Gkc24-Session: Wissensmanagement aller Anfang

Wissensmanagement aller Anfang
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Kilian Schmelmer
Datum	10.10.2024
Zeit	17:00 bis 17:45 Uhr
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

How to start Wissensmanagement. Wie fängt man mit Wissensmanagement an, wenn man komplett from scratch starten soll?

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Wie beginnt eine Organisation mit Wissensmanagement, wenn der Bedarf erkannt ist, aber ein gemeinsamer Ansatz fehlt? Die von Kilian Schmelmer eröffnete Session beantwortet diese Frage als Erfahrungsaustausch zwischen Teilnehmenden vor Ort und online. Im Mittelpunkt stehen eine offene Kultur, konkrete Probleme im Arbeitsalltag, die Unterstützung durch Führungskräfte und die Beteiligung der Mitarbeitenden. Wiederholt wird betont, dass Wissensmanagement nicht mit der Einführung eines Tools gleichzusetzen ist. Als mögliche Einstiege werden die Bestandsaufnahme vorhandener Praktiken, kleine Vorhaben mit erkennbarem Nutzen und die gemeinsame Klärung von Zielen diskutiert.

Aufbau und Verlauf der Session

Die Session ist kein durchgehender Vortrag, sondern eine moderierte Diskussion. Wegen anfänglicher Tonprobleme beginnen Teilnehmende bereits mit Erfahrungsberichten, bevor Kilian Schmelmer seine Ausgangsfrage erläutern kann. Er bringt keinen akuten Fall aus einem eigenen Unternehmen mit, sondern möchte die Erfahrung der Anwesenden nutzen: Wenn eine Organisation erkannt hat, dass sie Wissensmanagement braucht, was sollte sie zuerst tun?

Die Diskussion bewegt sich zunächst zwischen kulturellen Voraussetzungen, strategischer Verankerung und konkreten Anwendungsfällen. Beispiele stammen unter anderem aus einer Stiftung, Supportabteilungen, einem Softwareentwicklungsunternehmen und einer Behörde. Eine Handzeichenabfrage zeigt, dass viele der Anwesenden gerade mit der Einführung von Wissensmanagement beschäftigt sind.

Anschließend fragt die Moderation nach Erfahrungen, die Teilnehmende bei einem erneuten Start berücksichtigen würden. Daraus entwickeln sich Beiträge zur Bestandsaufnahme, zu bestehenden Toollandschaften und zur Auswahl erster Maßnahmen. Im weiteren Verlauf kommen Reifegradmodelle, die Verständigung mit dem Management und eine einseitige Konzentration auf KI zur Sprache. Zum Abschluss erweitert sich die Diskussion auf persönliches Wissensmanagement, die Trennung privater und beruflicher Informationen sowie die dafür benötigte Zeit.

Offene Kultur als Voraussetzung

Ein früher Erfahrungsbericht stellt zwei Organisationen gegenüber. In einer Stiftung bestehen bereits Chats, Dokumente und ein Intranet auf WordPress-Basis. Die Vielzahl der Werkzeuge erschwert das Finden von Informationen. Zugleich sind Bereitschaft und eine offene Kultur vorhanden, was die Weiterentwicklung erleichtert. In einer anderen Organisation wird zwar Bedarf gesehen, die entsprechende Offenheit fehlt jedoch.

Daraus wird die Bedeutung einer Kultur abgeleitet, in der Menschen Wissen teilen und Fehler machen dürfen. Gerade bei einem offenen Wiki können Unsicherheiten entstehen: Darf ich etwas schreiben? Ist mein Beitrag relevant? Habe ich dafür den nötigen Freiraum? Neben Zeit geht es deshalb auch um die Sicherheit, mit unfertigen oder möglicherweise fehlerhaften Beiträgen akzeptiert zu werden.

Die Führungsebene spielt dabei eine wesentliche Rolle. Fehlt ihre Unterstützung, wird Überzeugungsarbeit notwendig. Als mögliche Hilfe werden Personen genannt, die Erfahrung mit Change Management haben. Technik allein löst nach dieser Einschätzung die kulturellen Schwierigkeiten nicht.

Strategische Ziele und konkrete Anwendungsfälle

Ein Beitrag aus dem Support beschreibt einen klar umrissenen Einstieg: Eine Wissensdatenbank wird benötigt, weil sich wachsende Supportanfragen ohne standardisierte Antworten nicht mehr bewältigen lassen. In einer offenen Abteilung können Methoden ausprobiert und an der Nachfrage ausgerichtet werden.

Demgegenüber steht eine größere, hierarchische Abteilung, in der zwar eine Personalstelle für Wissensmanagement geschaffen wird, der Auftrag aber unspezifisch bleibt. Für diese Situation empfiehlt der Beitrag, zunächst das Management mit Zahlen, Daten und Fakten zu überzeugen. Bestehende Strategieunterlagen sollen daraufhin betrachtet werden, welchen Beitrag Wissensmanagement zu den dort formulierten Zielen leisten kann.

