Gkc24-Vortrag: CoP als Knowledge Management – Insights bei voestalpine

CoP als Knowledge Management – Insights bei voestalpine
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker*in	Stefan Becker
Organisation	voestalpine
Track	Kuratierter Track Wirtschaft
Datum	10.10.2024
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Mein Vortrag ist ein Erfahrungsbericht und eine Einschätzung zu CoP (Communities of Practice) im Knowledge Management bei voestalpine. Reichen CoP aus, um den Wissensbedarf zu decken oder benötigt ein Unternehmen weitere Tools/Ansätze? Zusätzlich gehe ich auf die Entwicklung unseres Knowledge Managements ein und gebe einen Ausblick zu unserer Vision.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Stefan Becker, Head of Knowledge Management bei voestalpine, beschreibt den Aufbau eines Wissensmanagements auf Basis von Communities of Practice (CoPs). Diese erfüllen aus seiner Sicht den ursprünglichen Auftrag: kritisches Unternehmenswissen erschließen, Fachleute vernetzen, Innovation unterstützen und Wissen austauschen. Für den gesamten Wissensbedarf reichen sie jedoch nicht aus. Becker erläutert deshalb, wie künftig auch allgemeines und tätigkeitsbezogenes Wissen zugänglich gemacht werden soll. Die Diskussion vertieft Fragen zu Freiwilligkeit, Ressourcen, Anerkennung und den Grenzen einer Zentralisierung.

Aufbau des Vortrags

Nach der Einführung durch Peter Heisig beginnt Becker mit der Entwicklung seit 2018. Anschließend erläutert er die Organisationsstruktur, die Aufgaben innerhalb der Communities und ihre Planung und Berichterstattung. Zwischenfragen zu Arbeitszeit, Mitgliedschaft und Qualifizierung werden unmittelbar aufgegriffen.

Der zweite Teil behandelt die Herausforderungen einer weltweiten Organisation und die Frage, welche Wissensbedarfe CoPs abdecken. Becker unterscheidet vier Wissensarten und stellt Überlegungen zur Erweiterung des bisherigen Ansatzes vor. In der Abschlussdiskussion kommen zusätzliche Perspektiven aus dem Publikum hinzu, insbesondere zur Motivation und zum Zusammenspiel unterschiedlicher Wissensmanagementansätze.

Vom Vorstandsauftrag zur Expert Organization

Der Ausgangspunkt lag 2018 in der Initiative eines Vorstandsmitglieds, Knowledge Management aufzubauen. Machbarkeitsstudien und Workshops sollten die Voraussetzungen klären und Stakeholder einbeziehen. Becker nennt vier Workshops in Europa sowie jeweils zwei in Asien und Nordamerika. Peter Heisig war von Beginn an beteiligt.

Nach mehreren Evaluationsrunden fiel die Entscheidung für das CoP-Konzept. Auf die Pilotphase 2019 und 2020 folgte 2021 der Rollout der sogenannten Expert Organization. Die zunächst elf Communities orientierten sich am kritischen Wissen des Unternehmens. Bis Oktober 2024 stieg ihre Zahl auf etwa 30; weitere waren in Vorbereitung. Das Wachstum soll jedoch begrenzt bleiben.

Parallel entstanden Infrastruktur und Steuerungsstrukturen. Als Werkzeug dient SharePoint Online. Ein global aufgestelltes Knowledge Management Board sollte Stakeholder einbinden; auch Mentoren wurden in die Board-Meetings aufgenommen. Die Community-Leads berichten dort über Entwicklung und Nutzen ihrer CoPs. Becker erläutert außerdem, dass sich die ursprünglich direkte Vorstandsbeteiligung inzwischen verändert hat.

Rollen, Offenheit und zentrale Unterstützung

Das bestehende Wissensmanagement beruht laut Becker auf CoPs und Centers of Excellence (CoEs). Den wesentlichen Unterschied beschreibt er anhand der Ressourcen: CoEs verfügen über Budget und feste Stellen, während CoPs eher lose Zusammenschlüsse sind.

Innerhalb einer Community gibt es drei zentrale Rollen:

Lead und Deputies verantworten die strategische Ausrichtung, legen Themen fest, organisieren Meetings und entwickeln die Community weiter.
Das Core Team unterstützt diese Arbeit durch regelmäßige Beiträge, Veranstaltungen, Dokumente und gemeinsame Ausarbeitungen.
Weitere Nutzerinnen und Nutzer können Wissen konsumieren, sich aber auch selbst mit Vorträgen, Dokumenten oder Fallstudien beteiligen.

