Gkc24-Vortrag: 24 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler – Was hat funktioniert?
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| 24 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler – Was hat funktioniert? | |
|---|---|
| Art | Vortrag |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2024 |
| Speaker*in | Antje Röhr, Simon Dückert |
| Organisation | Schaeffler / Cogneon Akademie |
| Track | Kuratierter Track Wirtschaft |
| Datum | 10.10.2024 |
| Zeit | 15:00 bis 15:45 Uhr |
| Sprache | Deutsch |
| Aufzeichnung | YouTube
|
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm
Der Vortrag gibt einen Überblick über die Entwicklung des Wissensmanagements bei Schaeffler von 2000 bis 2024. Entlang der Zeitachse werden Wissensmanagement-Ansätze wie z.B. Intranet, Communities of Practice, Expert Debriefing, Lessons Learned, Wiki, Barcamp und Best Practices zusammen mit den Lessons Learned aus der Implementierung erklärt.
Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!
Überblick
Antje Röhr und Simon Dückert zeichnen die Entwicklung des Wissensmanagements bei Schaeffler von 2000 bis 2024 nach. Aus dem Auftrag für ein einheitliches Intranet entstand ein Portfolio aus Communities, Wissenstransfer, Wiki, Lessons Learned und dem Austausch guter Lösungen. Die Auflösung der Wissensmanagementabteilung 2015 bedeutete nicht das Ende aller Ansätze: Einige wurden in Personalprozesse, Projektmanagement und Linienorganisation übernommen. Als entscheidend für ihre Dauerhaftigkeit beschreiben die Vortragenden klare Verantwortlichkeiten, die Nähe zur IT und die Verankerung in betrieblichen Prozessen. Zugleich zeigen sie, dass technische Plattformen allein weder Austausch noch eine lernorientierte Kultur herstellen.
Aufbau und Perspektiven des Vortrags
Der Vortrag folgt einer chronologischen Übersicht. Für die Vorbereitung sprachen Röhr und Dückert mit fast allen Akteuren, die während der 24 Jahre beteiligt waren. Die Zeitleiste unterscheidet zwischen weiterhin aktiven und inzwischen eingestellten Ansätzen. Anschließend werden ausgewählte Methoden und ihre Veränderungen genauer betrachtet.
Dückert erläutert vor allem die Entstehung und die frühen Ansätze. Röhr berichtet aus ihrer Arbeit im Lean-Bereich, in dem sie seit 2015 bei Schaeffler tätig ist. Erfahrungen mit dem Aufbau einer Community brachte sie aus ihrer vorherigen Tätigkeit bei Siemens mit. Den Abschluss bildet eine Diskussion über Führung, Kulturwandel, Ressourcen und den weiterhin bestehenden Bedarf an einem Wiki.
Vom Intranet zum Wissensmanagementportfolio
Ausgangspunkt war 2000 der Wunsch nach einem global einheitlichen Intranet. Unterschiedliche Einheiten, Länder und Marken hatten eigene Auftritte aufgebaut. Dadurch wurden voneinander getrennte Wissensbestände sichtbar. Die Wissensmanagementabteilung begann mit dem Auftrag, diese Landschaft zusammenzuführen.
Die internationale, mehrsprachige Kommunikation über die Marken INA, LuK und FAG erhöhte die Komplexität. Schrittweise kamen weitere Aufgaben hinzu: Communities of Practice und Networks of Competence, Qualifizierungsangebote, Expert Debriefing, ein Wiki, Veranstaltungsformate, Suchfunktionen, eine Wissenslandkarte und Lessons Learned.
Mit diesem Wachstum entstand ein Ressourcenproblem. Die Aufgaben nahmen zu, ohne dass die personellen Kapazitäten entsprechend mitwuchsen. Dückert beschreibt deshalb die regelmäßige Überprüfung des Portfolios als notwendig. In jährlichen Strategieworkshops wurde hinterfragt, welche Ansätze fortgeführt werden sollten und wer sie übernehmen konnte. Ein umfangreicher Wissenstransfer beim Ausscheiden von Beschäftigten ließ sich beispielsweise nicht dauerhaft durch eine kleine zentrale Einheit leisten.
Die spätere Auflösung der Abteilung verdeutlicht die Bedeutung dieser Verteilung: Expert Debriefing wurde im Personalprozess verankert, Lessons Learned im Projektmanagement beziehungsweise im PMO. Der Austausch guter Lösungen wurde im Lean-Bereich weitergeführt.
Die Vision eines lernenden Unternehmens
Um die unterschiedlichen Methoden unter einer gemeinsamen Zielsetzung zu verbinden, entstand die Vision „Schaeffler als lernendes Unternehmen“. Wissensteilung und Kommunikation sollten eine selbstverständliche Grundhaltung werden, unabhängig von Technologien, Regionen und Kulturen.
Dabei wurde Wissensarbeit nicht auf bestimmte Berufsgruppen begrenzt. Auch Führungskräfte und Forschende wurden einbezogen. Wissen galt als strategische Ressource, deren Nutzung zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen sollte.
