Gkc24-Session: Collaboration! Content! Kollaps?

Collaboration! Content! Kollaps?
Art	Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker:in	Oliver Chaudhuri
Datum	11.10.2024
Zeit	10:00 bis 10:45 Uhr
Sprache	Deutsch
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Gefühlt immer mehr Kanäle und Plattformen, es fiept und funkt gefühlt ständig. Immer mehr digitales Wissen, immer weniger Durchblick? Wie verhindern wir, dass Menschen das Gefühl haben, sie seien für die Tools da - anstatt umgekehrt? Wie sortieren wir die Tool-Landschaft. Offene Diskussion und Entwicklung eines Schemas, um Tools zu clustern zur Beantwortung der Kernfragen der digitalen Zusammenarbeit & Kommunikation: Was? Womit? Wofür?

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Oliver Chaudhuri diskutiert, warum eine wachsende Zahl digitaler Werkzeuge nicht automatisch zu besserer Zusammenarbeit führt. Als Orientierung schlägt er drei Schritte vor: den Nutzen des digitalen Arbeitsplatzes verständlich erzählen, die Toollandschaft nach Anwendungsfällen ordnen und gemeinsame Arbeitsweisen auf Teamebene vereinbaren. Die Teilnehmenden ergänzen Erfahrungen mit Überforderung, redundanten Systemen, veränderten Arbeitsweisen und schwierigen Einführungsprozessen. Dabei bleibt umstritten, wie weit sich die Werkzeugvielfalt reduzieren lässt und welche Verbindlichkeit Empfehlungen benötigen.

Aufbau und Verlauf der Session

Chaudhuri kündigt zunächst etwa 15 Minuten mit Folien und anschließend eine offene Diskussion an. Sein Einstieg verbindet eine Publikumsfrage zur Zahl eingesetzter Werkzeuge mit dem Film „Und täglich grüßt das Murmeltier“. Wiederkehrende Berichte über Unzufriedenheit und Stress in der Arbeitswelt dienen ihm als Bild für Probleme, die trotz neuer digitaler Lösungen bestehen bleiben.

Darauf folgen unterschiedliche Erwartungen von Verantwortlichen, Mitarbeitenden und Führungskräften sowie ein Modell mit drei Bereichen: Bibliothek, Basar und Manufaktur. Den Hauptteil strukturieren drei Empfehlungen, die jeweils unmittelbar diskutiert werden. Beiträge aus dem Raum und von online zugeschalteten Teilnehmenden bringen Gegenpositionen und Praxisbeispiele ein. Zum Abschluss geht es um die organisatorische Umsetzung, Fokusgruppen und den direkten Blick auf alltägliche Arbeitsabläufe.

Mehr Werkzeuge, aber nicht mehr Orientierung

Chaudhuri beschreibt einen Widerspruch: Organisationen investieren in Plattformen, um Wissen zugänglich zu machen und Austausch zu fördern. Verantwortliche erwarten daraufhin mehr Beteiligung, zusätzliche Beiträge und intensivere Nutzung. Mitarbeitende erleben dieselben Angebote dagegen mitunter als unübersichtliche Folge von Benachrichtigungen, Nachrichten und wechselnden Arbeitsorten.

Hinzu kommen Anforderungen an Führungskräfte: Sie sollen neue Arbeitsweisen unterstützen, Wissen angesichts bevorstehender Ruhestände bewahren und zugleich wirtschaftliche Ergebnisse sichern. Die verschiedenen Perspektiven treffen aufeinander, ohne dass die technische Verfügbarkeit bereits Klarheit schafft. Chaudhuri verdichtet die Nutzersicht in der Formulierung: „Es ist alles da und ich finde nichts.“

Die pauschale Antwort, einfach einen Teil der Werkzeuge abzuschalten, überzeugt ihn nicht. Er erwartet weiterhin neue digitale Instrumente und Funktionen. Sein Werkstattvergleich verdeutlicht: Viele Werkzeuge sind nicht grundsätzlich problematisch; entscheidend ist, ob Menschen wissen, welches Werkzeug zu ihrer Aufgabe passt. Gleichzeitig kritisiert er Einführungsangebote, deren technische oder werbliche Sprache an den Bedürfnissen der Nutzenden vorbeigeht.

Bibliothek, Basar und Manufaktur als Orientierungsmodell

Für den digitalen Arbeitsplatz unterscheidet Chaudhuri drei Funktionen. Nicht die Auswahl einzelner Produkte, sondern die Erwartungen der Menschen bilden den Ausgangspunkt.

Bibliothek: Ein verlässlicher Ort für Vorlagen, Richtlinien und redaktionell geprüfte Nachrichten. Nutzende sollen Informationen finden können, auf die sie sich verlassen, ohne zunächst diskutieren oder selbst beitragen zu müssen.
Basar: Ein Raum für Vernetzung, Fragen, Erfahrungsaustausch und Ideen. Hier geht es darum, Ansprechpersonen zu finden, vorhandene Erfahrungen zu nutzen und nach Beispielen guter Praxis zu fragen.
Manufaktur: Der Bereich der operativen Zusammenarbeit mit Zwischenständen, Protokollen, Kurzabsprachen, Chats, Aufgaben und weiteren Datenbanken.