Board und Central Knowledge Management kümmern sich um Strategie, Infrastruktur, Onboarding, Ressourcen und Werkzeuge. Die Communities bilden den Kern dieses Systems, sind aber nicht voneinander abgeschottet. Mitglieder können mehreren CoPs angehören; auch zwischen Communities findet Austausch statt. Als potenzielle Nutzergruppe nennt Becker ungefähr 5.000 Beschäftigte im Bereich High Performance Metals.

Kleine CoPs haben etwa 20 Mitglieder, große zwischen 120 und 150. Die meisten sind offen: Interessierte können zu passenden Themen dazukommen und anschließend wieder andere Angebote nutzen. Ausnahmen bestehen etwa bei Leadership-Communities für Führungskräfte.

Meetings sollen im Kalender auf der Startseite sichtbar sein. Hinzu kommen Nachrichten aus den Communities sowie Kontaktübersichten mit Lead und Core Team. Interessierte können darüber eine Einladung anfragen.

Die Charter als Planungs- und Entwicklungsinstrument

Vor der Gründung einer CoP steht ein Antragsverfahren. Eine zunächst grob ausgefüllte Charter hilft zu prüfen, ob das Thema eine eigenständige Community rechtfertigt. Bestehende CoPs aktualisieren ihre Charter regelmäßig.

Becker beschreibt fünf Bestandteile:

Mission Statement: Zielsetzung, Adressatengruppe und Themengebiete.
Profil: unter anderem Name, Mitglieder und Mentoren sowie der aktuelle Zustand.
Roadmap: Ziele für das Geschäftsjahr, beispielsweise eine bestimmte Zahl von Meetings oder die Gewinnung eines Mentors.
Challenges: Herausforderungen und mögliche Lösungen.
Value Stories: Beispiele für den Nutzen der Community.

Profil und Roadmap erlauben einen Vergleich zwischen Ausgangslage und Ziel. Dieser wird auch in den KPIs abgebildet. Für ungelöste Probleme gibt es ein gemeinsames CoP-KM-Meeting, in dem Leads Erfahrungen austauschen und Lösungen suchen.

Die Value Stories sollen den Mehrwert für Beschäftigte und Unternehmen sichtbar machen. Als Beispiel nennt Becker einen in Nordamerika entwickelten Prozess oder ein Produkt, das über die Community auch in Europa oder Asien genutzt werden kann. Vermiedene Eigenentwicklungen können monetär bewertbar sein. Andere Vorteile lassen sich nicht unmittelbar in Geld ausdrücken, sollen aber ebenfalls dargestellt werden.

Arbeitsfähigkeit und Motivation

Eine Publikumsfrage thematisiert das Spannungsverhältnis zwischen freiwilliger Beteiligung und Berichtspflichten. Becker nennt als Ziel, einem Lead ungefähr 20 Prozent seiner Tätigkeit für die Community bereitzustellen. Tatsächlich liegt der Anteil häufig darunter und schwankt mit anderen Projekten.

Leads werden grob einmal jährlich zu einem Board-Meeting eingeladen, um Value Stories vorzustellen. Becker beschreibt dies nicht als harte Sanktionierung, wohl aber als Erwartung, gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Den größten Arbeitsanteil tragen Leads und Deputies. Ihre Fähigkeit, Beteiligte einzubeziehen und ein verlässliches Core Team aufzubauen, ist deshalb entscheidend.

Zur Unterstützung gibt es ein Curriculum mit sieben Modulen. Es behandelt unter anderem Community-Führung, Aufgaben und Mindestanforderungen. Aufzeichnungen, Präsentationen und PDFs werden durch Erfahrungsaustausch zwischen neuen und etablierten Leads ergänzt. Bei Fragen zum SharePoint-Aufbau und zur Informationsaufbereitung unterstützt Becker im Onboarding.

Ein Badge-Pilot soll zusätzliche Beteiligung fördern. Kleine digitale Auszeichnungen können beispielsweise für Dokumente, Vorträge oder Mitarbeit an der Community-Seite vergeben werden. Besonders Engagierte sollen zum Jahresende Anerkennung erhalten. Konkrete Belohnungen sind noch offen; internationale Reiseaufwände setzen Grenzen.

In der Abschlussdiskussion wird vorgeschlagen, Engagement stärker mit persönlichen Entwicklungs- und Karrierezielen zu verbinden. Andere Beiträge betonen, dass Karriereziele unterschiedlich sind und Auswahlentscheidungen weitere Kriterien berücksichtigen müssen. Becker findet den Ansatz interessant, sieht aber noch keine konkrete Lösung für die Umsetzung.

