Gkc24-Session: Wissen in Arbeit integrieren

Wissen in Arbeit integrieren
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Helge Podolski, Mark Heyen
Datum	11.10.2024
Zeit	13:00 bis 13:45 Uhr
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Wie schafft man es, dass Wissen nicht im Schrank vermodert, sondern integraler Bestandteil des Arbeitsalltags ist? Der internationale Enzymproduzent AB Enzymes hat das schon geschafft und dabei noch mal eben die Arbeitsweisen auf 4 Kontinenten vereinheitlicht. Ich würde gerne in einem Impulsvortrag, deren Learnings mit Euch teilen und am Ende Eure eigenen Erfahrungen in der Integration von Wissen in den Alltag diskutieren.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Die Session zeigt am Projekt SharePath bei AB Enzymes, wie Wissensmanagement mit der Gestaltung alltäglicher Arbeit verbunden werden kann. Anleitungen, ausführbare Services und benannte Verantwortliche bilden dabei eine gemeinsame Struktur. Beschäftigte überprüfen ihre Arbeitsabläufe, verändern sie gemeinsam mit anderen Beteiligten und stellen das erforderliche Wissen direkt am Einstieg in die Handlung bereit.

Entscheidend ist nicht allein die technische Plattform, sondern die Verbindung von gemeinsamen Regeln, dezentralen Entscheidungsrechten und dauerhafter Verantwortung. Die anschließende Diskussion vertieft Fragen zu Inhaltsrevision, Führung, Ressourcen, Dokumentation und kontinuierlichem Lernen.

Aufbau der Session

Der Impulsvortrag beginnt mit der Ausgangssituation des international arbeitenden Enzymproduzenten. Anschließend erläutert der Vortragende die Zielsetzung von SharePath, gemeinsame Verhaltensregeln und die Einführung in sogenannten Journeys. Eine Live-Demonstration zeigt, wie Anleitungen, Services und Zuständigkeiten zusammenwirken.

Zum Abschluss des Impulses geht es um veränderbare Regeln, die Rolle der Guides und die Verankerung im Arbeitsalltag. Der Vortragende bittet ausdrücklich um Fragen, Kritik und eigene Erfahrungen damit, Wissen im Tun verfügbar zu machen. In der Diskussion werden sowohl Umsetzungsdetails als auch kulturelle Voraussetzungen und Grenzen des Ansatzes behandelt.

Ausgangslage: Wachstum und verstreute Informationen

AB Enzymes wird als Unternehmen mit rund 450 Beschäftigten vorgestellt, das von einem Werk aus weltweit Enzyme liefert. Die gezeigte, bereits ein Jahr alte Unternehmensfolie nennt 28 Nationalitäten und Tätigkeiten in 60 Ländern. Das Wachstum soll durch veränderte Arbeitsweisen unterstützt werden, statt einfach die Zahl der Beschäftigten zu verdoppeln.

Drei miteinander verbundene Probleme bilden den Ausgangspunkt:

Das Unternehmen wächst schneller, als seine Strukturen nachkommen; neue Teams und wechselnde Zuständigkeiten erschweren die Orientierung.
Beschäftigte verbringen nach einer internen Befragung viel Zeit mit Suchen und administrativen Tätigkeiten statt mit ihrer eigentlichen Arbeit.
Trotz Informationsüberfluss fehlt nutzbares Wissen, weil Teams unterschiedliche Kommunikations- und Ablagestrukturen aufgebaut haben.

Genannt werden unter anderem WeChat, WhatsApp, Teams, Outlook und lokale Wikis. Der Projektbeginn während des zweiten Lockdowns verschärfte die Herausforderung: Auch die äußeren Bedingungen veränderten sich stark. SharePath soll deshalb eine gemeinsame Arbeitswelt schaffen und bislang getrennte Bereiche miteinander verbinden.

