Gkc24-Session: Gamification zur Wissensvermittlung

Gamification zur Wissensvermittlung
Art	Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker:in	Helge Podolski
Datum	11.10.2024
Zeit	11:00 bis 11:45 Uhr
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Die Session untersucht, wie Gamification und andere spielerische Methoden Wissensvermittlung, Zusammenarbeit und Mitarbeitendenmotivation unterstützen können. Auf einen Grundlagenimpuls folgen Praxisbeispiele und eine ausführliche Diskussion über Onboarding, Wissenstransfer und die Dokumentation gemeinsamer Lernerfahrungen. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Anreize zum jeweiligen Kontext und zu den beteiligten Menschen passen. Zugleich werden Grenzen deutlich: organisatorische Hürden, eingeschränkte Zugänglichkeit und die weiterhin offene Frage, wie gesichertes Wissen später tatsächlich genutzt wird.

Aufbau und Ausgangsfragen

Die Session beginnt mit einer Erwartungsabfrage. Die Teilnehmenden bringen unterschiedliche Anliegen ein: transparente interne Prozesse, Alternativen zu Ranglisten, Motivation jüngerer Mitarbeitender, Kompetenzerhalt und spielerische Hochschullehre. Ein Beispiel aus der Bundesdruckerei verbindet Wissensmanagement mit dem Aufbau eines PMO: Wer ein Jira-Ticket einstellt, weiß häufig nicht, welche weiteren Schritte ausgelöst werden und welche Informationen die bearbeitende Person benötigt.

Weitere Beiträge berichten von Quizformaten, webbasiertem Lernen und einem Serious Game zum Wissensmanagement im Engineering. Eine Teilnehmerin nutzt Storytelling, um eine gesamte Wissensmanagement-Vorlesung spielerisch zu gestalten.

Der anschließende Impuls behandelt Begriffe, die Bedeutung des Spielens und das Octalysis-Framework. Danach werden Anwendungen aus Onboarding, Veränderungsprozessen und Projektarbeit vorgestellt. Die Diskussion vertieft Spielertypen, Anerkennungssysteme, Lego Serious Play und Wissenstransfer. Der Referent betont, dass er selbst mehr Fragen als fertige Antworten mitbringt.

Spielen als Lern- und Erfahrungsraum

Der Referent begründet seinen Zugang mit Erfahrungen als Brettspieler, Turnierspieler, Workshopmoderator und mit seinem Psychologiestudium. In seiner Arbeit mit Veränderungsprozessen begegnet ihm zugleich die Abwertung spielerischer Ansätze als bloßer Spielkram. Dagegen stellt er Spielen als ernst zu nehmende Möglichkeit des Lernens.

Als begrifflichen Einstieg erläutert er Ludologie als Wissenschaft des Spielens. Er unterscheidet freies Spielen, Spielzeuge, Brettspiele, Glücksspiel und sportlichen Wettkampf. Diese Übersicht verdeutlicht, dass der deutsche Begriff „Spiel“ sehr unterschiedliche Aktivitäten umfasst.

Im Vortrag wird Spielen als menschliches Grundbedürfnis beschrieben, das kognitive, soziale und emotionale Fähigkeiten unterstützt. Besonders wichtig ist der geschützte Erfahrungsraum: In einem Unternehmensplanspiel lassen sich Entscheidungen und ihre Folgen erproben, ohne das reale Unternehmen zu gefährden. Der Referent verbindet dies mit einer geringeren Angst vor Fehlern, weist aber darauf hin, dass nicht alle Menschen den Leistungsdruck im Spiel ablegen können.

Gamification ist mehr als Rangliste und Fortschrittsbalken

Gamification wird als Integration von Spielelementen in eine ansonsten nichtspielerische Situation definiert. Mitarbeitendenausbildung oder andere als trocken empfundene Aufgaben können dadurch zusätzliche Anreize erhalten.

In der Diskussion wird diese Definition gegenüber vollständigen Spielen im Bildungskontext abgegrenzt. Ein Unternehmensplanspiel oder ein für Lernzwecke eingesetztes Brettspiel ist nicht automatisch Gamification. Auch die gezeigten Praxisbeispiele gehören nicht sämtlich eindeutig in diese Kategorie.

Die Grenzen zwischen Gamification, Game-Based Learning, Serious Games und Serious Play werden als nicht vollständig trennscharf beschrieben. Für die praktische Auswahl zählt deshalb vor allem der konkrete Anwendungsfall. Ein wiederkehrender Gedanke ist, Gamification nicht auf Punkte, Badges oder Wettbewerb zu reduzieren: Motivation kann ebenso durch Bedeutung, Handlungsspielraum, soziale Begegnungen und sichtbares Lernen entstehen.

