Gkc24-Session: Evergreening – eine neue Methode des Wissensmanagements

Evergreening – eine neue Methode des Wissensmanagements
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	René Sternberg
Datum	10.10.2024
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Immer mehr digitale Werkzeuge befinden sich mittlerweile in der Cloud. Typisch für derlei Cloud-Umgebungen ist dabei: Es gibt jährlich oft hunderte - mal kleinere, mal größere - Updates, Änderungen, Erweiterungen, die die jeweilige Software betreffen. Das bringt gleichzeitig komplett neue Herausforderungen, aber auch spannende Möglichkeiten für das Wissensmanagement mit. Diese Session zeigt auf, welche Potenziale Evergreening für das Wissensmangement in der Cloud mitbringt - z. B., wenn es um digitale Arbeitsplätze geht - und wie sich diese voll ausschöpfen lassen. Im Anschluss des Impulses soll darüber diskutiert werden.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

René Sternberg beschreibt Evergreening als kontinuierliche Betreuung und Weiterentwicklung digitaler Arbeitsumgebungen. Cloud-Werkzeuge verändern sich auch nach ihrer Einführung laufend. Dadurch entstehen Aufgaben, die über technischen Betrieb und Support hinausgehen: Neuerungen müssen bewertet, Inhalte gepflegt, Schulungen aktualisiert und Werkzeuge an organisatorische Anforderungen angepasst werden. Seine zentrale Botschaft lautet, diese Aufgaben als dauerhaftes Arbeitsfeld des Wissensmanagements anzuerkennen und dafür Ressourcen aus den Budgets der Cloud-Anwendungen einzufordern.

Aufbau und Perspektive der Session

Sternberg stellt zunächst seinen beruflichen Hintergrund vor. Er arbeitet als Director Service Delivery bei Hirschtec, einer Digitalisierungsagentur, deren Arbeit von Intranets zur Gestaltung digitaler Arbeitsplätze reicht. Seine Perspektive ist auch sozialwissenschaftlich geprägt: In seiner soziologischen Promotion untersuchte er Veränderungen der internen Unternehmenskommunikation durch Web-2.0-Elemente.

Den Einstieg bilden Fragen an das Publikum zu Herausforderungen des Wissensmanagements und Entwicklungen digitaler Werkzeuge. Darauf folgen die Herleitung des Evergreening-Ansatzes aus dem Übergang zur Cloud, Beispiele kontinuierlicher Betreuungsaufgaben und mögliche Arbeitsformate. Ein Exkurs zur KI verdeutlicht die Bedeutung gepflegter Daten. Abschließend diskutieren die Teilnehmenden Ressourcen, Zuständigkeiten, Schulungen und strategische Entscheidungen.

Für Sternberg besteht ein digitaler Arbeitsplatz aus drei zusammenwirkenden Dimensionen: Technik, Menschen und Organisationsstrukturen beziehungsweise Organisationskultur. Eine hohe Nutzung digitaler Werkzeuge erfordert, diese Dimensionen miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcen als grundlegende Herausforderung

Das Publikum nennt zu Beginn unter anderem Aktualität, künstliche Intelligenz, eine unübersichtliche Werkzeuglandschaft, Beteiligung, Motivation und selbstständiges Lernen als Herausforderungen. Sternberg erkennt diese Punkte an, setzt jedoch die Verfügbarkeit von Ressourcen an die erste Stelle.

Entscheidend ist für ihn nicht allein, ob eine Organisation Wissensmanagement grundsätzlich wichtig findet. Sie muss dafür Stellen und Arbeitszeit bereitstellen. Besonders nach Projekten stellt sich die Frage, wie zuvor aufgebaute Aktivitäten dauerhaft weitergeführt werden. Ohne diese Verstetigung bleiben auch andere Herausforderungen schwer bearbeitbar.

Damit führt Sternberg das Thema ein, auf das er mehrfach zurückkommt: Neue Aufgaben benötigen verbindliche Zuständigkeiten und eine Finanzierung. Sie können nicht dauerhaft neben dem Alltagsgeschäft erledigt werden.

