Gkc24-Session: Zeit und Wissensmanagement

Zeit und Wissensmanagement
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Peter Heisig
Datum	11.10.2024
Zeit	11:00 bis 11:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

"Wissen zur richtigen Zeit beim richtigen Nutzer im richtigen Format" - Dieses Just-In-Time Prinzip wird häufig im WM als Ziel benannt oder es wird von der Halbwertzeit von Wissen gesprochen. Allerdings sind Zeitaspekte in der Forschung kaum thematisiert, aber in der Praxis oft von großer Bedeutung. In dieser Session möchte ich einen kurzen Input zum Stand der Forschung geben und dann die Perspektiven und Erfahrungen aus Sicht der Praxis diskutieren.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Peter Heisig untersucht gemeinsam mit den Teilnehmenden, welche Rolle Zeit im Wissensmanagement spielt. Dabei geht es nicht nur um fehlende Arbeitszeit, sondern auch um den richtigen Zeitpunkt für Wissenstransfer, die Dauer von Lern- und Veränderungsprozessen sowie unterschiedliche Planungshorizonte. Ein Forschungsinput und ein Wissensmanagement-Modell strukturieren die Diskussion.

Die Session macht deutlich: Wissen bereitzustellen ist nicht gleichbedeutend damit, seine Anwendung sicherzustellen. Austausch, Verständnis, Lernen und organisatorische Veränderungen benötigen eigene Zeiträume. Die Teilnehmenden bringen dazu Erfahrungen aus Unternehmen und öffentlicher Verwaltung ein und diskutieren, ob technische Beschleunigung tatsächlich Zeit spart oder zusätzliche Arbeitsverdichtung erzeugt.

Aufbau und Ausgangspunkt

Heisig kündigt fünf Teile an: seine Motivation, die Assoziationen der Teilnehmenden, einen Forschungsüberblick, die Strukturierung anhand seines Wissensmanagement-Modells und eine abschließende Diskussion der Praxisperspektiven. Die Session folgt diesem Wechsel von Input und Beteiligung. Zunächst werden offene Assoziationen gesammelt; später dienen Aufgaben, Wissensaktivitäten und organisatorische Gestaltungsfelder als Diskussionsrahmen.

Den persönlichen Ausgangspunkt bildet ein Projekt zur Wirkung einer großen Unternehmenskonferenz. Rund 300 Menschen waren auf einer dänischen Insel zum Austausch zusammengekommen. Heisig sollte untersuchen, was diese Veranstaltung bewirkte. Bei seiner Literaturrecherche fand er zwar Tausende Treffer zu „Knowledge sharing“, aber unter den Suchbegriffen „Company conference“ und „Company event“ nur einen Treffer. Dieser erwähnte Unternehmenskonferenzen lediglich als eine Möglichkeit des Wissensaustauschs.

Das Beispiel verdeutlicht die Lücke zwischen einer verbreiteten Praxis und ihrer wissenschaftlichen Untersuchung. Hinzu kommt das bekannte Ziel, Wissen zur richtigen Person zur richtigen Zeit zu bringen. Als Gegenpol nennt Heisig die Barriere „I don’t have time“: Menschen fehlt Zeit, sich einzubringen und Wissen beizutragen.

Zeitmangel, Priorisierung und Nutzen

Die erste Gesprächsrunde zeigt, wie unterschiedlich Zeitprobleme erlebt werden. Teilnehmende berichten, dass Führungskräfte keine Zeit für Austauschformate oder die Pflege eines Wikis zugestehen. Terminierte Facharbeit verdrängt dann die Wissensarbeit. Andere beschreiben einen hohen Workload oder Schwierigkeiten, zwischen vielen möglichen Wissensmanagement-Aktivitäten zu priorisieren.

Dabei entstehen mehrere miteinander verbundene Fragen:

Wie lässt sich bei begrenzten Ressourcen Zeit für Wissensmanagement und die Befähigung von Mitarbeitenden schaffen?
Wann sollte der Wissenstransfer vor dem Ausscheiden erfahrener Beschäftigter beginnen?
Wie bleiben Inhalte aktuell und relevant?
Wann erreicht eine Information die empfangende Person so, dass sie tatsächlich genutzt werden kann?
Wie lässt sich gegenüber Entscheidungsträgern begründen, dass Wissensarbeit Zeit benötigt und zugleich Zeit sparen kann?