Diese Bereiche möchte Chaudhuri in einem „Digital Hub“ zusammenhalten. Sie stehen für unterschiedliche Bedürfnisse: verlässliche Informationen konsumieren, Wissen gemeinsam erschließen und konkrete Arbeit erledigen. Vorhandene Produkte können diese Funktionen unterstützen. Allein ihre Einführung gewährleistet jedoch noch keinen verständlichen Zusammenhang für die Mitarbeitenden.

Empfehlung 1: Den Nutzen erzählen, nicht Funktionen aufzählen

Chaudhuris erste Empfehlung lautet, eine verständliche Geschichte über den digitalen Arbeitsplatz zu entwickeln. Diese soll erklären, was Menschen gewinnen, statt lediglich Werkzeuge und deren Funktionen aufzuzählen. Der Nutzen habe sowohl eine funktionale als auch eine emotionale Seite. Neue Schaltflächen oder ein verändertes Design seien dafür keine ausreichende Begründung.

Als Beispiele nennt er die gemeinsame Arbeit an einem versionierten Dokument anstelle vieler unterschiedlich benannter Endfassungen sowie die Sichtbarkeit von Kalendern. Entscheidend sei, verständlich zu machen, warum solche Veränderungen die Zusammenarbeit erleichtern sollen. Werkzeuge bleiben wichtig, rücken in dieser Erzählung aber hinter die angestrebte Wirkung zurück.

Chaudhuri beschreibt, dass er eine solche Geschichte auf etwa zwei Seiten formuliert und den digitalen Arbeitsplatz möglichst wie ein Produkt einführt: gegebenenfalls mit Namen, Logo und Gestaltung. Dafür bringt er IT, Kommunikation und Organisationsentwicklung zusammen. Gemeinsam sollen sie klären, ob das beschriebene Bild tatsächlich ihrer Vorstellung von Zusammenarbeit entspricht.

Bedarfe, Prozesse und entstandene Abhängigkeiten

Die Diskussion zur ersten Empfehlung zeigt mehrere Spannungen. Ein Beitrag kritisiert, dass häufig zuerst ein Werkzeug eingeführt und anschließend ein passendes Problem als Begründung gesucht werde. Offen bleibt dabei die Frage, wie ernst ein Austausch über Bedürfnisse genommen wird, wenn die Entscheidung für das Werkzeug bereits feststeht.

Ein online zugeschalteter Teilnehmer berichtet von einer bevorstehenden Teams-Einführung. Zwar erkenne er mögliche Vorteile, doch die Kommunikation konzentriere sich vor allem auf das Werkzeug und den Begriff „Modern Workspace“. Für ihn seien unmittelbarere Fragen entscheidend: Wie verändert sich seine Arbeit, und wie findet er sich in der neuen Umgebung zurecht?

Weitere Beiträge betonen, dass Werkzeuge Prozesse unterstützen sollen, nicht selbst die Prozesse sind. Gleichzeitig können neue Funktionen Arbeitsweisen hervorbringen, die später kaum zurückgenommen werden können. Als Beispiel wird das gleichzeitige Teilen mehrerer Bildschirme genannt: Eine zunächst neue Möglichkeit wird zum unverzichtbaren Bestandteil der Zusammenarbeit.

Karsten widerspricht der Vorstellung einer vollständig rationalen Auswahl vom gewünschten Zustand zum passenden Werkzeug. Cloudwerkzeuge seien bereits vorhanden und veränderten sich fortlaufend. Andere Beiträge schildern Schwierigkeiten durch Berechtigungen oder durch den Versuch, ein bereits gekauftes, wenig nutzerfreundliches Werkzeug nachträglich für weitere Bereiche passend zu machen.

Empfehlung 2: Die Toollandschaft sichtbar machen

Die zweite Empfehlung ist eine verständliche Übersicht der Toollandschaft. Chaudhuri fordert Verantwortliche auf, ausdrücklich Orientierung zu geben: Was soll womit und wofür erledigt werden? Eine solche Darstellung werde niemals vollständig oder widerspruchsfrei sein. Das sei jedoch kein Grund, auf Empfehlungen zu verzichten.

Als mögliches Ordnungsschema beschreibt er eine Treppe mit drei Ebenen:

Werkzeuge für persönliche Arbeit, etwa eigene Nachrichten, Dateien und Termine.
Werkzeuge für Gruppen, etwa gemeinsame Ablagen und Aufgabenplanung.
Instrumente, die für die gesamte Organisation verbindlich sind.

Ergänzend schlägt er einen „Use-Case-Atlas“ vor. Dieser ordnet konkreten Aufgaben passende Werkzeuge zu. Als illustrative Empfehlungen nennt er To Do für persönliche Aufgaben und Planner für gemeinsame Aufgabenplanung. Es handelt sich dabei um Beispiele für Orientierung, nicht um eine allgemeingültige Produktbewertung.