Die Cloud verändert den Rhythmus der Weiterentwicklung

Als besonders folgenreiche Entwicklung hebt Sternberg den Übergang von On-Premises-Lösungen zur Cloud hervor. Seiner Einschätzung nach werden die meisten Anwendungen des Wissensmanagements künftig dort betrieben; On-Premises-Angebote bleiben vor allem für besondere Anwendungsfälle bestehen.

Für die Betreuung macht er einen wesentlichen Unterschied deutlich: Bei selbst betriebenen Systemen konnten Organisationen ihre Update-Termine stärker bestimmen. In der Cloud entwickeln Anbieter ihre Produkte kontinuierlich weiter und rollen Änderungen nicht unbedingt gleichzeitig für alle Organisationen aus.

Als Momentaufnahme nennt Sternberg für den Microsoft-Kosmos innerhalb der vorausgegangenen 30 Tage 65 abgeschlossene und 52 noch im Ausrollen befindliche Updates. Nach seiner Erfahrung können zwischen Organisationen Unterschiede von mehreren Wochen oder Monaten auftreten. Ein angekündigter Veröffentlichungstermin sagt deshalb nicht zuverlässig, wann alle dieselbe Funktion erhalten.

Die Auswirkungen zeigt er an Microsoft Teams. Veränderungen der Navigation führen dazu, dass selbst erfahrene Nutzerinnen und Nutzer bekannte Funktionen nicht mehr finden. Vorhandenes Bedienwissen bleibt somit nicht automatisch gültig.

Vom Einführungsprojekt zum kontinuierlichen Service

Sternberg beschreibt ein früher verbreitetes Vorgehen: Ein digitales Werkzeug wurde innerhalb eines Projekts mit Budget, Zeitrahmen und Projektteam eingeführt. Anschließend folgten Betrieb, Wartung und Support; größere Updates wurden gelegentlich kommuniziert.

In der Cloud reicht dieses Modell aus seiner Sicht nicht mehr. Auf die Einführung folgt zunehmend ein Managed Service, der neben technischen Aufgaben auch Evergreen Service und Success Management umfasst. Als weitergehende Entwicklung beschreibt er einen Digital Workplace Service, bei dem Organisationen die vollständige Betreuung eines Werkzeugs einschließlich Weiterentwicklung und Nutzerzufriedenheit abgeben.

Diese Entwicklung verbindet er mit Ressourcenknappheit. Organisationen übertragen Aufgaben entweder an andere interne Stellen oder an externe Dienstleister. Entscheidend ist, dass die kontinuierliche Betreuung tatsächlich gewährleistet wird.

Die häufigen Änderungen betrachtet Sternberg jedoch nicht nur als Belastung. Sie eröffnen die Chance, digitale Werkzeuge länger aktuell zu halten. Statt nach Jahren weitgehend neu beginnen zu müssen, können Organisationen laufend neue Möglichkeiten aufgreifen. Evergreening bedeutet damit auch, aus Weiterentwicklungen einen nutzbaren Mehrwert zu machen.

Aufgaben zwischen IT und Inhaltsverantwortlichen

Die zentrale Ausgangsthese lautet: Digitale Werkzeuge sind nach Projektende nicht fertig. Aus ihrer laufenden Veränderung entstehen unter anderem folgende Aufgaben:

Neue Funktionen mit Stakeholdern und Redaktionen abstimmen und anschließend verständlich kommunizieren.
Updates, Funktionen und Anforderungen bewerten und einordnen.
Inhalte aktuell halten und pflegen.
Redaktionsrichtlinien und Schulungen überarbeiten.
Neue Anforderungen der Nutzenden aufnehmen und gegebenenfalls an Softwarehersteller weitergeben.
Suche und Navigation regelmäßig überprüfen und anpassen.

Diese Liste bezeichnet Sternberg ausdrücklich als nicht abschließend. Viele Aufgaben liegen zwischen IT und Inhaltsverantwortlichen. Daraus entsteht ein Ressourcen- und Zuständigkeitsdilemma: Die Arbeit ist erforderlich, aber weder eindeutig zugeordnet noch ausreichend im Alltag eingeplant.