Auch die Zustimmung des Managements ersetzt keine gemeinsame Zielklärung. Eine Teilnehmerin berichtet von umfassender Unterstützung, aber weiterhin offenen Fragen zur Richtung. Sie plant deshalb einen Workshop zu kurz- und langfristigen Zielen, die sich in irgendeiner Form messen lassen.

Strategische Orientierung wird zugleich sehr praktisch verstanden: Wo liegen die dringendsten Baustellen? Welches Problem soll sich verändern? Der Einstieg muss demnach nicht die gesamte Organisation umgestalten, sondern darf ein erreichbares Ziel verfolgen.

Kleine Lösungen zwischen Einstieg und Insellösung

Ein Teilnehmer schildert die Abhängigkeit seines Unternehmens von Applikationsspezialisten. Diese verfügen über umfangreiches Wissen zu einzelnen Produktgruppen. Sind sie nicht verfügbar, entstehen Schwierigkeiten im Support. Das Wissen soll deshalb festgehalten und aufbereitet werden. Seine Sorge ist jedoch, dass daraus eine dauerhaft begrenzte Insellösung entsteht.

Die Diskussion unterscheidet zwischen einem kleinen Einstieg und einer abgeschlossenen Insel. Ein Team kann zunächst einen konkreten Anwendungsfall bearbeiten und damit zeigen, dass der Ansatz funktioniert. Sichtbare Verbesserungen sollen anschließend helfen, das Management zu überzeugen und weitere Bereiche einzubeziehen.

Als mögliche Erweiterungen werden Konstruktion, Produktentwicklung, Forschung und Entwicklung sowie Kundenservice genannt. Der kleine Ansatz dient damit als Ausgangspunkt für Vernetzung. Eine strategische Initiative von oben mit bereitgestellten Ressourcen wird als günstiger Fall beschrieben; zugleich warnen Beiträge davor, jahrelang auf diese Voraussetzung zu warten und bis dahin nichts zu tun.

Vorhandene Praktiken erkennen und Menschen vernetzen

Auf die Frage nach einem besseren zweiten Start lautet eine Antwort: Zunächst genauer ansehen, was bereits vorhanden ist. Gespräche müssen dafür nicht unbedingt unter dem Begriff Wissensmanagement geführt werden. Fragen nach dem Arbeitsalltag, Informationsquellen und Austauschpartnern können bestehende Praktiken sichtbar machen.

Eine Teilnehmerin vertritt die Einschätzung, dass Organisationen bereits Wissensmanagement betreiben, allerdings nicht unbedingt strukturiert. Der professionelle Ansatz bestehe dann darin, vorhandene Aktivitäten zu verbinden und auf ihnen aufzubauen, statt alles neu zu beginnen.

Vernetzung erscheint dabei nicht nur als Ergänzung zur Dokumentation. Ein Beitrag aus der Softwareentwicklung beschreibt, dass selbst eine Wissensübergabe vor dem Urlaub bei anspruchsvollen Kundenproblemen nicht ausreicht. Das Ziel sei deshalb, Wissen durch Zusammenarbeit von Anfang an auf mehrere Personen zu verteilen. Formalisierte Übergaben könnten dadurch weniger notwendig werden.

Eine weitere Anekdote beschreibt Wissen, Lernen, Qualität und Innovation als Fähigkeiten, die sich durch das Unternehmen ziehen sollen. Damit wird die Vorstellung infrage gestellt, solche Themen ausschließlich an einer einzelnen Stelle anzusiedeln.

Wissensmanagement ist mehr als eine Tool-Einführung

Ein Teilnehmer beschreibt als früheren Fehler, Wissensmanagement vor allem als Beschäftigung mit Tools verstanden zu haben. Seine zentrale Abgrenzung lautet: „Ein Tool ist nicht gleich Wissensmanagement.“ Ein Wiki oder SharePoint kann unterstützen, ist aber noch kein umfassender Ansatz.

Ohne Vernetzung, kulturelle Veränderungen und die Erlaubnis, Wissen tatsächlich beizutragen, bleibt der Nutzen begrenzt. Diese Kritik richtet sich nicht grundsätzlich gegen Werkzeuge, sondern gegen ihre Gleichsetzung mit Wissensmanagement.

Auch eine einzige, alles umfassende Plattform wird nicht als notwendiger Zielzustand dargestellt. Ein Beitrag verweist auf CAD-Programme, SAP und andere ERP-Systeme, in denen Daten verbleiben müssen. Eine Toollandschaft lässt sich demnach nicht beliebig auflösen.

Laura Albert betont, dass vorhandene Werkzeuge möglichst genutzt und Tätigkeiten in das Tagesgeschäft integriert werden sollten. Zusätzlicher Dokumentationsaufwand soll sich nicht wie eine weitere Aufgabe neben der eigentlichen Arbeit anfühlen. In diesem Zusammenhang werden auch Abläufe und Prozesse als unterstützende Mittel angesprochen.

Schmerzpunkte auswählen und Mitarbeitende beteiligen

Eine Teilnehmerin vergleicht ihre Situation mit dem Verlegen von Schienen unter einem fahrenden Zug: Wissen wächst ständig weiter, während bereits ein Wiki, eine Dokumentenablage und zahlreiche Parallelstrukturen existieren. Der Aufbau eines organisationsweiten Ansatzes erscheint dadurch als großer, unübersichtlicher Auftrag.