Gemeinsame Arbeitsweisen vor gemeinsamen Werkzeugen

Die Zielsetzung des Projekts folgt der Reihenfolge „Why, How, What“. Im Mittelpunkt stehen einheitliche Arbeitsweisen und Werkzeuge für Kommunikation und Zusammenarbeit. Dabei betont der Vortragende ausdrücklich die Reihenfolge: zuerst die Arbeitsweisen, dann die Werkzeuge.

Eine gemeinsame Plattform genügt demnach nicht. Beschäftigte müssen sich auch darüber verständigen, was Begriffe wie Teilen im konkreten Arbeitsalltag bedeuten. Das rund 80 Seiten umfassende „Digital Survival Handbook“ übersetzt diese Verständigung in praktische Regeln. Ein Beispiel lautet: E-Mails dürfen nicht zur Übergabe einer Aufgabe verwendet werden.

Die neue Arbeitsweise wird zudem mit den Unternehmenswerten, der „Art of Enzymes“, verbunden. Dazu gehören Verhaltensweisen wie Entscheidungen zu treffen und Fehler zuzulassen. Eine sechsköpfige Changegruppe entwickelt konkrete Maßnahmen, um Fehler sichtbar zu machen und zu vermitteln, dass Ergebnisse auch mit einem Bearbeitungsstand von 80 Prozent veröffentlicht werden können. Die Werte sollen damit nicht auf Folien verbleiben, sondern beobachtbares Verhalten prägen.

Journeys: Unterschiedliche Starts, gemeinsames Basecamp

Die Einführung erfolgt in Journeys. Ihr Ausgangspunkt ist, dass Teams unterschiedliche technische Fähigkeiten, Prozesse und Denkweisen mitbringen. Alle sollen ein gemeinsames „Basecamp“ erreichen, müssen dafür aber nicht denselben Weg nehmen.

Eine Journey dauert ungefähr drei bis vier Monate und umfasst üblicherweise drei bis vier Abteilungen. Zum Auftakt werden alle Beschäftigten über Ziele, Veränderungen, Verbindlichkeiten und Aufwand informiert. Danach werden sämtliche Workstreams beziehungsweise Handlungsfelder aufgenommen. Kein Bereich des Arbeitsalltags ist grundsätzlich von der Überprüfung ausgenommen.

Das Basecamp ist erreicht, wenn ein Team seine Workstreams durchgesehen, Veränderungen priorisiert und sich mit anderen Teams abgestimmt hat. Weitere Verbesserungen bleiben auf einer Backlogliste. Zugleich sollen die Beteiligten verstanden haben, welche Verhaltensweisen und Werkzeuganwendungen zur neuen Arbeitswelt gehören.

Das Basecamp markiert den ersten Go-live, nicht das Ende der Entwicklung. Eine bildhafte interne Kommunikation unterstützt diese Vorstellung. Tierfiguren stehen beispielsweise für Dokumente, Aufgabenmanagement, Automatisierung und Wissen; der Ibex verkörpert Veränderung. Die Bildsprache soll den gemeinsamen Weg und die Folgen auseinanderlaufender Arbeitsweisen verständlich machen.

Guides: Entscheidungsfähigkeit bei den Beschäftigten

Die Guides begleiten ihre Teams und werden darin ausgebildet, Arbeitsweisen zu hinterfragen. Anders als reine Key User konzentrieren sie sich nicht nur auf Werkzeugbedienung. Sie können Änderungen an Abläufen entscheiden, ohne dafür jeweils ihren Line Manager fragen zu müssen. Bei teamübergreifenden Abläufen müssen die Beteiligten gemeinsam einbezogen werden.

Der Vortragende sieht darin eine wesentliche Stärke des Projekts: Entscheidungsfähigkeit gelangt zu den Menschen, die die Arbeit tatsächlich ausführen. Führungskräfte müssen nicht jedes Detail eines Logistikablaufs kennen.

