Gkc24-Session: Standardisierung und Dokumentation im Wissenstransfer
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| Standardisierung und Dokumentation im Wissenstransfer | |
|---|---|
| Art | Barcamp-Session |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2024 |
| Sessiongebende | Ingo Sell, Frank
|
| Datum | 11.10.2024 |
| Zeit | 14:00 bis 14:45 Uhr |
| Sprache | Deutsch |
| Aufzeichnung | YouTube
|
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm
Wir diskutieren darüber, wie man Dinge im Prozess standardisieren kann, wo man allgemeine Vorlagen erstellen und nutzen könnte. Wie kann dann der nächste Schritt hin zu einer nachhaltigen Dokumentation erfolgen? Wer erstellt diese und in welchem Tool?
Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!
Überblick
Die Session untersucht, wie sich Wissenstransfer durch Vorlagen erleichtern lässt und wie daraus eine dauerhaft nutzbare Dokumentation entstehen kann. Ingo Sell, Frank und die Teilnehmenden diskutieren Erfahrungen mit unterschiedlichen Werkzeugen, knappen Ressourcen und der Pflege von Wissensbeständen. Im Mittelpunkt stehen halbstandardisierte Wissenslandkarten, vertraute Dokumentationsformate und die Verbindung zum fachlichen Onboarding. Als entscheidend erweisen sich gemeinsame Zugänge, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, dokumentiertes Wissen nach der Übergabe aktuell zu halten.
Aufbau und Verlauf der Session
Geplant ist zunächst die Vorstellung des von den beiden Sessiongebenden praktizierten Transferprozesses. Anschließend soll die Gruppe darüber sprechen, wo Vorlagen helfen und wie Wissen dokumentiert werden kann. Wegen technischer Startschwierigkeiten beginnt der Austausch jedoch unmittelbar mit Dokumentationsfragen und Erfahrungen aus der Praxis.
Die Diskussion führt von der Werkzeugwahl über die Verteilung der Dokumentationsarbeit bis zur langfristigen Pflege. Danach werden Teamwissenslandkarten und Onboarding als Möglichkeiten der Weiterverwendung behandelt. Im letzten Teil zeigen die Sessiongebenden eine halbstandardisierte Wissenslandkarte und eine darauf aufbauende Excel-Vorlage. Den Abschluss bilden mögliche Anwendungen für Entwicklungs- und Mitarbeitergespräche sowie die Abgrenzung zur Verantwortung der Führungskraft.
Die Session ist damit vor allem ein Erfahrungsaustausch. Neben den vorgestellten Arbeitsweisen stehen Beiträge der Teilnehmenden, konkrete Schwierigkeiten und noch offene Fragen.
Drei Schritte: Transfer, Dokumentation und Aktualisierung
Die Session unterscheidet drei miteinander verbundene Aufgaben:
- Wissenstransfer: Wissen wird erhoben, in einer Wissenslandkarte strukturiert und im Austausch weitergegeben.
- Dokumentation: Die Beteiligten entscheiden, welche Inhalte sie festhalten, wer dies übernimmt und wo die Ergebnisse abgelegt werden.
- Aktualisierung: Das Team hält die Dokumentation nach Abschluss des begleiteten Prozesses nutzbar und aktuell.
Der Transfer wird zunächst als Momentaufnahme beschrieben. Eine Wissenslandkarte und ausführliche Gespräche bedeuten noch nicht, dass Wissen später zuverlässig wiedergefunden oder weiterverwendet werden kann. Erst die anschließende Dokumentation schafft dafür eine Grundlage.
Der dritte Schritt wird mit der lernenden Organisation verbunden. Die Sessiongebenden betonen, dass die begleitende Person irgendwann aus dem Prozess ausscheidet. Dauerhafte Pflege kann deshalb nicht allein von ihr abhängen. Sie muss im Team verankert werden und wird in der Diskussion auch als Herausforderung der Kulturveränderung verstanden.
Werkzeugwahl: Vertrautheit und gemeinsamer Zugriff
Ein Einstiegsbeispiel verdeutlicht die Schwierigkeit einer gemeinsamen Dokumentation: In einem IT-Bereich mit etwas mehr als 20 Personen sollen vier Unterteams ihre Abläufe beschreiben. Sie wählen Excel, SharePoint, OneNote und ein Open-Source-Werkzeug zur Prozessdarstellung. Auf das zuletzt genannte Werkzeug können die anderen Teams jedoch nicht zugreifen. Da sich die Teams gegenseitig vertreten sollen, wird die unterschiedliche Werkzeugwahl zum Hindernis.
Die leitende Frage lautet deshalb nicht, welches Werkzeug grundsätzlich am leistungsfähigsten ist, sondern womit alle Beteiligten tatsächlich arbeiten können. Vorhandene Software, Zugriffsrechte und Vertrautheit bestimmen den Einstieg. Eine neue Anwendung einzukaufen und einzuführen erscheint insbesondere bei kurzfristigen Übergaben häufig nicht praktikabel.