Mehrere Antworten empfehlen, zunächst den größten beeinflussbaren Schmerzpunkt zu finden. Gesucht wird ein Problem, bei dem mit überschaubarem Aufwand ein erkennbarer Nutzen entstehen kann. Als Beispiele werden eine einheitlichere Dokumentenbeschriftung oder bessere Austauschformate genannt.

Marie Steinhauer weist darauf hin, dass andere Strukturen währenddessen weiterlaufen werden. Werden bestehende Wege blockiert, suchen Menschen mit Informations- und Austauschbedarf möglicherweise andere Kanäle. Der Vorschlag lautet deshalb, zunächst ein Thema zu fokussieren und weitere Baustellen später zu bearbeiten.

Als konkretes Analyseinstrument wird eine kurze anonyme Befragung vorgeschlagen. Mitarbeitende können Aussagen bewerten, etwa dazu, ob sie wissen, welche Person oder welches Team über bestimmtes Wissen verfügt. Die Fragen sollen verschiedene Bereiche abdecken und nicht nur IT oder Kultur. Als überschaubare Größenordnung werden etwa 15 Fragen genannt. Die Ergebnisse können Ausgangspunkt für einen gemeinsamen Lösungsworkshop sein.

Führung, KI und die Vermittlung des Nutzens

Ein Beitrag aus einer Behörde schildert, dass ein begonnenes strukturiertes Wissensmanagement zugunsten eines ausschließlichen KI-Fokus eingefroren wurde. Die Frage ist, wie sich dem Management vermitteln lässt, dass KI nur eine Unterstützung innerhalb eines größeren Prozesses darstellt.

Ein Vorschlag sind Workshops mit Führungskräften. Dabei wird das Wissensgartenmodell von Gabriele Vollmer als verständlicher Zugang empfohlen, um unterschiedliche Aspekte des Wissensmanagements und die begrenzte Rolle einzelner Technologien sichtbar zu machen.

Ein Erfahrungsbericht aus langjähriger Projektarbeit betont wissensorientierte Führung. Führungskräfte müssten entsprechende Praktiken sowohl einfordern als auch vorleben. Als positiv wird die Integration des Themas in Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung beschrieben.

Daneben wird ein pragmatischer Weg diskutiert: Aktuelle Managementthemen können genutzt werden, um eigene Ziele voranzubringen. Wer Potenzial in der KI-Initiative sieht, kann das Wissensmanagement damit verbinden, statt ausschließlich gegen sie zu argumentieren. Entscheidend bleibt in diesen Beiträgen, das Ziel beizubehalten und den Weg anzupassen.

Orientierung durch Modelle und Erfahrungsaustausch

Ein Anfänger fragt nach einem gemeinsamen Reifegradmodell, das Entwicklungsstufen und passende Schritte beschreibt. In der Antwort werden verschiedene Reifegradmodelle, die Wissensbilanz und ein Knowledge Quick Scan genannt. Eine nähere Behandlung wird mit Verweis auf den zeitlichen Rahmen vertagt.

Außerdem wird auf ein Paper von Manfred Bünemann und Pavel Kraus zur Vermittlung von Wissensmanagement an das Management verwiesen. Mehrfach werden Links im Chat angekündigt oder erwähnt; konkrete URLs sind im Transkript nicht enthalten. Aus der Runde kommt die Bitte, diese Verweise in die Raumzusammenfassung aufzunehmen.

Persönliches Wissensmanagement und Zeit für Wissensarbeit

Zum Ende wird persönliches Wissensmanagement als möglicher Einstieg diskutiert. Ein Teilnehmer nutzt Obsidian zur Dokumentation, beschreibt aber Fachgruppen, Communities of Practice und Gespräche als Hauptbestandteil seines persönlichen Ansatzes. Weitere Beiträge empfehlen eine zentrale Einstiegsseite mit häufig benötigten Verweisen sowie fachlichen Austausch, Veranstaltungen und Lektüre.

Bei der Verbindung privater und beruflicher Informationen werden Grenzen sichtbar. Als Vorschlag wird zwischen allgemeinem, personenbezogenem Fachwissen und konkreten Informationen zu Arbeitgeberprojekten unterschieden. Die Frage doppelter Dokumentation wird damit nicht vollständig aufgelöst, aber differenziert betrachtet.

Die abschließende Frage betrifft fehlende Zeit trotz anerkanntem Nutzen. Die Antwort betont, Wissensarbeit nicht als unproduktiv zu behandeln. Im beruflichen Kontext werden Zeit, Ressourcen und Freiräume als Führungsverantwortung beschrieben. Für persönliche Motivation wird keine allgemeingültige Lösung angeboten.

Zum Abschluss bittet die Moderation, Kontakte und LinkedIn-Verweise über die Miro-Boards oder den Chat auszutauschen, damit Teilnehmende vor Ort und online den Erfahrungsaustausch fortsetzen können.