Die Guides sollen rund zehn Prozent der Belegschaft ausmachen, also etwa 45 Personen. Während einer Journey investieren sie ungefähr ein Viertel ihrer Arbeitszeit, im späteren Betrieb etwa zehn Prozent. Sie bleiben regulär operativ tätig.

Die Rolle ist grundsätzlich dauerhaft angelegt. Interessierte können sich freiwillig melden; fehlen Freiwillige, müssen Führungskräfte Personen benennen. Für ausscheidende Guides gibt es ein Offboarding mit Debriefing, dessen Ergebnisse für die Nachfolge aufbereitet werden.

Wissen und Ausführung als zusammenhängender Ablauf

Jeder aufgenommene Workstream wird daraufhin geprüft, ob er sinnvoll funktioniert. Maßgeblich ist die End-to-End-Betrachtung: Alle Beteiligten müssen am Tisch sein. Eine Veränderung soll eine messbare Verbesserung bringen, etwa bei Durchlaufzeiten.

Zur Umsetzung gehören stets mehrere zusammenhängende Elemente:

Der zukünftige Ablauf wird gemeinsam entschieden und verschriftlicht.
Eine How-to-Seite erklärt das konkrete Handeln.
Ein Service im Intranet ermöglicht den Einstieg in die Ausführung.
Soweit erforderlich, planen und erstellen die Guides die technische Umsetzung, häufig mit Automatisierung.

Damit bleibt eine Prozessbeschreibung nicht isoliert im Intranet stehen. Wer erfährt, wie etwas funktioniert, soll unmittelbar handeln können. Die technische Ausführung kann auch in anderen Systemen liegen, etwa SAP, Concur oder SuccessFactors. Entscheidend ist der auffindbare Einstieg, nicht die Bindung an ein bestimmtes Werkzeug.

How-to-Pages, Services und Experts

Die Demonstration konzentriert sich auf drei zentrale Listen: How-to-Pages, Services und Experts. Die How-to-Pages umfassen mittlerweile mehrere hundert Seiten, die jeweils eine konkrete Handlung beschreiben. Daneben bestehen laut Vortrag noch ungefähr 70 Dokumente, vor allem benötigte Vorlagen.

Services verweisen auf ausführbare Abläufe und machen deren Zuständigkeit sichtbar. Die Experts-Liste erfasst besondere Rollen und Kenntnisse neben der regulären Tätigkeit. In der Suche werden diese Informationen zusammengeführt.

Jeder Inhalt hat einen Content Owner und muss jährlich überprüft werden. Ein automatisierter Workflow fordert die Revision an. Bleibt sie aus, wird der Inhalt nach drei Monaten entfernt.

Content Owner und Guides sind nicht automatisch dieselben Personen. Content Owner entsprechen hier fachlichen Prozessverantwortlichen. Sie erhalten von ihrem zuständigen Guide ein vorbereitetes Training zur Seitenerstellung und Inhaltsaufbereitung. Dadurch sollen sie nicht lediglich gewohnte Dokumenttexte auf Webseiten übertragen, sondern auch Services einbinden und vorhandene Inhalte sinnvoll zusammenführen.

Praxisbeispiel: Produktmuster und Luftfracht

Ein ausführliches Beispiel behandelt Produktmuster für Kunden in Brasilien, die kostenlos oder besonders schnell per Luftfracht versandt werden sollen. Solche Anfragen wurden zuvor per E-Mail an die nächste Abteilung weitergegeben.

Sales und Logistik entwickeln stattdessen gemeinsam einen Ablauf. Sales klärt, welche Informationen geliefert werden können; die Logistik benennt, was sie für die Bearbeitung benötigt. Ein Formular sammelt diese Angaben verbindlich ein und soll wiederholte Rückfragen vermeiden.

Die How-to-Seite erklärt das Vorgehen und bietet zugleich den Einstieg in den Service. Nach dem Start erscheint die Anfrage in einer Liste des Logistikteams. Status, Aufgaben und Verknüpfungen halten den Bearbeitungskontext verfügbar.