Auch Konfiguration ist dabei mehr als eine technische Grundeinstellung. Werkzeuge müssen zu Arbeitsweisen, Organisationsstrukturen und unterschiedlichen Kulturen innerhalb einer Organisation passen. In der Diskussion verweist Sternberg auf Informationsarchitektinnen und Informationsarchitekten, die solche Anpassungen gestalten. Dass ein Werkzeug verfügbar ist, bedeutet noch nicht, dass es sinnvoll eingerichtet ist.

Praktische Formate für Evergreening

Regelmäßiger Austausch und Nutzungsberatung

Sternberg nennt einen festen, regelmäßigen Austausch mit den Verantwortlichen digitaler Werkzeuge, etwa Zentralredaktionen oder Ownern. Dabei geht es nicht nur um technische Störungen, sondern auch darum, wie vorhandene Möglichkeiten besser genutzt werden können.

Die Grenze zwischen Support und Beratung wird in der Diskussion besonders deutlich. Fragen wie das Öffnen oder Verwenden eines Werkzeugs landen im Support, obwohl technisch nichts defekt ist. Zugleich können Fachabteilungen andere Arbeitsweisen benötigen als die IT.

Sternberg empfiehlt deshalb, tatsächliche Anwendungsfälle gemeinsam zu klären und nachvollziehbar festzuhalten. In der Diskussion über Jira und Planner wird deutlich, dass die Auswahl nicht pauschal erfolgen sollte: Projektgröße, Anforderungen und Befähigung der Nutzenden sind zu berücksichtigen.

Suche, Navigation und Informationspflege

Als weitere Arbeitsfelder nennt Sternberg die Optimierung von Suche und Navigation. Auch gut eingerichtete Lösungen können durch veränderte Rahmenbedingungen unpassend werden. Personalisierung und die Sichtbarkeit einzelner Navigationspunkte benötigen ebenfalls bewusste Entscheidungen.

Am Beispiel durchsuchbarer Handbücher erläutert er, warum hierfür Spezialwissen erforderlich sein kann. Geeignete Suchergebnisseiten, Metadaten und Konfigurationen helfen, benötigte Informationen gezielt zu finden, statt umfangreiche Dokumente vollständig lesen zu müssen.

Das Daten- oder Informationsgärtnern beschreibt er als regelmäßige Pflege von Informationsbeständen. Dazu gehören Fragen nach Verantwortlichkeit, Zeit und Motivation. Eine saubere Datengrundlage entsteht nicht allein durch die Bereitstellung einer Plattform.

Verständliche Kommunikation von Neuerungen

Als niedrigschwelliges Format schlägt Sternberg einen Tipp der Woche vor: kurze Hinweise im Intranet, idealerweise mit Video und ergänzendem Text, die neue Möglichkeiten erklären.

Außerdem stellt er den bei Hirschtec angebotenen Infochannel vor. Darin werden wichtige Neuerungen und mögliche Probleme in verständlicher, nicht technischer Sprache aufbereitet. Zentralredaktionen können diese Informationen für ihre Kommunikation weiterverwenden.

Ein Online-Beitrag bestätigt das Problem unpassender Lernmaterialien: Allgemeine Videos passen nicht zwangsläufig zur jeweiligen Umgebung. Sternberg betont deshalb, dass Materialien sowohl sprachlich verständlich als auch auf die konkrete Organisation zugeschnitten sein müssen.

KI macht die Qualität der Daten besonders sichtbar

Sternberg beurteilt den Einsatz von KI kritisch, ohne ihn grundsätzlich abzulehnen. Sein Schwerpunkt liegt auf der Datenqualität. Nach seinen Erfahrungen verfügen viele Organisationen nicht über ausreichend gepflegte Informationsbestände. Eine KI-Anwendung behebt diese Mängel nicht automatisch.