Das Octalysis-Framework als Gestaltungshilfe

Der Referent stellt das Octalysis-Framework als zentrale Orientierung für die Entwicklung von Gamification-Ansätzen vor. Acht Dimensionen helfen dabei, unterschiedliche Anreize zu betrachten:

Epic Meaning: Eine übergeordnete Bedeutung oder Vision macht verständlich, warum eine Aufgabe wichtig ist.
Accomplishment: Sichtbarer Fortschritt zeigt, was bereits erreicht wurde.
Empowerment: Die Beteiligten erkennen, was sie lernen und welche Fähigkeiten sie entwickeln.
Ownership: Eigene Kontrolle und Handlungsmöglichkeiten verhindern, dass Menschen lediglich durch vorgegebene Aufgaben geschleust werden.
Social Influence: Soziale Beziehungen und nach außen sichtbare Anerkennung verbinden die Aktivität mit anderen Menschen.
Scarcity: Verknappung kann einen zusätzlichen Anreiz schaffen.
Unpredictability: Überraschungen oder nicht vollständig vorhersehbare Ergebnisse erweitern den Ablauf.
Avoidance: Der Wunsch, bereits erreichten Fortschritt nicht zu verlieren, kann motivierend wirken.

Das Framework wird nicht vollständig theoretisch ausgeführt, sondern als Werkzeug zum gemeinsamen Nachdenken eingesetzt. Der Referent empfiehlt, sich anschließend vertiefend damit zu beschäftigen. Entscheidend ist die Frage, welche Kombination von Anreizen für die jeweilige Situation sinnvoll ist.

Onboarding als spielerische Wissensreise

Ein Praxisbeispiel betrifft die Entwicklung eines Personalentwicklungs- und Onboarding-Prozesses. Neue Mitarbeitende sollen das Unternehmen durch eine Schnitzeljagd kennenlernen. Die Aufgaben werden anhand der Dimensionen des Frameworks entworfen.

Eine Videobotschaft der Geschäftsführung soll zu Beginn erklären, warum die Reise wichtig ist. Kleine Aufgaben machen Fortschritte sichtbar, statt einen großen Informationsblock zu vermitteln. Zwei Kaffeegutscheine schaffen einen konkreten Anlass, gemeinsam mit einer anderen Person in die Kantine zu gehen und Kontakte aufzubauen.

Weitere Ideen sind ein Foto des nächstgelegenen Erste-Hilfe-Kastens oder ein gemeinsames Selfie, sofern die betrieblichen Rahmenbedingungen dies zulassen. Die Aufgaben müssen nicht immer eine einzige richtige Antwort haben, sondern können vom Arbeitsort und der jeweiligen Person abhängen.

In der Diskussion wird dieser Ansatz auf komplexe Registrierungen, Passwörter und voneinander abhängige interne Prozesse übertragen. Als mögliche Gestaltung wird eine Wissensreise mit Stationen, sichtbaren Kompetenzgewinnen und einer Hero’s Journey vorgeschlagen. Eine fertige Blaupause dafür wird ausdrücklich nicht angeboten.

Fortschritt sichtbar und gemeinsam erfahrbar machen

Zwei Beispiele zeigen, wie Fortschritt in Veränderungsprojekten sichtbar werden kann. Bei einem offenen Magnetboard rücken Teams nach erreichten Meilensteinen weiter. Die gemeinsame Darstellung schafft einen sozialen Anreiz, nicht zurückzubleiben.

Bei einer Produkteinführung wird ein zunächst verpixeltes Bild schrittweise enthüllt. Für jeden erreichten Meilenstein darf ein großes Blatt eines Abreißkalenders entfernt werden. Ergänzende Beiträge im Intranet machen den Fortschritt unternehmensweit sichtbar.

Beide Beispiele übertragen Spielkomponenten in Arbeitsabläufe. Der Referent grenzt dabei ein, dass insbesondere das zweite Beispiel nicht unmittelbar Wissensvermittlung betrifft. Es veranschaulicht vielmehr, wie sichtbare Zwischenstände und gemeinsame Aufmerksamkeit Motivation unterstützen können.

Zusammenarbeit durch spielerische Übungen verstehen

Eine Übung zur Vermittlung agiler Zusammenarbeit verlangt von einem Team, innerhalb einer Minute vorgegebene Formen zu legen. Die Beteiligten tragen Augenklappen und müssen mit eingeschränkten Ressourcen zusammenarbeiten.

Nach Darstellung des Referenten scheitern Teams anfangs regelmäßig, weil gemeinsame Begriffe und abgestimmte Arbeitsweisen fehlen. In weiteren Durchläufen verbessern sie sich und schaffen schließlich mehrere Formen. Das Spiel macht erfahrbar, warum Teams Anlaufzeit benötigen und wie wiederholtes gemeinsames Arbeiten ihre Leistungsfähigkeit verändert.

Auch Kommunikationsspiele werden als Lerngelegenheiten genannt. Am Beispiel von Sky Team erläutert der Referent, wie Zusammenarbeit mit begrenzter verbaler Kommunikation zum Nachdenken über andere Signale anregt.

Digitale Spielwelten wie Minecraft bewertet er für seine eigene Praxis zurückhaltend. Installation, technische Einrichtung und das Zusammenbringen aller Beteiligten verursachen aus seiner Sicht häufig einen zu großen Aufwand.

