Gkc24-Session: Wissensgarten

Wissensgarten
Art	Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker:in	Gabriele Vollmar
Datum	11.10.2024
Zeit	10:00 bis 10:45 Uhr
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Gabriele Vollmar stellt den Wissensgarten als Visualisierung für Wissensmanagement vor. Seine zentrale Botschaft: Organisationen können Wissen nicht unmittelbar steuern, sondern die Rahmenbedingungen gestalten, unter denen Menschen Wissen entwickeln, anwenden und teilen. Der Garten verbindet Infrastruktur, Organisation und Prozesse, Strategie sowie Mensch und Kultur. Zugleich verdeutlicht er, dass Wissensarbeit freiwillige Mitwirkung braucht und ihre Ergebnisse nicht vollständig vorhersehbar sind.

Die anschließende Diskussion erweitert die Metapher um Zeit, Jahreszeiten, Bienen und unterschiedliche Arbeitsumgebungen. Daraus entstehen Überlegungen zur Unterstützung von Knowledge Facilitators, zum Einsatz der Visualisierung in Workshops und zum Experimentieren mit passenden Maßnahmen.

Entstehung und Aufbau der Session

Der Wissensgarten entstand nach Vollmars Rückblick 2014 auf einem GKC. Eine Diskussion über Wissensprozesse und ihre Einbettung in Organisationen gab den Anstoß, diese Zusammenhänge in ein Bild zu übersetzen. Die Gartenmetapher hatte sie bereits in ihrem 2007 erschienenen Buch Knowledge Gardening verwendet. Vollmar bezeichnet den Wissensgarten bevorzugt als Visualisierung; den Begriff Modell hält sie dafür möglicherweise für zu groß.

Die Session beginnt mit einer Geschichte über einen Fisch und einen Frosch. Sie erläutert, warum Wissen als subjektive Konstruktion verstanden werden muss. Darauf aufbauend führt Vollmar durch die Dimensionen des Gartens und behandelt strategische Orientierung, kulturelle Passung und Freiwilligkeit. Beispiele aus Workshops und Organisationen zeigen Anwendungsmöglichkeiten. Zum Abschluss stellt sie einen Bezug zur ISO 30401 her, bevor die Teilnehmenden eigene Fragen und Assoziationen einbringen.

Wissen entsteht bei Menschen

Die Eingangsgeschichte stammt aus einem Kinderbuch: Ein Frosch verlässt den Teich, lernt die Welt außerhalb kennen und erzählt seinem Freund, dem Fisch, von Kühen. Er beschreibt vier Beine, Hörner, Gras als Nahrung und einen rosa Beutel. Der Fisch verarbeitet diese Informationen mithilfe seiner eigenen Vorstellungswelt. Das Ergebnis ist eine aus Fischperspektive konstruierte Kuh.

Vollmar nutzt dieses Bild, um Information und Wissen zu unterscheiden. Wer Wissen sprachlich weitergeben möchte, verdichtet es zu Informationen. Empfängerinnen und Empfänger verarbeiten diese vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen, vorhandenen Wissens, ihrer Werte und Überzeugungen. Wissen ist in diesem Verständnis eine subjektive Konstruktion auf Grundlage von Daten und Informationen.

Daraus folgt für Vollmar, dass auch ein gut gestaltetes Wiki Informationen enthält, nicht Wissen selbst. Wissen entsteht erst durch deren Verarbeitung im menschlichen Bewusstsein. Mögliche Verschiebungen dieser Grenze durch KI erwähnt sie als weiterführende Frage, behandelt sie aber nicht vertieft.

Der Begriff Wissensmanagement wird dadurch erklärungsbedürftig: Was in den Köpfen anderer Menschen entsteht, lässt sich nicht direkt managen wie Finanzen oder Gebäude. Betriebliches Wissensmanagement gestaltet vielmehr Bedingungen für produktive Wissensarbeit. Die Einzelnen bleiben dafür verantwortlich, ihr Wissen weiterzuentwickeln, zu sichern und bei Bedarf verfügbar zu haben.

Die Dimensionen des Wissensgartens

Infrastruktur: Arbeitsmittel und Austausch ermöglichen

Zur Infrastruktur gehören digitale Arbeitsmittel wie strukturierte Ablagen, Suchmaschinen und Collaboration-Tools. Vollmar betont jedoch, dass die konkrete physische Arbeitsumgebung ebenso wichtig ist.

Wissensmanagement lebt von Kommunikation und Austausch. Fehlen geeignete Räume oder sind wenige Besprechungsräume dauerhaft ausgebucht, wird Wissenskommunikation erschwert. Auch Fragen der Bürogestaltung und der Arbeitsumgebung gehören deshalb in diese Dimension. Infrastruktur ist nicht nur Technik, sondern umfasst die Bedingungen, unter denen Menschen zusammenarbeiten können.

