Gkc24-Session: Wissen und Wissensmanagement im Change Prozess

Wissen und Wissensmanagement im Change Prozess
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Anne Jacobs
Datum	10.10.2024
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Die von Anne Jacobs moderierte Session untersuchte, welche Rolle Wissensmanagement in Veränderungsprozessen spielt. Im Mittelpunkt standen Erfahrungen der Teilnehmenden mit Reorganisationen, Personalabbau, neuen Arbeitsformen und der Einführung digitaler Werkzeuge. Die Diskussion verband Fragen der Kommunikation und Wissensvermittlung mit persönlichem Lernen, Beteiligung und dem Umgang mit Widerständen.

Als wiederkehrende Anliegen zeigten sich die verständliche Erklärung von Veränderungen, ihre Übersetzung in den Arbeitsalltag und eine Begleitung über den Einführungstermin hinaus. Zugleich wurden Spannungen sichtbar: Transparenz kann Orientierung schaffen, aber auch überfordern; Pilotprojekte können motivieren, jedoch schwer rückgängig zu machen sein. Ein allgemeingültiges Vorgehen wurde nicht formuliert.

Aufbau und Ausgangspunkte der Session

Anne Jacobs stellte sich als Gründerin von Deep Thoughts sowie als selbstständige Beraterin und Trainerin für Wissensmanagement, Innovation und digitale Transformation vor. Aus ihrer Arbeit mit Veränderungsprojekten leitete sie die Ausgangsbeobachtung ab, dass diese immer auch Fragen der Wissensteilung und Wissensverteilung berühren. Wissen sei für die Beteiligten wichtig, um mit Veränderungen zurechtzukommen.

Die Session war spontan und ohne vorbereiteten Vortrag angelegt. Nach der Einführung sammelten die Teilnehmenden ihre Erfahrungen und Fragestellungen. Anschließend strukturierte Anne Jacobs die Diskussion mit einer Unterscheidung zwischen Wissen über die Gründe einer Veränderung und Wissen zur Bewältigung der neuen Situation. Daraus entwickelte sich ein offener Austausch über Kommunikation, Multiplikatorennetzwerke, Veränderungsmüdigkeit und konkrete Anwendungsfälle.

Die Ausgangslagen waren unterschiedlich. Eine Teilnehmerin berichtete von einer umfassenden Restrukturierung, bei der ihre Wissensmanagement-Abteilung aufgelöst werden sollte, während deren Leistungen erhalten bleiben sollten. Andere schilderten Veränderungen in großen, dezentralen Organisationen oder Schwierigkeiten bei der Einführung neuer IT-Systeme. Diese Unterschiede blieben für die Bewertung möglicher Maßnahmen wichtig.

Zwei Wissensbereiche: Veränderung verstehen und bewältigen

Anne Jacobs unterschied zwei große Wissensbereiche. Der erste betrifft den Hintergrund einer Veränderung: Warum wird sie vorgenommen, welchen Zweck verfolgt sie und welche Ziele oder welche Vision stehen dahinter? Der zweite betrifft die Befähigung der Beteiligten: Wo finden sie Informationen, wie gehen sie mit Neuerungen um und wie sollen sie künftig arbeiten?

Damit wurde Wissensmanagement nicht auf Dokumentation und Schulungen beschränkt. Ein Teilnehmer verwies auf die konkreten Fragen nach einer Reorganisation: Welche Aufgaben habe ich, wer ist zuständig, wie funktionieren Vertretungen und wie erledige ich eine neue Tätigkeit? Menschen müssen sich unter Umständen gleichzeitig in einer neuen Organisationseinheit orientieren und neue Aufgaben erlernen.

Ein weiterer Beitrag betonte den Übergang zwischen organisiertem Wissenstransfer und individuellem Lernen. Prozesse zu dokumentieren, Anleitungen zu schreiben und Workshops anzubieten, bedeute noch nicht, dass Beschäftigte ihre Haltung und Arbeitsweise tatsächlich verändern. Beschrieben wurde eine passive Erwartung, erklärt zu bekommen, wie künftig gearbeitet werden soll. Die Diskussion stellte dieser Haltung die Notwendigkeit persönlicher Auseinandersetzung gegenüber.

Früh kommunizieren, ohne Orientierung zu verlieren

Eine Teilnehmerin aus der Deutschen Forschungsgemeinschaft beschrieb die Einführung von Teams als Beispiel für das Spannungsverhältnis zwischen offizieller Kommunikation und Flurfunk. Während die Projektleitung auf endgültige Entscheidungen wartete, wurde in der Organisation bereits über die Einführung gesprochen. Die Frage war deshalb, ob auch noch nicht vollständig feststehende Informationen kommuniziert werden sollten.

Anne Jacobs sprach sich für möglichst frühe und umfangreiche Kommunikation aus. Dazu gehörten für sie gegenseitiger Austausch, Beteiligung und das Einsammeln von Feedback, nicht lediglich die Weitergabe von Entscheidungen.