Die Beschäftigten haben nach Darstellung des Vortragenden den Prozess selbst definiert, aufgebaut, automatisiert und dokumentiert. Dazu gehört auch die zielgruppengerechte Bekanntmachung. Einfachere Beispiele wie Taxibuchung, Zeiterfassung und Urlaubsantrag folgen derselben Verbindung von Anleitung und Handlungsmöglichkeit.

Verbesserung dauerhaft verankern

Mit dem Basecamp soll die Projektarbeit in eine Linientätigkeit übergehen. Gemeinsames Hinterfragen muss Bestandteil des Alltags bleiben. Zum Zeitpunkt des Vortrags wird außerdem daran gearbeitet, entsprechende Verhaltensweisen in jährlichen Entwicklungsgesprächen zu berücksichtigen, beispielsweise durch Verbesserungsvorschläge oder Hinweise auf Regelabweichungen.

Auch die Regeln selbst bleiben veränderbar. Bereits nach dem Piloten zeigte eine Abteilung, dass einzelne Vorgaben nicht zu ihrem Alltag passten. Über Anpassungen entscheiden die Guides aller Journeys gemeinsam.

Spielerische Anerkennung ergänzt diese Verbindlichkeit: Beschäftigte können anderen einen „Share Sheriff“-Stern verleihen, wenn diese etwa auf nicht wertschätzende Kommunikation oder eine unpassende Aufgabenübergabe hinweisen.

Das Gesamtprojekt ist auf fünf Jahre angelegt und befindet sich im dritten Jahr. Eine spätere Journey soll insbesondere bislang zurückgestellte abteilungsübergreifende Schnittstellen bearbeiten. Auch Beschäftigte im Werk sind einbezogen und erhalten eine eigene Journey.

Diskussion: Führung, Aufwand und Weiterlernen

Eine Teilnehmerin kontrastiert den Ansatz mit einem Projekt bei einem Stadtwerk in Halle. Dort scheiterten Verbesserungsideen aus ihrer Sicht an einem managementgeprägten Steuerungskreis. Der Vortragende berichtet ebenfalls von anfänglichen Ablehnungen bei AB Enzymes. Ein CFO als Sponsor und sichtbar verbesserte Abläufe im Piloten halfen, Nachfrage aus anderen Abteilungen zu erzeugen.

Delegierte Verantwortung benötigt dennoch Führungskräfte, die sie zulassen. Auch später bleiben Konflikte bestehen. Als persönlichen Ansatz empfiehlt der Vortragende, Veränderungen mit einem weiteren, besonders drängenden Problem zu verbinden, das dadurch gelöst werden kann.

Auf die Frage nach Dokumentation und ISO 9001 unterscheidet er zwischen Dokumentation und einzelnen Dokumentdateien. Seiten, regelmäßige Prüfungen und Aufbewahrungsfristen dienen im Projekt weiterhin der Dokumentation; eine detaillierte Zertifizierungsbewertung erfolgt nicht.

Der Ressourcenaufwand wird ebenfalls hinterfragt. Der Vortragende erklärt, Ergebnisse ließen sich rückblickend quantifizieren, nennt jedoch keine konkreten Einsparungswerte. Vorab brauche es einen Sponsor, der den erwarteten Nutzen trägt; anschließend müsse geprüft und nachgesteuert werden.

Den Abschluss bildet eine offene Diskussion über Lernen und Reife. Ein Teilnehmer betont Anschlussmöglichkeiten an externe Denkschulen, Fachliteratur und Trainings. Der Vortragende hält dagegen, dass Reife vor allem aus der Bereitschaft entstehe, andere Denkweisen aufzunehmen. Ausschlaggebend sei, Hinterfragen und Weiterlernen als normales Verhalten zu etablieren, nicht fremde Terminologie unverändert zu übernehmen.