Am Beispiel von Microsoft Copilot erläutert er: Wird eine schlecht gepflegte Umgebung als Grundlage verwendet, sind entsprechend problematische Ergebnisse zu erwarten. Seine Einschätzungen beruhen dabei auf Erfahrungen aus der Betreuung von Organisationen.

Als mögliche Alternative nennt er einen begrenzten Anwendungsfall über Copilot Studio, etwa ein Qualitätsmanagement-Handbuch. Wenn dessen Inhalte durch geregelte Prozesse aktuell gehalten und alte Versionen entfernt werden, sieht er bessere Voraussetzungen für brauchbare Ergebnisse.

Der Exkurs führt zurück zu Evergreening: Wer KI sinnvoll einsetzen will, muss auch die zugrunde liegenden Datenquellen pflegen. Intranetgärtnern oder die Betreuung eines Handbuchs sind damit keine nebensächlichen Aufräumarbeiten.

Zuständigkeiten und strategische Entscheidungen

In der Diskussion werden zusätzliche Auswirkungen kontinuierlicher Updates sichtbar. Änderungen können Schulungsaussagen kurzfristig überholen und Lernende verunsichern. Neue Funktionen können außerdem Betriebsvereinbarungen, Datenschutz, Führungsrichtlinien oder Arbeitskultur berühren.

Ein Diskussionsbeitrag hebt hervor, dass unterschiedliche Fachbereiche dieselbe Änderung verschieden bewerten. Technische Unbedenklichkeit reicht deshalb nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage. Zugleich besteht die Gefahr, dass niemand die Gesamtverantwortung übernimmt.

Sternberg empfiehlt Digitalisierungsboards, die beispielsweise quartalsweise schwierige Fragen beraten. Dort könnten Auswirkungen, Folgekosten und organisatorische Konsequenzen bewertet werden. Strategisch bedeutsame Entscheidungen sollten nicht allein von wenigen Personen aus dem Bauch heraus getroffen werden.

Er verbindet dies mit der Gefahr von Informationsüberflutung. Zu viele parallele Werkzeuge, unsortierte Inhalte und fehlende Metadaten erschweren die Arbeit. Wissensmanagement lässt sich aus seiner Sicht nicht einfach als zusätzliche Aufgabe aufsetzen; geeignete Formate müssen in die Arbeitsabläufe eingebaut werden.

Dabei unterscheidet er Datenablage von Wissensentstehung. Wissen entsteht für ihn erst, wenn Menschen mit Daten und Informationen arbeiten, andere einbeziehen und Informationen im digitalen Raum nutzbar machen.

Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerung

Sternbergs zentraler Aufruf richtet sich an Wissensmanagement, Business Management und Kommunikationsverantwortliche: Sie sollen die neuen Aufgaben gegenüber der IT sichtbar machen und dafür Anteile der Budgets von Cloud-Anwendungen einfordern.

Die Begründung lautet, dass IT-Abteilungen häufig sowohl personell überlastet sind als auch nicht alle erforderlichen fachlichen Kompetenzen abdecken können. Finanzierung darf deshalb nicht auf Nutzungsgebühren und technischen Betrieb beschränkt bleiben. Auch Schulung, Konfiguration, Informationspflege und Weiterentwicklung benötigen Ressourcen.

Auf die Frage nach dem Bewusstsein von Entscheidungsträgern beschreibt Sternberg ein uneinheitliches Bild. Einige IT-Abteilungen erkennen die Herausforderung bereits; andere befinden sich noch stärker in einer On-Premises-Perspektive. Er plädiert dafür, kontinuierliche Betreuung frühzeitig strategisch mitzudenken, statt erst auf entstandene Probleme zu reagieren.

Zum Abschluss fordert er die Teilnehmenden auf, das Thema in ihren Organisationen anzusprechen. Die Cloud eröffnet Chancen für Weiterentwicklung, bringt aber zusätzliche Arbeit mit sich. Diese Arbeit muss dauerhaft jemand übernehmen – mit klarer Verantwortung, passenden Kompetenzen und ausreichenden Ressourcen.