Eine andere Teilnehmerin schilderte ein sehr transparentes Vorgehen: Nach einer Entscheidung der Geschäftsführung werde innerhalb von zwei Stunden eine Townhall angeboten. Die Information erreiche die Beschäftigten unmittelbar, statt über mehrere Führungsebenen weitergereicht zu werden. Nach ihrer Erfahrung vermied dies Flurfunk. Zugleich fragte sie, ob jede Information sofort geteilt werden sollte, wenn Beschäftigte sie nicht einordnen könnten oder davon überfordert seien.

Die Runde gab darauf keine eindeutige Antwort. Ein Beitrag berichtete, dass sowohl fehlende Transparenz als auch sehr frühe Kommunikation Beschwerden auslösen könnten. Ein anderer hob hervor, dass bei drohendem Arbeitsplatzverlust besonders viel Kommunikation notwendig sei. Die Reaktionen seien in einer existenziell unsicheren Situation anders zu bewerten als bei einer gewöhnlichen Tool-Einführung.

Beteiligung braucht nachvollziehbare Rückmeldungen

Mehrere Beiträge betonten, dass Beteiligung nicht mit einer Aufforderung zur Meinungsäußerung abgeschlossen ist. Eine Teilnehmerin beschrieb Situationen, in denen Feedback eingeholt, anschließend aber nicht erklärt wurde, was damit geschah. Dadurch blieb bei den Beteiligten Unsicherheit über den Wert ihres Beitrags.

Als Verbesserung wurde vorgeschlagen, Rückmeldungen aufzubereiten und sichtbar zu beantworten. Nicht jeder Vorschlag müsse übernommen werden. Auch eine begründete Entscheidung dagegen könne zeigen, dass das Feedback geprüft worden sei.

Später wurde dieser Gedanke als kontinuierlicher Dialog auf Augenhöhe aufgegriffen. In kleineren Gesprächsrunden könnten Entscheidungstragende Sorgen und Ängste hören, bislang übersehene Punkte aufnehmen und ihre weitere Bearbeitung nachvollziehbar machen. Beteiligung wirke dann nicht wie ein unklarer Feedbackkanal, sondern eröffne erkennbare Möglichkeiten zur Mitgestaltung.

Multiplikatorennetzwerke als Verbindung zum Arbeitsalltag

Marie berichtete von einem weltweit verteilten Unternehmen mit ungefähr 9.000 Mitarbeitenden in 68 Ländern. Dort unterstütze ein Multiplikatorennetzwerk die Vermittlung fortlaufender Veränderungen rund um M365. Die Beteiligten erhielten frühzeitig Informationen und passten diese an die unterschiedlichen Anforderungen etwa von Produktion, Vertrieb oder Marketing an. Gleichzeitig sammelten sie Rückmeldungen und spielten diese zurück.

Beim Aufbau seien zunächst Personen angesprochen worden, die sich für M365 begeisterten. Parallel habe man über die Führung versucht, an jedem Standort und gegebenenfalls in größeren Hauptabteilungen Ansprechpersonen zu gewinnen. Eine vollständige Abdeckung sei noch nicht erreicht.

Anne Jacobs empfahl, unterschiedliche Bereiche und Hierarchieebenen einzubeziehen. Entscheidend sei der Wissenstransfer in beide Richtungen: vom Veränderungsteam in die Organisation und aus den Fachbereichen zurück.

Ein Teilnehmer riet außerdem dazu, besonders Leistungsträger und widerständige Personen einzubinden. Dem stand der Einwand gegenüber, dass Leistungsträger häufig bereits vollständig ausgelastet seien und zusätzliche Aufgaben kaum übernehmen könnten. Das Netzwerk wurde damit nicht nur als Kommunikationsinstrument, sondern auch als Frage verfügbarer Kapazitäten diskutiert.

Pilotprojekte, schnelle Erfolge und ihre Grenzen

Pilotprojekte wurden als Möglichkeit beschrieben, positive Erfahrungen sichtbar zu machen. Ein Teilnehmer empfahl, dafür zunächst Bereiche mit innovationsbereiten Personen auszuwählen. Gelungene Beispiele könnten anderen zeigen, dass eine Veränderung funktioniert. Auch kleine, schnelle Erfolge wurden als motivierend für Beschäftigte und Leitungsebene bewertet.

Dem widersprach eine Teilnehmerin mit Erfahrungen aus IT- und Collaboration-Projekten. In Piloten eingeführte Werkzeuge würden teilweise dauerhaft genutzt, obwohl später festgestellt werde, dass zu viele Tools parallel vorhanden seien. Haben sich Menschen daran gewöhnt, sei eine Rücknahme schwierig.