Ebenso sollen Organisationen erläutern, wann E-Mail, Teamchat oder Intranet sinnvoll sind. Chaudhuri versteht diese Zuordnung nicht als pauschales Verbot anderer Wege. Sie soll Menschen Kontext und Leitplanken geben. Vor einem weiteren Lizenzkauf empfiehlt er, zunächst die vorhandenen Möglichkeiten zu prüfen.

Grenzen und Ergänzungen der Orientierung

Die Teilnehmenden bewerten Übersichten überwiegend als hilfreich, benennen aber Grenzen. Unverbindliche Empfehlungen können dazu führen, dass verschiedene Personen weiterhin unterschiedliche Wege wählen. Außerdem verschwinden durch eine Übersicht weder redundante Werkzeuge noch häufige Wechsel zwischen Anwendungen.

Ein Beitrag aus der Bundeswehr bestätigt zugleich den ausdrücklichen Wunsch nach Empfehlungen: Bei zahlreichen Wiki-, Intranet- und weiteren Seiten sei schwer erkennbar, wo die richtige und gepflegte Information liegt. Ein Praxisbeispiel beschreibt gemeinsam festgelegte führende Systeme, die anschließend in Workshops an die Besonderheiten einzelner Bereiche angepasst werden.

Daphne berichtet aus einem global verteilten Softwarehaus mit mindestens 50 Werkzeugen. Bereits das Auflisten habe viel geholfen. Als zusätzliche Ordnung empfiehlt sie Zielgruppen beziehungsweise Abteilungen. Die Toollandschaft bleibe jedoch dynamisch; Reduktion und Ablösung seien schwierig.

Auch technische Verbindungen über Schnittstellen werden vorgeschlagen. In der Diskussion werden mögliche Hürden durch Mitbestimmung und komplexe Berechtigungssysteme genannt. Sophie ergänzt monatliche Termine zum Austausch guter Praxis: Gemeinsam auf Informationen zu schauen helfe dem Team, später den richtigen Ablageort wiederzufinden.

Empfehlung 3: Arbeitsweisen im Team vereinbaren

Chaudhuris dritte Empfehlung überträgt den organisationsweiten Rahmen auf die Teamebene. Teams sollen besprechen, welche Arbeitsweisen für sie sinnvoll sind, und eigene Regeln vereinbaren. Eine zentrale Richtlinie allein könne diese Verständigung nicht ersetzen.

Die Absprachen können einfache Fragen betreffen: Wofür dienen Gruppenchats, wofür Kanäle? Wo werden Aufgaben diskutiert und abgelegt? Als weiteres Beispiel nennt er die Vereinbarung, zu Beginn einer Videobesprechung kurz die Kamera einzuschalten.

Nach Chaudhuris Erfahrung kommen Teams, die solche Fragen gemeinsam reflektieren, besser mit digitalen Werkzeugen zurecht. Maßgeblich ist für ihn die Richtung der Anpassung: Die Werkzeuge sollen zu den Arbeitsweisen passen, nicht die Arbeitsweisen zu den Schaltflächen.

Die Diskussion bestätigt den Bedarf, weist aber auf unterschiedliche Vereinbarungen bei Mitarbeit in mehreren Teams hin. Karsten schlägt außerdem vor, bei Werkzeugvergleichen nicht nur vorhandene Funktionen abzuhaken, sondern die nötigen Klicks für konkrete Aufgaben zu zählen. Damit lasse sich der tatsächliche Aufwand sichtbar machen.

Umsetzung: Zusammenarbeit beobachten und Rückmeldung ermöglichen

Für die Umsetzung empfiehlt Chaudhuri ein Kernprojektteam aus IT, Kommunikation oder Marketing, Personal und gegebenenfalls Strategie beziehungsweise Organisationsentwicklung. Dieses entwickelt einen Vorschlag und sucht Personen, die typische Arbeitsweisen spiegeln können. Er nennt Fokusgruppen von fünf bis acht Personen sowie Multiplikatoren oder Champions als mögliche Unterstützung.

Ein abschließender Beitrag unterscheidet zwischen Menschen, die die Werkzeuge kennen, und Menschen, die die tägliche Arbeit erledigen. Die abstrakte Frage nach Bedürfnissen sei oft schwer zu beantworten. Konkreter sei es, nach drei regelmäßig anfallenden Aufgaben zu fragen, die besonders viel Zeit kosten oder stören.

Chaudhuri stimmt zu und ergänzt den direkten Schulterblick: Arbeitsweisen beobachten und sichtbar machen, statt ausschließlich darüber zu sprechen. Seine Empfehlungen versteht er als Ausgangspunkt, nicht als vollständige Lösung. Nutzende sollen sie ausprobieren, im Team konkretisieren und zurückmelden, was fehlt. Zum Abschluss lädt er zum weiteren Austausch ein und betont das gemeinsame Ziel, mehr Ordnung in das digitale Werkzeugchaos zu bringen.