Die Diskussion erweitert damit die Perspektive: Zeit ist sowohl notwendiger Aufwand als auch möglicher Nutzen des Wissensmanagements. Zudem interessiert die Teilnehmenden seine historische Entwicklung mit unterschiedlichen Phasen und wiederkehrenden Herausforderungen.

Forschungsperspektiven: Dauer, Struktur und Timing

Heisig stellt zunächst drei Perspektiven aus der allgemeinen Managementforschung vor. Eine betrifft Ressourcen, Planungshorizonte und die Interaktion mit dem externen Umfeld. Eine zweite betrachtet Zeit als strukturgebendes Element: Wiederkehrende Präsidiums-, Senats-, Team- oder Projektsitzungen sowie ein jährliches Veranstaltungstreffen geben Zusammenarbeit einen Rhythmus. Die dritte Perspektive versteht Zeit als Prozess und verbindet Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Für das Wissensmanagement beschreibt Heisig keinen geschlossenen Forschungsstand, sondern einzelne Untersuchungen. Als verwandten Bereich zieht er Arbeiten von Berends und Antonacopoulou zum organisationalen Lernen heran. Daraus erläutert er insbesondere Zeitdauer, Timing und die interpretative Verbindung zeitlicher Entwicklungen.

Zeitdauer umfasst Lernen durch Wiederholung, Lernverzögerungen, Vergessen und das Veralten von Wissen. Als Beispiel nennt Heisig Automobilhersteller, die Daten von Taxi- und Mietwagenunternehmen nutzen möchten, weil deren intensive Fahrzeugnutzung schneller praktische Erfahrungen liefert als die Nutzung vieler Privatfahrzeuge.

Timing beschreibt dagegen die Passung zwischen vorhandenem Wissen und einer konkreten Anwendungsmöglichkeit. Auf der untersuchten Konferenz stellte ein französischer Ingenieurgeologe ein neues Analyseverfahren vor. Zum damaligen Zeitpunkt gab es jedoch kein geeignetes Projekt. Nach Heisigs Darstellung hätte ein passender Einsatz Einsparungen in Höhe der siebenstelligen Veranstaltungskosten ermöglichen können.

Organisationen deuten außerdem ihre Entwicklung durch Erzählungen über Vergangenheit und Zukunft. Heisig erinnert an seine Zeit bei Fraunhofer: Die Geschichte vom Wachstum eines Instituts und dem Aufbau seiner Kompetenzen wurde auch neuen Beschäftigten vermittelt. Solche Darstellungen machen Entwicklungen nachvollziehbar, enthalten aber Interpretationen.

Wissen finden heißt noch nicht Wissen verstehen

Heisig hinterfragt die starke Konzentration auf technische Suchzeiten. Er verweist auf Untersuchungen eines Kollegen namens Robinson aus Leeds und auf eine weitere Untersuchung der Wharton School. Seiner Darstellung zufolge beansprucht die eigentliche Suche einen geringeren Zeitanteil, als manche Marketingversprechen nahelegen.

Zeit benötigen insbesondere der Austausch mit wissenden Personen, das Verstehen ihrer Informationen und die Prüfung, ob diese für die eigene Handlungssituation geeignet sind. Die technische Auffindbarkeit deckt folglich nur einen Teil des zeitlichen Aufwands ab.

Ein weiteres Beispiel betrifft die Wiederverwendung früherer Arbeitsergebnisse. In einer von Heisig beschriebenen Untersuchung nutzten Personen solche Ergebnisse nicht, wenn ihnen die Begründung für deren Gestaltung fehlte. Er empfiehlt deshalb, Entscheidungsgründe festzuhalten.