Organisation und Prozesse: Unterstützung verlässlich verankern

Organisation und Prozesse erscheinen im Garten als Kompost. Gemeint sind unterstützende Abläufe, Strukturen und Ressourcen, die Wissensarbeit ermöglichen:

systematische Einarbeitung neuer Mitarbeitender;
Offboarding-Prozesse für ausscheidende Personen;
Lessons Learned im Projektmanagement;
Fort- und Weiterbildungsangebote;
Kommunikationsstrukturen für benötigte Informationsflüsse;
zuständige Personen, die bei Fragen zur Wissensarbeit unterstützen.

Vollmar illustriert den letzten Punkt mit einer Projektmanagerin, die vor Projektende einen Verlust von Erfahrungswissen befürchtet. Entscheidend ist, ob sie jemanden ansprechen kann, der mit ihr geeignete Schritte entwickelt. Wissensmanagement braucht damit nicht nur Verfahren, sondern auch verfügbare Unterstützung.

Strategie: Orientierung für das eigene Wissen geben

Menschen können ihr Wissen nur dann zielgerichtet weiterentwickeln, wenn sie wissen, wohin sich ihre Organisation bewegt. Strategie schafft Orientierung dafür, welches Wissen benötigt wird und welche Informationen Aufmerksamkeit verdienen.

Vollmar verbindet dies mit Ursula Schneiders Buch Management der Ignoranz. Besonders wichtig ist ihr die positive Ignoranz: bewusst zu wissen, was man nicht wissen muss. Da niemand alle verfügbaren Informationen aufnehmen kann, brauchen Menschen selbst gesetzte Grenzen und Informationsfilter.

Davon unterscheidet sie schützende und manipulierende Ignoranz. Rollenbasierte Informationsversorgung kann vor Überlastung schützen sollen, zugleich aber Informationskanäle verengen. Dabei stellt sich die Frage, wer darüber entscheidet, welche Informationen eine Person erhält: sie selbst, ihre Führungskraft, die IT oder ein Algorithmus.

Vollmars Position ist, Mitarbeitende zur eigenständigen Bewältigung der Informationsflut zu befähigen. Dafür brauchen sie strategische Orientierung. Persönliches Wissensmanagement ist deshalb nicht nur E-Mail- oder Kalenderorganisation, sondern auch die Klärung, wohin sich das eigene Wissenskapital entwickeln soll.

Mensch und Kultur: Maßnahmen müssen zur Umgebung passen

Wenn Wissen bei Menschen entsteht, gehören Menschen und Kultur ins Zentrum des Gartens. Vollmar widerspricht der Vorstellung, zunächst müsse eine bestimmte Kultur geschaffen werden, bevor Wissensmanagement beginnen könne. Stattdessen ist bei jeder Maßnahme zu prüfen, ob sie zur vorhandenen Kultur passt und welche Unterstützung sie benötigt.

Im Gartenbild lautet die Frage: Kann dieses Pflänzchen hier überleben? Braucht es bessere Erde oder zusätzliche Pflege? Oder ist eine andere Pflanze geeigneter?

Ein Teilnehmer ergänzt dies durch den Kaktus: Auf nährstoffreichem Kompost kann er scheitern, obwohl weder die Pflanze noch das Werkzeug grundsätzlich falsch sind. Vor dem Verwerfen einer Maßnahme lohnt sich daher die Untersuchung ihrer benötigten Bedingungen.

Ziele vor Maßnahmen klären

Vollmar kritisiert, dass Wissensmanagement häufig mit Maßnahmen beginnt: Ein Wiki, ein internes GPT oder Expert Debriefing sollen eingeführt werden, bevor das angestrebte Ergebnis ausreichend geklärt ist. Konkrete Ziele sind jedoch sowohl für die spätere Wirkungsmessung als auch für die Auswahl geeigneter Wege notwendig.

Als Beispiel nennt sie die Versemmelt-Frühstücke des österreichischen Mobilfunkanbieters A1. Beim gemeinsamen Frühstück erzählen Beschäftigte von misslungenen Projekten. Das kann Lernen unterstützen, setzt aber Offenheit voraus. Eine Führungskraft könnte den Einstieg erleichtern, indem sie zunächst eigene Misserfolge schildert.

Wo ein solches Format nicht passt, muss das Ziel nicht aufgegeben werden. Vollmar stellt dem Frühstück anonymisierte Critical Incident Reporting Systems gegenüber. Unterschiedliche Verfahren können dem gleichen Anliegen dienen: Beinaheunfälle, Fehler und Misserfolge für gemeinsames Lernen zugänglich zu machen.

Auch innerhalb einer Organisation muss nicht überall dieselbe Maßnahme funktionieren. Vollmar beschreibt ihren Ansatz, einen gemeinsamen strategischen Rahmen zu schaffen und Bereichen Freiraum für ihre Ausgestaltung zu lassen. Der Wissensgarten wird dadurch eher zur Schrebergartenanlage als zum einheitlichen Garten.

Freiwilligkeit und die Grenzen der Steuerung

Betriebliches Wissensmanagement ist für Vollmar ein Angebot. Menschen lassen sich zu einem Frühstück oder einem Debriefing verpflichten, aber nicht dazu zwingen, die wirklich wichtigen Erfahrungen mitzuteilen. Ebenso kann eine Vorgabe von zehn Wikiartikeln formal erfüllt werden, ohne dass relevantes Wissen erschlossen wird.