In der Diskussion erläutert Dückert, dass die Vision aus einer internen Untersuchung zu relevanten Aspekten lernender Organisationen hervorging. Für die Ansprache von Führungskräften war insbesondere die Verbindung zu Wettbewerbsfähigkeit wichtig. Nicht die Existenz eines Wikis oder eine technische Beteiligungsmöglichkeit stand im Mittelpunkt, sondern schnelleres Lernen, schnellere Produktentwicklung und zufriedene Kunden. Diese Verbindung beschreibt er als wesentlich, um Unterstützung zu gewinnen.
Communities brauchen Ziele und Begleitung
Die frühen Communities of Practice und Networks of Competence waren auf strategisch wichtige Themen ausgerichtet. Dazu gehörten geschäftsbereichsübergreifende Prozesse, Kundenbeziehungen sowie die Entwicklung von Methoden und Technologien. Der Ansatz ging damit über das bloße Anlegen einer Gruppe auf einer Plattform hinaus.
Ein strukturierter Einführungsprozess umfasste die Ausbildung von Community Managern und eine Begleitung während der ersten 100 Tage. Dückert betont, dass fachliche Expertise nicht automatisch zur Organisation einer Community befähigt. Ebenso wenig werde jemand allein durch die Anschaffung einer Projektmanagementsoftware zum ausgebildeten Projektmanager.
Die Begleitung sollte den Zweck und die Arbeitsweise klären:
- Welche Ziele verfolgt die Community?
- Braucht sie Nachrichten, Fragen oder dringende Anfragen?
- Soll sie häufige Fragen sammeln oder gemeinsam Entwicklungsmodelle bearbeiten?
Diese Klärung erforderte Zeit und Aufwand. Dückert beschreibt zugleich ein typisches Muster: Einige Communities funktionieren sehr gut, andere kommen nach wenigen Beiträgen und Monaten zum Stillstand. Sein ausdrücklicher Wunsch ist deshalb, Community Management wieder stärker als Methode und nicht lediglich als Tool zu behandeln.
Expert Debriefing: Wissen über die Nachfolge hinaus sichern
Eine demografische Analyse von 2005 machte den Wissenstransfer dringlich. Nach der im Vortrag genannten Abschätzung würde innerhalb von zehn Jahren ungefähr ein Drittel der Belegschaft in den Ruhestand gehen. Damit stellte sich die Frage, welches Erfahrungswissen mit den ausscheidenden Beschäftigten verloren gehen könnte.
Dückert berichtet von zwei Pilotfällen für Expert Debriefing. Der Ansatz war zuvor bei Audi entwickelt und bei Volkswagen als Wissenstafette eingeführt worden. Nach den Piloten wurde er bei Schaeffler zu einem systematischen Prozess.
Dabei ging es nicht nur um die direkte Übergabe an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger. Ein Teil des Wissens war auch für andere Standorte, Marken oder Prozesse relevant. Aus dieser Überlegung entstanden weitere Möglichkeiten der Verbreitung, darunter das Wissensforum und das Wiki.
Die heutige Verankerung bei HR verbindet den Ansatz mit Offboarding und Onboarding. Für Dückert ist dies ein Beispiel dafür, wie eine Methode durch die Übernahme in einen Fachprozess dauerhaft bestehen kann.
Wiki und Wissenslandkarte als gemeinsame Orientierung
Das Wiki sollte Informationen aus unterschiedlichen Systemen zusammenführen. Die Wissenslandkarte half dabei, den für Schaeffler relevanten Ausschnitt des Wissens zu bestimmen. Sie unterschied interne Themen wie Organisation, Produkte, Prozesse, Methoden und Ansprechpartner von externen Themen wie Wettbewerbern, Kunden und Märkten.
Als Vorbild für die Struktur dienten Kategorien und Portale der Wikipedia. Das auf MediaWiki basierende System sollte eine gemeinsame Einstiegsebene bieten und auf Informationen in anderen Anwendungen verweisen, etwa in SAP, Methoden- oder Projektdatenbanken und Ansprechpartnernetzwerken.
Dückert beschreibt diese Funktion als Gegenstück zur Fragmentierung über viele Teams, Kanäle, Notizbücher und weitere Ablagen. Entscheidend war ein Ort, an dem Informationen konsolidiert zusammenkamen.
Das Schaeffler-Wiki wurde später eingestellt. Als Hintergrund nennt Dückert den Übergang der Intranetverantwortung zur Unternehmenskommunikation und den fehlenden Owner. Inhalte wanderten teilweise nach SharePoint; aus seiner Sicht blieb die ursprüngliche Funktion dabei nicht erhalten. Röhr berichtet in der Abschlussdiskussion von erneuten Anfragen nach einem Wiki. Der Bedarf bestehe weiterhin, eine entsprechende Lösung sei aber noch aufzubauen.