Ein Diskussionsbeitrag ergänzt diesen Gedanken: Für Entscheidungen sollte relevantes Wissen bereitstehen; zugleich sollten getroffene Entscheidungen und ihre Gründe nachvollziehbar dokumentiert werden. Andernfalls könnten bereits geklärte Fragen Jahre später erneut auf der Tagesordnung stehen.

Wissensaktivitäten von der Aufgabe bis zur Anwendung

Heisigs Modell beginnt bei den Aufgaben: Menschen benötigen Wissen, um sie zu erfüllen, und erzeugen dabei neues Erfahrungswissen. Für einen systematischen Umgang unterscheidet er vier Aktivitäten:

Wissen und Erfahrungen erzeugen.
Wissen speichern.
Wissen verteilen.
Wissen anwenden.

Speicherung ist dabei nicht ausschließlich technisch zu verstehen. Mit Bezug auf „transactive memory“ erläutert Heisig, dass Wissen auch in den Köpfen von Teammitgliedern gespeichert ist. Verteilung kann im täglichen Austausch, bei besonderen Veranstaltungen oder über IT-Anwendungen erfolgen.

Besonders betont er die Anwendung. Eine Lesson Learned ist aus seiner Sicht erst wirksam, wenn sie genutzt wurde. Das Veröffentlichen auf einer Webseite oder die Verteilung per Newsletter reicht dafür nicht aus. Auch wenn die Anwendung bei einer Fachabteilung liegt, muss sie im Wissensmanagement konzeptionell vorausgedacht werden.

Als unterstützende Gestaltungsfelder nennt Heisig Informationstechnik, Strategie und Führung, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Controlling sowie Organisation und Rollen. Dazu gehören Fähigkeiten und Motivation ebenso wie Messbarkeit, Managementunterstützung und die Befähigung von Personen, Communities anzuleiten.

Lernzeit und Wissenstransfer organisatorisch verankern

In der Praxisdiskussion werden konkrete Zeitfenster und Checkpunkte vorgeschlagen. Ein Teilnehmer berichtet von einer Dienstvereinbarung zum Lernen während der Arbeitszeit. Ein weiteres Beispiel ist ein fest im Kalender eingetragener Donnerstagvormittag mit zwei Stunden Fortbildungszeit. Auch die Anrechnung außerhalb der üblichen Arbeitszeit absolvierter Pflichtkurse wird beschrieben.

Beim Wissenstransfer diskutiert die Runde, ob regelmäßige Dokumentation realistisch ist oder gezielte Anlässe besser funktionieren. Genannt werden das Ausscheiden von Beschäftigten und Mitarbeitergespräche. Heisig ergänzt ein Beispiel aus der Entwicklung von U-Bahn-Wagen: An bestimmten Entscheidungspunkten müssen alle Fachbereiche vertreten sein. Fehlt eine Perspektive, wird das Treffen verschoben, obwohl dies weitere Termine beeinflussen kann.

Als Einstieg in die Begründung von Lernzeit schlägt ein Teilnehmer eine individuelle Reflexion vor: Beschäftigte erfassen, wie viel Arbeitszeit sie für Weiterbildung oder Wissensentwicklung nutzen. Gebündelte Ergebnisse könnten anschließend mit Personalvertretung oder Management besprochen werden.

Ein weiterer Praxisbeitrag beschreibt kleine Lerngruppen, für die Führungskräfte wöchentlich oder zweiwöchentlich eine Stunde reservieren. Auf individuelles Lernen folgt der Austausch über die wichtigsten Erkenntnisse. Heisig ergänzt, dass Reflexionszeiten auch von Berufstraditionen abhängen: In der sozialen Arbeit seien sie nach bestimmten Interventionen etablierter als in Arbeitskontexten, die unmittelbar zur nächsten Aufgabe übergehen.

Beschleunigung durch KI oder zusätzliche Verdichtung?

Ein Teilnehmer unterscheidet zwischen schnellerer Prozessbearbeitung und dem richtigen organisatorischen Moment, einen Trend aufzugreifen. Am Beispiel KI berichtet er, dass eine frühe Beschäftigung seiner Organisation Vorteile gebracht habe. Zugleich könne ein Thema auch zum falschen Zeitpunkt verfolgt werden.

