematisch in veränderte Arbeitsweisen, Prozesse und Standards überführt. Entscheidend sind nicht möglichst viele dokumentierte Lessons Learned, sondern überprüfte Erfahrungen, ihre gezielte Verteilung und eine nachvollziehbare Entscheidung über die Umsetzung. Eine zentrale Datenbank unterstützt diesen Ablauf; getragen wird er von einem Netzwerk aus Lessons-Learned-Managern, Fachexperten und Implementierungsverantwortlichen. Als jüngste Entwicklungsstufe stellt Breitkopf einen stärker menschenorientierten Ansatz vor.

Gliederung und Aufbau des Vortrags

Breitkopf eröffnet die Session ausdrücklich für Zwischenfragen. Nach seiner persönlichen Vorstellung und einem Überblick über Continental klärt er gemeinsam mit dem Publikum die Ziele von Lessons Learned. Er ist seit 2007 für das Thema bei Continental verantwortlich; zuvor begann er 2003 bei Siemens VDO im Wissensmanagement.

Der Vortrag führt vom Grundverständnis des Lernens über den standardisierten Prozess zur organisatorischen Verteilung und Umsetzung. Anschließend erläutert Breitkopf das verantwortliche Netzwerk, die Wiederverwendung in Entwicklungsprojekten und die unterstützende Datenbank. Fragen aus dem Publikum vertiefen insbesondere Verbindlichkeit, Bewertung, Erfolgsmessung und die Abgrenzung zum Innovationsmanagement.

Zum Abschluss zeichnet Breitkopf die Entwicklung des Programms nach. Die geplante ausführlichere Diskussion über den menschenorientierten Ansatz und die Zukunft entfällt aus Zeitgründen. Wiederholte Verzögerungen bei der Folienanzeige beeinträchtigen den Ablauf.

Lernen bedeutet, Verhalten und Standards zu verändern

Lessons Learned sollen sowohl die Wiederholung von Fehlern verhindern als auch erfolgreiche Vorgehensweisen bewusst und wiederholbar machen. Breitkopf betont, dass positive Erfahrungen ebenso wichtig sind wie negative. Nach seiner Erfahrung lassen sich Lessons aus Fehlern allerdings leichter ermitteln und beschreiben als gute Praktiken.

Den Unterschied zwischen Erfahrung und Lernen veranschaulicht er mit einer heißen Herdplatte: Eine schmerzhafte Berührung erzeugt zunächst eine Erfahrung. Gelernt wurde erst, wenn sich das spätere Verhalten verändert. Für Unternehmen reicht die persönliche Verhaltensänderung jedoch nicht aus. Auch neue Beschäftigte oder erstmals eingesetzte Projektteams müssen von früheren Erfahrungen profitieren können.

Deshalb sollen Erkenntnisse möglichst in Prozesse und Standards eingehen. Das im Beispiel verwendete Herdgitter steht für eine systemische Absicherung, die nicht vom individuellen Erinnerungsvermögen abhängt. Breitkopf verdichtet diesen Gedanken in der Aussage: „Without an action, nothing has been learned.“

Das Sammeln und Dokumentieren verursacht bereits Aufwand; die Umsetzung ist häufig noch aufwendiger. Ohne Anwendung entsteht nach seinem Verständnis jedoch kein entsprechender Mehrwert.

Informeller Austausch und verbindlicher Prozess

Continental unterscheidet zwei Formen des Erfahrungstransfers:

Informal Lessons Learned: Austausch in Kaffeepausen, Communities, Konferenzen oder anderen Kanälen. Er ist wichtig, erreicht aber meist einen begrenzten Kreis und verpflichtet nicht zur Umsetzung.
Managed Lessons Learned: Ein standardisierter Prozess mit strukturierter Dokumentation, fachlicher Bewertung, gezielter Verteilung und verpflichtender Entscheidung über die Implementierung.

Der gesteuerte Prozess beginnt mit Erfahrungen, beispielsweise aus Workshops oder Problemberichten. Vorschläge werden dokumentiert und anschließend darauf geprüft, ob sie verständlich formuliert und fachlich belastbar sind. Freigegeben werden erprobte Lösungen oder verifizierte Erfahrungen, nicht bloße Vermutungen, Ideen oder Visionen.

Die Bewertung übernehmen Lessons-Learned-Spezialisten mit einschlägiger Berufserfahrung. Für neue Themen werden passende Spezialisten gesucht. Die Qualität der Einträge ist für Breitkopf zentral, weil sich die Beschäftigten auf die Inhalte verlassen können müssen.

Der grundsätzliche Ablauf und die Datenbank bleiben einheitlich. Wer Erfahrungen sammelt, wie sie strukturiert werden und wer sie wieder anwendet, muss dagegen an Geschäftseinheit, Entwicklung oder Produktion angepasst werden.