Anerkennung und unterschiedliche Motivationen

In der Diskussion wird gefragt, wie sich unterschiedliche Spielertypen erkennen lassen. Der Referent nennt Beobachtung, Gespräche und das Ausprobieren von Ansätzen. Wer unmittelbar nach Punkten fragt, zeigt andere Erwartungen als jemand, der vor allem sozialen Austausch sucht.

Eine weitere Person berichtet von einem Bartle-Test, der vor der Entwicklung eines Gamification-Konzepts mit einer Gruppe eingesetzt wurde. Die ermittelten Anteile unterschiedlicher Spielertypen dienten dazu, den Ansatz an der Mehrheit der Gruppe auszurichten.

Als konkrete Anerkennungsform wird ein Trainingsprojekt vorgestellt: Nach Präsenztraining, Videoaufzeichnung oder Lernunterlagen konnten Mitarbeitende einen Test absolvieren und bei vollständiger Punktzahl ein Zertifikat erhalten. Ein zusätzlicher Profilbildrahmen wurde diskutiert; seine Umsetzung bleibt im Bericht unklar.

Ein weiteres Beispiel ist der Sherpa-Stern. Mitarbeitende können ihn anderen verleihen, wenn diese neue Arbeitsweisen anwenden. Anerkannt wird etwa, eine Datei über OneDrive zu teilen, statt sie als große E-Mail-Anlage zu versenden.

Organisatorische Grenzen und Zugänglichkeit

Die Beiträge machen deutlich, dass spielerische Anreize organisatorische Voraussetzungen haben. Ein geplantes Quizduell bei Continental scheiterte nach einem Teilnehmerbericht an Fragen des Betriebsrats, der Technik und des Zugangs über dienstliche beziehungsweise private Mobiltelefone.

Auch Badges, Bewertungen und Sterne können im jeweiligen Unternehmen als Leistungskontrolle problematisch sein. Eine Person berichtet, dass Feedback erlaubt sei, Ratings dagegen nicht. Solche Einschränkungen müssen bei der Gestaltung berücksichtigt werden.

Bei Lego Serious Play werden die notwendige Logistik und eingeschränkte Barrierefreiheit angesprochen. Physisches Zusammenkommen, Materialtransport und Sehen sind im diskutierten Einsatz wichtige Voraussetzungen. Gleichzeitig beschreiben Teilnehmende das Bauen als aktivierend: Auch Menschen, die in gewöhnlichen Meetings wenig beitragen, können dabei unerwartet kreative Ideen zeigen.

Lego Serious Play und die Sicherung von Erfahrungen

Lego wird im Impuls für metaphorisches Erzählen und für die Ideenfindung vorgestellt. Der Referent unterscheidet ausdrücklich zwischen Lego Serious Play und anderen Übungen mit denselben Bausteinen.

Aus der Runde werden Erfahrungen mit Strategie- und Lessons-Learned-Workshops ergänzt. Projektbeteiligte bauen ihre Erfahrungen und erklären die Modelle. Ein Teilnehmer berichtet, dass sich ein Kollege noch Jahre später genau an sein gebautes Modell erinnerte.

Eine Wissenslandkarte aus Lego wird als geplantes Experiment eingebracht, nicht als bereits erprobte Anwendung. Für die spätere Nutzung von Workshop-Ergebnissen nennt die Runde mehrere Möglichkeiten:

Modelle fotografieren und gegebenenfalls benennen.
Erklärungen als kurze Videos festhalten.
Kernbotschaften zusätzlich schriftlich herausarbeiten.
Bilder und Modelle mit der Dokumentation verbinden.
Videos in einer Bibliothek ablegen und gegebenenfalls verschlagworten.

Die Übertragung in ein Dokumentationstool bleibt notwendig. Die bildlichen und erzählerischen Elemente sollen jedoch erhalten bleiben, statt die Ergebnisse ausschließlich auf Stichpunkte zu reduzieren.

Wissen teilen und tatsächlich nutzbar machen

Für Wissensplattformen werden Levelaufstiege anhand positiv bewerteter Beiträge als bekannter Ansatz genannt. Reine Beitragszahlen oder Abrufhäufigkeiten gelten in der Diskussion nicht automatisch als Qualitätsmaßstab. Auch dieser Anreiz erreicht nicht alle Menschen und kann betriebliche Abstimmung erfordern.

Als weiterer Ansatz wird eine storybasierte Wissensreise im Expert Debriefing beschrieben. Eine Teilnehmerin berichtet von einer Kollegin, die Geschichten an persönliche Interessen anpasst und dabei mehr Wissensteilung beobachtet als bei einer trockenen Befragung.

Offen bleibt die umfassendere Verbindung zwischen vorhandenem Wissen, spielerischer Aufbereitung und späterem Abruf durch eine zunächst unbekannte Gruppe. Die Session liefert dafür einzelne Ansätze, aber kein abgeschlossenes Verfahren.

Das abschließende Fazit verbindet spielerisches Lernen mit Motivation und Fehlerkultur. Die Diskussion betont zugleich, dass kreative Methoden bislang wenig sichtbares Wissen und Fähigkeiten hervorbringen können. Welche Methode geeignet ist, muss jeweils aus Aufgabe, Zielgruppe und Rahmenbedingungen entwickelt werden.