Mehrere Beiträge bestätigen die hohe Akzeptanz von Word und Excel. Andere berichten von guten Erfahrungen mit Confluence, sofern es bereits verfügbar ist. Eine teilnehmende Person hat dort eine Vorlage angelegt, die die wissensgebende Person unmittelbar ergänzen kann. Nach deren Freigabe erhalten Kolleginnen, Kollegen und Nachfolge Zugriff.
Demgegenüber zeigt ein Beispiel mit Freeplane, dass die eigene Verfügbarkeit eines Werkzeugs nicht auf alle Beschäftigten schließen lässt. Eine aufwendig erstellte und verlinkte Wissenslandkarte war für andere nicht zugänglich. Die Session empfiehlt deshalb ausdrücklich, Zugänge frühzeitig zu prüfen.
Ingo beschreibt Excel als pragmatisches Übergabeformat: Die Kundinnen und Kunden kennen es und können die Ergebnisse anschließend in vorhandene Systeme übertragen. Auch die Integration in ein bereits genutztes Dienstplanungstool wird als niedrigschwelliger Zwischenschritt vorgestellt.
Halbstandardisierte Wissenslandkarten
Eine zentrale Standardisierung betrifft die Wissenslandkarte. Ingo erläutert, dass vollständig frei entwickelte Karten zwar individuell passen, sich später aber schwer zusammenführen lassen. Deshalb nutzt er eine halbstandardisierte Struktur.
Die erste Ebene bleibt möglichst gleich; die zweite, dritte und gegebenenfalls vierte Ebene können individuell ausgestaltet werden. Hilfslinien bieten Orientierung, müssen aber nicht übernommen werden. So soll die Karte weiterhin als eigene Wissenslandkarte der jeweiligen Person erkennbar bleiben und zugleich eine gemeinsame Struktur besitzen.
In der gezeigten Vorlage gehören unter anderem folgende Themen zu den Standards:
- Fachwissen
- Arbeitsorganisation
- Projekte
- Netzwerk
- Führung
- Sonderthemen
- Unternehmenskultur
Die gemeinsame oberste Ebene ermöglicht es, später mehrere individuelle Karten zusammenzuführen. Die Aufnahme erfolgt normalerweise mit MindManager; je nach Rahmenbedingungen kommen auch andere Werkzeuge zum Einsatz.
Für die weitere Bearbeitung beschreibt Ingo eine Folge von Formaten: Zunächst wird die Wissenslandkarte in ein Word-Dokument übertragen, weil viele Beteiligte dort leichter korrigieren können. Danach erfolgt die Übertragung nach Excel, wo die weitere Arbeit am Transfer stattfindet.
Vorlagen als Entlastung im Transferprozess
Die gezeigte Excel-Datei enthält eine Erklärung zur Nutzung, eine Übersicht über die Transferzeit und thematische Tabellenblätter. Darin werden die Unterpunkte der Wissenslandkarte bis zu ihren weiteren Ergänzungen übernommen. Zusätzliche Felder erfassen beispielsweise, wo Unterlagen liegen, ob sie analog oder digital vorliegen und ob sie bereits übergeben wurden.
Diese Struktur soll die Prozessbegleitung entlasten. Sie muss nicht jedes Mal neu überlegen, welche Informationen festzuhalten sind, sondern kann entlang vorgegebener Felder dokumentieren. Verknüpfungen zwischen Übersicht und Themenblättern unterstützen die Navigation. Die gleichzeitige Moderation und Dokumentation bleibt dennoch anspruchsvoll.
Frank berichtet außerdem von einer Word-Vorlage auf Grundlage einer Wissenslandkarte mit acht Oberthemen. Sie verbindet Themenbeschreibungen, Links und eine schmale Spalte für Maßnahmen. Dort können etwa die gemeinsame Sichtung von Unterlagen oder weitere Absprachen festgehalten werden, die außerhalb des moderierten Gesprächs stattfinden sollen.
Standardisierung wird damit nicht als vollständige Vereinheitlichung aller Inhalte verstanden. Sie schafft wiederkehrende Strukturen, während das konkrete Wissen und die erforderlichen Maßnahmen individuell bleiben.
Dokumentationsarbeit auf mehrere Schultern verteilen
Aus der Praxis bei der DAK-Gesundheit berichtet Frank, dass Übergaben zunächst zu zweit begleitet wurden: Eine Person moderierte, die andere schrieb mit. Diese personelle Ausstattung sei inzwischen nicht mehr überall möglich. Deshalb müsse zu Beginn geklärt werden, wer was dokumentiert.
Hinzu kommt, dass Übergaben häufig nicht von einer Person an eine einzelne Nachfolge erfolgen. Das Wissen wird auf zwei oder drei verbleibende Teammitglieder verteilt. Frank fordert diese dazu auf, jeweils mitzuschreiben und ihre Notizen anschließend zu einer gemeinsamen Dokumentation zusammenzuführen.
Bei ausreichendem Vorlauf richtet er ein OneNote-Template ein und erläutert dessen Abschnitte. Teilweise gehört eine kurze Einführung in OneNote dazu. Anschließend wird die Dokumentation gemeinsam in einem Online-Termin durchgesehen und überarbeitet. Das Team soll sie als eigene Dokumentation übernehmen.