Die Diskussion ließ diese Spannung bestehen: Ein Pilot erleichtert den Einstieg und kann Widerstand reduzieren, schafft aber möglicherweise bereits Bindungen an eine Lösung. Positive Erfahrungen mit Pilotprojekten wurden deshalb nicht als uneingeschränkte Empfehlung behandelt.

Veränderungsmüdigkeit und parallele Anforderungen

Wiederholt beschrieben Teilnehmende eine Müdigkeit gegenüber ständig neuen Veränderungen. Dabei gehe es nicht nur um einzelne große Projekte. Viele kleine Änderungen an Werkzeugen, Prozessen und Strategien liefen parallel, während die reguläre Arbeit weiter erledigt werden müsse.

Ein Beitrag regte an, nicht jede mögliche Veränderung sofort aufzugreifen und Vorhaben gegebenenfalls zeitlich zu strecken. Zugleich wurde betont, dass weitere Veränderungen absehbar seien. Transparenz solle deshalb auch vermitteln, dass ein aktueller Prozess nicht der letzte sein werde.

Besonders anschaulich wurde die Überlastung an Kommunikationswerkzeugen: Beschäftigte könnten den Zweck einzelner Tools verstehen und trotzdem Orientierung vermissen, wenn niemand festlege, welcher Kanal wofür genutzt werden solle.

Als konkreter Ansatz wurde die Koordination von Veränderungsprojekten genannt. Eine Organisation versuche, die Go-live-Termine ihrer IT-Projekte besser aufeinander abzustimmen, damit nicht alles gleichzeitig eingeführt werde. Voraussetzung sei, dass Verantwortliche voneinander wissen und im Austausch bleiben. Ein Patentrezept wurde ausdrücklich nicht beansprucht.

Historie, persönlicher Nutzen und Unterstützung

Ein weiterer Schwerpunkt war die Geschichte einer Organisation. Frühere Erfahrungen, etwa mit Communities, könnten helfen, aktuelle Vorhaben einzuordnen: Was gab es bereits, was funktionierte und was sollte diesmal anders gestaltet werden? Key User könnten dabei Wissen aus ihren Bereichen beitragen.

Eine Teilnehmerin berichtete von gemeinsamen Aufstellungen zur Organisationsgeschichte. Dabei wurde sichtbar gemacht, wann Menschen eingetreten waren und welche internen oder externen Themen damals prägend waren. Das gemeinsame Vergegenwärtigen habe nach ihrer Erfahrung viel Resonanz erzeugt.

Ein später Beitrag bündelte fünf Überzeugungen, die aus seiner Sicht die Akzeptanz von Veränderungen unterstützen:

Die Veränderung ist notwendig.
Die vorgesehenen Maßnahmen sind geeignet, das Ziel zu erreichen.
Die Beteiligten und die Organisation können die Veränderung bewältigen.
Das Unternehmen stellt Unterstützung und eine hilfreiche Infrastruktur bereit.
Die Veränderung bringt einen persönlichen Nutzen.

Unterstützung umfasse mehr als eine einmalige Schulung. Als Beispiel wurde ein Champions-Netzwerk genannt, dessen Mitglieder Wissen weitergeben und Kolleginnen und Kollegen bei Problemen helfen. Auch rationale Nutzenargumente und emotionale Ansprache wurden als zusammengehörig beschrieben.

Eine Frage nach Gamification blieb ohne allgemeine Empfehlung. Die Eignung hänge von den Menschen und der Situation ab; eine spielerische Methode sei bei einer Tool-Einführung anders zu bewerten als bei einer Restrukturierung mit Entlassungen.

Konkrete Anwendungsfälle und Begleitung über den Start hinaus

Zum Abschluss rückten konkrete Anwendungsfälle in den Mittelpunkt. Ein Teilnehmer berichtete von einer konzernweiten Copilot-Einführung, bei der zunächst zwei Fälle besonders hervorgehoben wurden: Meeting-Zusammenfassungen und Unterstützung beim Schreiben von E-Mails. Die Konzentration auf einfache, wiederholt erklärte Anwendungen habe nach seiner Darstellung einen greifbaren Einstieg ermöglicht.

Andere Beiträge ergänzten, dass Beispiele aus der Arbeit der Beschäftigten besonders hilfreich seien. Bei Lists genüge es nicht, eine fertige Liste vorzuführen. Verständlich werden müsse, welches Problem zuvor bestand und wie sich der Arbeitsablauf verändert habe, etwa durch weniger versendete Dateiversionen oder geringeren Abstimmungsaufwand.

Die Diskussion endete damit bei einer Verbindung ihrer zentralen Themen: Gründe erklären, Nutzen konkret machen, Erfahrungen austauschen und Unterstützung organisieren. Mehrfach wurde ausdrücklich festgehalten, dass Change Management nicht mit dem Go-live oder dem eigentlichen Projektabschluss endet, sondern darüber hinaus weitergeführt werden muss.