Lessons Learned als eingebundener Supportprozess

Breitkopf ordnet Lessons Learned in einen größeren Zusammenhang des Lernens und Verbesserns ein. Unter dem bei Continental verwendeten Begriff „Yokoten“ beschreibt er diesen Zusammenhang mit „Learn, Share, Improve“.

Erfahrungen entstehen sowohl aus Problemen als auch aus Verbesserungsprojekten. Bei Problemen muss eine strukturierte Analyse vorausgehen. Sie soll nicht nur die technische Ursache feststellen, sondern auch die systemische: Warum hat das bestehende System das Problem nicht verhindert, und was muss in den Prozessen geändert werden?

Lessons Learned verdichten die gewonnenen Erfahrungen, verteilen sie und bringen sie zur Anwendung. Als Supportprozess müssen sie deshalb in andere Prozesse eingebunden sein. Nach einer Problemlösung soll ausdrücklich gefragt werden, was daraus gelernt und an andere weitergegeben werden muss.

Den Nutzen sollte man bereits vor dem Sammeln bestimmen: Wer soll profitieren und wer die Erfahrung anwenden? Breitkopf nennt Zeit- und Geldersparnis sowie höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als Rechtfertigung für den Aufwand.

Gezielte Verteilung statt Informationsüberlastung

Eine zentrale Datenbank allein garantiert nach Breitkopfs Darstellung keine Nutzung. Der Kern liegt in der aktiven Weitergabe an Stellen, die handeln oder Standards verändern können.

Ein wesentlicher Verteilweg führt über die Organisationshierarchie. Erkennt eine Produktionslinie ein Problem, wird zunächst geprüft, ob weitere Linien im Werk betroffen sind. Das Werk prüft anschließend die Relevanz für andere Werke; höhere Einheiten entscheiden über eine breitere Verteilung oder Standardisierung. Jede Ebene beurteilt damit einen Bereich, den sie überblicken kann.

Eine hundertprozentige Abdeckung ist dabei nicht erreichbar. Alle Informationen an alle Beschäftigten zu senden, würde jedoch zu Informationsüberlastung führen. Deshalb müssen Lessons nach Relevanz und Nutzen gefiltert und priorisiert werden.

Breitkopfs Empfehlung lautet, zunächst das eigene Umfeld zu betrachten und relevante Erfahrungen an die nächste zuständige Stelle weiterzugeben. Die gesteuerte Verteilung soll gerade verhindern, dass der Prozess ausschließlich auf gutem Willen und selbstständiger Suche beruht.

Netzwerk, Verantwortlichkeiten und Transparenz

Die Verteilung und Überwachung der Umsetzung benötigen ein breites Netzwerk. Lessons-Learned-Manager steuern den Prozess, unterstützen Beschäftigte, identifizieren Spezialisten und bestimmen geeignete Empfänger.

Das Netzwerk reicht von der Gruppenebene über Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche bis zu Werken. Viele übernehmen die Aufgabe neben anderen Tätigkeiten, insbesondere im Qualitätsmanagement oder im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Teilweise gibt es Vollzeitstellen; größere Werke können mehrere Verantwortliche für unterschiedliche Bereiche haben.

Breitkopf stellt klar, dass er gegenüber diesen Personen keine direkte oder indirekte Führungsverantwortung besitzt. Dennoch handelt es sich nicht um eine rein freiwillige Community: Die Aufgaben sind Bestandteil von Jobprofilen.

Implementierungsverantwortliche, etwa Prozess- oder Bereichsverantwortliche, müssen entscheiden, ob sie eine Lesson übernehmen. In der Datenbank dokumentieren sie, was umgesetzt wird, wann dies geschieht oder warum eine Umsetzung nicht erfolgt. Verbindlich ist somit die Bearbeitung und begründete Entscheidung, nicht die unterschiedslose Umsetzung jeder Lesson.

Diese Transparenz zeigt auch den Einreichenden, was aus ihrem Beitrag geworden ist. Regelmäßige persönliche und virtuelle Treffen stärken zusätzlich Zusammenarbeit und informellen Austausch im Netzwerk.

Wiederverwendung in Entwicklungsprojekten

Der Schwerpunkt des Programms liegt auf Entwicklung und Produktion. Für Entwicklungsprojekte ist die Übernahme in Standards allein zu langsam: Während eine Aktualisierung aussteht, können bereits weitere ähnliche Projekte laufen.

Deshalb verwendet Continental Master Lists und Reuse Lists. Experten erstellen Master Lists für Kunden, Prozesse, Technologien oder Produktgruppen und überprüfen sie regelmäßig, beispielsweise halbjährlich oder jährlich. Ein Projekt stellt daraus seine eigene Reuse List zusammen und verfolgt die Bearbeitung der ausgewählten Lessons.