Lessons Learned: Austausch statt bloßer Ablage
Der frühe Lessons-Learned-Ansatz sollte Erfahrungen von einem Projekt in das nächste übertragen. Er umfasste ein differenziertes Rollenmodell und Workshops zu Meilensteinen oder Projektabschlüssen. Statt lediglich ein Dokument zur Befüllung herumzuschicken, sollten sich Beteiligte Zeit für die gemeinsame Reflexion nehmen.
Dückert hebt hervor, dass eine Datenbank allein nicht genügt. Menschen, die neue Projekte beginnen, müssen mit denjenigen in Verbindung kommen, die relevante Erfahrungen gemacht haben. Nicht jedes Erfahrungswissen lässt sich ausreichend abstrahieren und dokumentieren.
Röhr beschreibt außerdem eine neuere, unternehmensweit zugängliche Datenbank auf Basis von Swim Software. Ein Workflow verteilt Hinweise an andere Werke und bietet passende Erfahrungen oder gute Lösungen an. Es handelt sich damit nicht ausschließlich um eine Ablage.
Gleichzeitig äußert sie Vorbehalte: Ein zusätzliches System kann unbekannt bleiben und schafft Abhängigkeiten von seiner externen Betreuung. Die Datenbank werde weiter gepflegt, sie sei von der Lösung jedoch noch nicht vollständig überzeugt.
Good Practices: Weiterentwicklung im Lean- und Operations-Bereich
Nach der Auflösung der Wissensmanagementabteilung begann Röhr 2015 mit Best Practice Sharing im Lean-Bereich. Später wurde der Ansatz in Good Practices umbenannt, weil es zu einem Thema mehrere gute Lösungen geben könne.
Die Plattform wurde mehrfach verändert. Zunächst war sie in Schaeffler Connect integriert und enthielt auch Lessons Learned. Unter dem Namen Lean Inspiration wurden diese wieder herausgenommen, weil der Qualitätsbereich eine eigene Lösung aufbauen wollte. Ab 2020 wurde der Ansatz auf den Vorstandsbereich Operations ausgeweitet.
Filter, Tags und mehrsprachige Inhalte verbesserten die Auffindbarkeit. Ein Eingabetemplate fragte weiterhin nach positiven und negativen Erfahrungen sowie Empfehlungen, auch ohne die vollständige Integration des Lessons-Learned-Ansatzes.
Mit der Ablösung von Schaeffler Connect wurde eine neue Lösung auf SharePoint und Power Apps aufgebaut. Einfache Such- und Eingabemasken sollen den Aufwand gering halten. Ein Workflow mit verantwortlichen Prüfern kontrolliert Qualität, übergreifende Eignung und mögliche Doppelungen. Darüber hinaus können Werke auf ähnliche Lösungen hingewiesen werden.
Röhr berichtet von Abstimmungen zur Anbindung des Ideenmanagements und zu Lessons Learned. KI-gestützte Suche ist ebenfalls vorgesehen. Der vorhandene Chatbot kann zum Zeitpunkt des Vortrags jedoch nur PDFs verarbeiten; PowerPoint-Anhänge werden nicht gefunden. Weitere Automatisierung und breitere Dateiverarbeitung beschreibt sie als geplante, noch nicht allgemein verfügbare Entwicklung.
Technikwechsel, Verantwortung und Handlungsempfehlungen
Seit Sommer 2024 löst MySchaeffler das bisherige Schaeffler Connect ab. Die neue Umgebung nutzt SharePoint, Viva Engage und Teams. Röhr berichtet von bereits 70 eröffneten Communities nach ungefähr acht Wochen.
Dückert sieht in integrierten Plattformen Vorteile gegenüber vielen Einzellösungen, insbesondere bei Suche, Berechtigungen, KI-Anbindung und Kosten. Gleichzeitig müssen Methoden bei jedem Technologiewechsel bewusst übertragen werden. Andernfalls könne der Prozess gegenüber der IT verlieren.
Aus dem Rückblick ergeben sich mehrere ausdrücklich formulierte Empfehlungen:
- Wissensmanagement sollte als zentraler Stakeholder eng mit der IT zusammenarbeiten und die Perspektive auf Lernen und Kultur einbringen.
- Methoden sollten in passende Fachprozesse eingebettet werden, statt dauerhaft von einer zentralen Abteilung abhängig zu bleiben.
- Community Management benötigt Ausbildung, Zielklärung und Begleitung.
- Das Portfolio sollte regelmäßig auf Nutzen, Verantwortlichkeiten und verfügbare Ressourcen überprüft werden.
Die Diskussion ergänzt die Bedeutung von Führung und Nutzernähe. Röhr betont ihre Kontakte zum Operations-Vorstand und zur IT. Zugleich sucht sie den Austausch mit Beschäftigten in der Produktion, um deren Such- und Informationsbedürfnisse zu verstehen. Eine Plattform lediglich bereitzustellen und zur Nutzung aufzufordern, reicht aus ihrer Sicht nicht. Dauerhaftes Wissensmanagement braucht sowohl organisatorische Unterstützung als auch einen erkennbaren Nutzen für die Menschen, die ihr Wissen teilen sollen.