Tonaufnahmen werden von Teilnehmenden als weitere Entlastung genannt, insbesondere wenn eine Person zugleich moderieren und dokumentieren muss. Dabei wird die Zustimmung der Beteiligten angesprochen; für eine breitere Nutzung werden Personalrat und Beschäftigtenvertretung einbezogen. Erfahrungsberichte unterscheiden zudem zwischen häufig großen Vorbehalten gegenüber Videoaufnahmen und teilweise höherer Akzeptanz von Tonaufzeichnungen oder anschließenden Transkriptionen.
Vom Dokumentenfriedhof zur gepflegten Wissensbasis
Eine Teilnehmerin fragt, wie freigegebene Wissensdokumente davor bewahrt werden können, in einer ungenutzten Ablage zu verschwinden. Die Weitergabe an Team und Führungskraft allein sichere noch nicht, dass neue Beschäftigte später darauf aufmerksam werden.
Frank beschreibt dazu einen Bereich, in dem innerhalb von drei oder vier Jahren dreimal Wissenstransfer zum gleichen Thema nötig war. Zwar war bereits eine Dokumentation vorhanden, sie wurde jedoch nicht aktuell gehalten. Als Begründung wurde fehlende Zeit genannt. Das Beispiel zeigt die Grenze einer einmaligen Übergabe: Eine brauchbare Ausgangsstruktur ersetzt keine laufende Pflege.
Als Ansätze werden regelmäßige Rückfragen bei Führungskräften, benannte Verantwortliche und Erinnerungen zur Überprüfung diskutiert. Frank beschreibt etwa Kalendereinträge, die zu einer späteren Aktualitätskontrolle anregen können.
Ein weiterer Erfahrungsbericht schildert Wissens-Fazilitatoren in den Teams, die alle vier bis fünf Monate auf die Aktualisierung hinwirkten. Versionsverläufe und Bearbeitungsstände machten die Pflege überprüfbar. Entscheidend ist dabei nicht nur die Ablage, sondern eine Verantwortung für deren weiteren Zustand.
Teamwissenslandkarten und fachliches Onboarding
Für die Weiterverwendung schlägt Ingo vor, ähnlich aufgebaute individuelle Wissenslandkarten zu einer Teamwissenslandkarte zusammenzuführen. Beiträge mehrerer Teammitglieder schaffen einen Überblick, der auch für das Onboarding genutzt werden kann.
Für einzelne Themen müssen Verantwortliche benannt werden. Diese halten Unterlagen aktuell und unterstützen neue Kolleginnen und Kollegen beim Einstieg. Die Führungskraft soll nach Ende der punktuellen Transferbegleitung daran festhalten. Bei höherer Fluktuation können vorbereitete Themenstrukturen außerdem helfen, mehrere Neue gemeinsam einzuarbeiten.
Eine teilnehmende Person berichtet von einer Excel-Datei als zentralem Onboarding-Dokument. Sie unterschied den Einstieg in Organisation, Bereich, Team und Fachaufgaben und verlinkte die jeweiligen Wissensdokumente im Wiki. Für diese waren Prozessverantwortliche aus den Teams zuständig. Nach diesem Erfahrungsbericht erleichterte die gepflegte Dokumentation später das Offboarding: Die Gespräche konnten sich stärker auf implizites Spezialwissen konzentrieren.
Die Session betont zugleich, dass Dokumentation den persönlichen Austausch nicht vollständig ersetzt. Gerade bei umfangreichen impliziten Wissensanteilen wird ein wechselseitiges Gespräch empfohlen. KI-Unterstützung wird lediglich als spätere Möglichkeit eingeordnet, die eine ausreichend gewachsene interne Datenstruktur und die Berücksichtigung des Datenschutzes voraussetzt.
Erweiterte Nutzung und Grenzen der Bewertung
Zum Schluss wird diskutiert, ob die Vorlage auch Mitarbeitergespräche und persönliche Entwicklungspläne unterstützen kann. Wiederholte Selbsteinschätzungen könnten Veränderungen sichtbar machen; ergänzend werden Fremd- oder Führungskräfteeinschätzungen genannt.
Ingo beschreibt außerdem einzelne Fälle, in denen Wissenstransferbegleitende gefragt werden, ob eine Person ein Lernziel innerhalb einer bestimmten Zeit erreichen könne. Solche Einschätzungen werden ausdrücklich als schwierig eingeordnet. Die Vorlage sei ursprünglich nicht für derartige Entscheidungen entwickelt worden.
Die Grenze bleibt klar: Die Begleitung kann Informationen und Beratung beitragen, übernimmt aber nicht die Personalentscheidung. Diese liegt weiterhin bei der Führungskraft. Der Abschluss der Session steht entsprechend im Zeichen des Erfahrungsaustauschs: Vorgestellt werden praktikable Strukturen und mögliche Weiterentwicklungen, keine universelle Lösung für alle Organisationen.