Breitkopf nennt eine kundenbezogene Liste für Toyota als Beispiel. Ein Projektteam kann daraus wenige relevante Erfahrungen auswählen und andere begründet als nicht zutreffend einstufen. Schon eine einzige wichtige Lesson kann den Aufwand rechtfertigen, wenn sie ein sonst übersehenes Problem verhindert. Entscheidend ist nicht, dass jeder Eintrag genutzt wird.

Diese vorbereiteten Listen bezeichnet Breitkopf als wesentliche Verbesserung gegenüber der früheren Suche durch Tausende Datenbankeinträge. Im Projektlebenszyklus müssen sowohl die Betrachtung vorhandener Lessons zu Beginn als auch die Konsolidierung eigener Erfahrungen zum Abschluss verankert sein. Kontinuierliches Lernen bleibt sinnvoll; insbesondere im agilen Umfeld muss der Ablauf angepasst werden.

Innovationsmanagement grenzt er davon ab: Ideen können gesammelt und weitergeleitet werden. Zur Lesson werden sie erst nach erfolgreicher Umsetzung.

Datenbank: einfache Nutzung und offener interner Zugang

Die Datenbank unterstützt Dokumentation, Suche, Verteilung und Überwachung. Breitkopf beschreibt sie als wichtiges Werkzeug, nicht als alleinige Lösung. Nutzerfreundlichkeit soll die Bereitschaft zur Beteiligung erhöhen.

Die Struktur umfasst Titel, Problem- oder Situationsbeschreibung sowie Lösung beziehungsweise Verbesserung. Anhänge und Metadaten zu Kunden, Projekten oder Organisationseinheiten ergänzen die Einträge. Taxonomien unterstützen die Suche; Schnittstellen zu anderen Werkzeugen, beispielsweise Jira, sollen Doppeleingaben vermeiden.

Jede freigegebene Lesson ist intern für alle Beschäftigten sichtbar. Vertrauliche oder streng vertrauliche Informationen müssen außerhalb der Datenbank abgelegt werden. Die Lesson kann allgemeiner formuliert und gegebenenfalls mit einem Link ergänzt werden.

Alle Beschäftigten mit Computerzugang können Vorschläge einreichen. Vor der Veröffentlichung erfolgt die fachliche Prüfung. Benachrichtigungen zu interessierenden Themen werden zum Zeitpunkt des Vortrags per E-Mail versandt; eine mögliche Nutzung von Teams wurde bereits erwogen.

Erfolgsmessung und praktische Empfehlungen

Breitkopf berichtet von Fehlanreizen durch mengenbezogene Ziele oder Incentives: Dadurch entstanden wenig brauchbare Einträge, die Experten herausfiltern mussten. Laufende Ziele für die Zahl der Lessons werden deshalb nicht mehr verwendet. Wichtiger ist zeitnahes Feedback zur Umsetzung.

Eine frühere Masterarbeit zur monetären Bewertung einzelner Lessons kam nach seiner Darstellung zu dem Ergebnis, dass Bewertungsaufwand und Nutzen nicht in einem angemessenen Verhältnis standen. Gegenüber dem Management argumentiert er daher bevorzugt mit konkreten Beispielen und nachvollziehbarem Nutzen statt mit aufwendigen Berechnungen.

Seine praktischen Empfehlungen sind:

Für schnelle sichtbare Ergebnisse mit der Produktion beginnen.
Bereits vor der Sammlung klären, wer die Erfahrungen anwenden soll.
Externe Kontakte und Benchmarking für die Weiterentwicklung nutzen.
Ein starkes Netzwerk durch regelmäßige Treffen pflegen.

Als Beispiel für unternehmensübergreifenden Austausch nennt er eine VDA-Initiative von 2017/2018, an der er mitwirkte. Den daraus entstandenen Prozessleitfaden empfiehlt er Interessierten als weiterführende Quelle.

Entwicklung zum menschenorientierten Ansatz

Breitkopf beschreibt mehrere Entwicklungsstufen: zunächst Abschlussdokumente, die mit dem Projekt archiviert wurden; danach eine zentrale Datenbank; anschließend die Einbindung eines strukturierten Prozesses in wertschöpfende Abläufe; schließlich aktive Verteilung und Implementierung.

Die aktuelle Stufe bezeichnet er als „people-oriented approach“. Technologie und Prozesse seien bereits vorhanden. Nun gehe es stärker darum, wie Menschen handeln und was sie zur Beteiligung motiviert.

Welche weitere Stufe folgen könnte, bleibt offen. Breitkopf kann die vorgesehenen Vertiefungen nicht mehr vorstellen und bietet zum Abschluss an, sich nach der Session weiter auszutauschen.