Andere Beiträge stellen automatische Zeitersparnis infrage. Als Beispiel wird eine Person genannt, die gleichzeitig an drei Teams-Meetings teilnahm und diese anschließend mit Copilot zusammenfassen ließ. Die entstehenden Informationsmengen könnten Arbeit verdichten, statt sie zu reduzieren. Der Vergleich mit E-Mail veranschaulicht die Sorge, dass schnellere Übermittlung zugleich mehr zu bearbeitende Informationen erzeugt.

Eine Teilnehmerin betont, dass Technik schlechte Arbeitsorganisation nicht ersetzen dürfe. Demgegenüber formuliert eine Führungskraft einen konkreten Unterstützungswunsch: KI könnte aus umfangreichen Vorschriften die zunächst notwendigen Inhalte herausarbeiten und bei Bedarf zur vertieften Lektüre führen. Technik wird damit weder pauschal verworfen noch als automatische Lösung verstanden.

Unterschiedliche Zeithorizonte und wechselnde Wissensrelevanz

Heisig stellt kurzfristige Informationsanforderungen im Finanzkontext langfristigen Planungshorizonten eines mittelständischen Unternehmens gegenüber. In einem Fall gehe es um Sekunden und Millisekunden, im anderen um Jahrzehnte und Generationen. Solche Unterschiede prägen Aufgaben und das Denken der Beteiligten.

Auch vermeintlich überholtes Wissen kann erneut relevant werden. Heisig berichtet von einem Unternehmen, das einen für den Vorruhestand vorgesehenen Mitarbeiter stattdessen zu Forschungsinstituten weltweit schickte. Veränderte Marktanforderungen machten dessen Wissen wieder wertvoll. Daraus leitet er Vorsicht beim Aussondern gespeicherten Wissens ab.

Aus dem Publikum kommt ergänzend der Vorschlag, einen Resilienzzyklus mit Wissensaktivitäten zu verbinden: Zu welchem Zeitpunkt ist Sichern, Teilen oder Aussondern sinnvoll? Ein weiterer Beitrag erinnert daran, dass Menschen unterschiedlich lange benötigen, um Erfahrungswissen weiterzugeben und sich für das Teilen zu öffnen.

Führung, Veränderungsdauer und technische Rahmenbedingungen

Mehrere Beiträge verstehen Lernen und Wissensmanagement als Führungsaufgabe. Eine Führungskraft empfiehlt, engagierte Mitarbeitende gezielt zu unterstützen. Weiterbildung sei bereits notwendig, um die eigene Arbeit erfüllen und verbessern zu können; Impulse könnten sowohl von Führungskräften als auch aus Teams kommen.

Für die Informationstechnik werden niedrige Barrieren, Barrierefreiheit und mögliche Spracheingaben genannt. Wissensdokumentation solle sich möglichst in den Arbeitsablauf integrieren lassen. Als organisatorisches Beispiel werden Flexi-Teams im Bundesministerium für Arbeit und Soziales beschrieben, die qualifiziert Projektspitzen unterstützen und Erfahrungen in weitere Projekte sowie später in die Linienorganisation tragen.

Zum Abschluss verdeutlicht Heisig die Dauer organisatorischer Entwicklung: Ein Kulturveränderungsprozess habe sieben Jahre, die Umsetzung eines Governance-Konzepts zwei Jahre benötigt. Fehlende Ausgangsdaten erschwerten zudem den Nachweis von Verbesserungen. Fähigkeiten wie Moderation würden häufig vorausgesetzt, ohne Lernzeit bereitzustellen.

Heisig beschreibt Wissensmanagement deshalb als langfristige Aufgabe, die Geduld benötigt. Digitale Zusammenarbeit erschwere in seiner persönlichen Erfahrung teilweise den informellen Austausch, ermögliche aber auch kurzfristig einberufene Besprechungen. Entscheidend bleibt, welche zeitlichen Anforderungen eine konkrete Aufgabe, Wissensaktivität oder organisatorische Veränderung tatsächlich stellt.