Die Gartenmetapher bildet einen Gegenentwurf zur Organisation als Maschine. Im mechanistischen Verständnis soll ein veränderter Input einen vorhersehbaren Output erzeugen. Eine Gärtnerin kann dagegen gute Wachstumsbedingungen schaffen, kontrolliert aber nicht vollständig, was tatsächlich wächst.

Diese begrenzte Steuerbarkeit betrifft auch Führungskräfte. Vollmar vermutet darin einen Grund für deren gelegentliches Unbehagen gegenüber Wissensmanagement: Das vertraute Führungsinstrumentarium stößt an Grenzen. Freiwilligkeit zu unterstützen und unerwartete Entwicklungen zuzulassen gehört deshalb zum Verständnis des Gartens.

Anwendungen als Gesprächsbild und Analysehilfe

Vollmar verwendet den Wissensgarten insbesondere in Workshops. Seine Stärke liegt darin, Assoziationen auszulösen und Fragen sichtbar zu machen, die sonst möglicherweise unausgesprochen bleiben.

Eine Führungskraft regte beispielsweise eine Obstkiste an, um Wertschöpfung darzustellen: Wissensmanagement ist kein Selbstzweck. Fragen nach fehlenden Zäunen führen zu Diskussionen über Offenheit und Schutzwürdigkeit von Wissen. Schnecken werden zum Bild für Personen, die von Angeboten profitieren, ohne selbst beizutragen, und eröffnen die Frage nach einem angemessenen Umgang damit.

Als Anwendungsbeispiele nennt Vollmar Schutz und Rettung der Stadt Zürich sowie das BSI. Das BSI hat seine Wissensmanagement-Strategie den Dimensionen des Gartens zugeordnet. So lässt sich darstellen, welche Aktivitäten Kultur, Infrastruktur oder Organisation und Prozesse betreffen.

Der Garten eignet sich auch zur Ist-Analyse: Was ist bereits vorhanden, und wo bestehen Schwierigkeiten? In Zürich wurde dafür ein großer Ausdruck mit Post-its ergänzt. Ein dreidimensionaler Aufbau mit Bastelmaterial wird in der Diskussion vorgeschlagen; Vollmar hat diese konkrete Form bislang nicht eingesetzt. Studierende haben dagegen bereits eine eigene Gartenvisualisierung entwickelt, in der Bienen eine wichtige Rolle spielen.

Bezug zur ISO 30401

Zum Abschluss empfiehlt Vollmar die ISO 30401 zum Wissensmanagement. Nach ihrer Darstellung benennt sie vier Prozesse: Wissen erwerben, anwenden, sichern und mit veraltetem Wissen umgehen.

Besonders hebt sie die unterstützenden Bedingungen hervor: Humankapital, Infrastruktur und Technik, Organisation und Governance sowie Kultur. Darin erkennt sie die Dimensionen ihres Wissensgartens wieder und bezeichnet die Visualisierung deshalb als normkonform.

Diskussion: Zeit, Motivation und Experimente

Ein Teilnehmer fragt nach der dargestellten Jahreszeit. Äpfel und anderes Wachstum setzen Vorbereitung über längere Zeit voraus. Vollmar greift dies auf: Ergebnisse lassen sich nicht unmittelbar nach einem Training oder Meeting erwarten. Auch ein schwaches Erntejahr bedeutet nicht, dass der Baum aufgegeben werden muss.

Eine weitere Frage betrifft Knowledge Facilitators, deren zusätzliche Aufgaben als Belastung wahrgenommen werden. Vollmar empfiehlt zwei Ansatzpunkte:

Mit den jeweiligen Führungskräften an Wertschätzung und Unterstützung dieser Rolle arbeiten.
Die Facilitators zu einer Gemeinschaft mit regelmäßigen Austauschmöglichkeiten verbinden, damit Motivation aus dem Miteinander entsteht.

Das Bienenbild macht dabei ihre verbindende Bedeutung sichtbar. Zugleich diskutiert die Runde Infrastruktur als Ausgangspunkt auf einem noch unbestellten Feld. Ein weiterer Beitrag erinnert daran, dass vorhandene Werkzeuge allein nichts bewirken: Sie brauchen motivierte Menschen, die sie verwenden.

Aus dem Publikum kommen außerdem Vorschläge, Arbeitsumgebungen gezielt zu verändern und kleine Experimente auszuprobieren. Ein Teilnehmer berichtet von einem World Café mit Facilitators, bei dem eine angenehme und sichere Atmosphäre andere Gespräche und gemeinsame Ideen ermöglichte.

Die Diskussion bestätigt damit den offenen Charakter der Visualisierung: Der Garten liefert keine vollständig kontrollierbare Anleitung, sondern unterstützt Gespräche darüber, welche Bedingungen Wissensarbeit braucht und wie sie im jeweiligen Umfeld verbessert werden können.