Eine ergänzende Wortmeldung erläutert, dass die Badges gemeinsam mit Community-Mitgliedern entwickelt wurden. Sie verweist außerdem auf die Sichtbarkeit der Leads vor dem Board als mögliche Entwicklungschance. Diese Perspektiven ergänzen den Pilot, ersetzen ihn aber nicht durch ein beschlossenes Karrieremodell.

Weltweite Zusammenarbeit und verstreute Informationsquellen

Becker beschreibt eine Organisation mit sieben Werken, 130 Warehouse- und Service-Locations und Präsenz in ungefähr 40 Ländern. Sprachbarrieren, Zeitzonen und unterschiedliche Kommunikationskulturen erschweren die Zusammenarbeit. Aus seinen Meetings berichtet er von eher zurückhaltenden Beiträgen asiatischer Kolleginnen und Kollegen und stärker hervortretenden nordamerikanischen Beteiligten. Die Moderation müsse darauf achten, allen Raum zu geben.

Persönliche Begegnungen sind erwünscht, weltweite Treffen jedoch teuer. Als möglichen Ansatz stellt Becker regionale Meetings mit einem Deputy vor Ort vor. Der Lead könnte jeweils anreisen; anschließend würden die Inhalte in einem gemeinsamen englischsprachigen Meeting geteilt. Dieser Ansatz ist noch in Überlegung.

Eine weitere Herausforderung sind Insellösungen. Informationen liegen unter anderem in SharePoint, Confluence, OneDrive und E-Mails. Für den deutschen Vertrieb identifizierte Becker 14 verschiedene Quellen. Daraus entstehen Fragen nach Zugriff, Aktualität, Qualität und Zuständigkeit.

Auch innerhalb etablierter Communities ist Wissen nicht vollständig verfügbar. In einem KI-Piloten mit der CoP High Pressure Die Casting baten die Verantwortlichen 14 Fachleute um hochwertige Dokumente, die noch nicht in der Community lagen. Dabei kamen 264 regelmäßig genutzte Dokumente zusammen. Für Becker zeigt das, dass Wissen noch stärker in die CoPs eingebracht werden muss. Aussagen zur Leistungsfähigkeit des KI-Piloten macht er nicht.

Warum CoPs nicht den gesamten Wissensbedarf decken

Für den ursprünglichen Auftrag bewertet Becker die Communities als passenden Ansatz. Sie erschließen kritisches Wissen und fördern den Austausch zwischen Expertinnen und Experten. Andere Beschäftigte benötigen jedoch häufig eine anders aufbereitete Information. Ein Vertriebsmitarbeiter könne einem fachlichen Expertengespräch unter Umständen kaum folgen.

Becker unterscheidet deshalb vier Wissensarten:

Allgemeines Wissen: breit benötigte, gut dokumentierbare Informationen, etwa zum Beantragen eines SAP-Accounts, zur Werkzeugnutzung oder zu Prozessen und Guidelines.
Spezialisiertes Wissen: Wissen für bestimmte Tätigkeiten in HR, Produktion, IT oder Vertrieb.
Hochspezialisiertes Wissen: das bereits durch CoPs und CoEs abgedeckte Fachwissen.
Know-how beziehungsweise implizites Wissen: schwer dokumentierbares Erfahrungs- und Expertenwissen.

Mit zunehmender Nähe zum impliziten Wissen steigt in seinem Modell der Bedarf an Community Management, während Standardisierbarkeit und Breite der Zielgruppe abnehmen.

Beim spezialisierten Wissen geht es nicht darum, sämtliche operativen Inhalte ins Wissensmanagement zu übernehmen. Kundenbesuchsberichte sollen beispielsweise in Salesforce bleiben. Zugänglich sein sollen dagegen Anleitungen zur Vorbereitung, Nachbereitung und Dokumentation eines Besuchs. Entsprechend sollen Guidelines erläutern, wie eine Marketingkampagne aufgebaut wird, statt die Kampagnen selbst aufzunehmen.

Ausbauperspektiven und offene Fragen

Allgemeines und spezialisiertes Wissen sind im beschriebenen Modell noch nicht systematisch abgedeckt. Becker möchte sie ergänzen, Insellösungen abbauen und einen zentralen Anlaufpunkt für Wissensfragen schaffen. Bei monatlich etwa 500 neuen Beschäftigten sieht er in dokumentierten Einarbeitungsprozessen eine Möglichkeit, wiederkehrende Rückfragen und Aufwand zu reduzieren.

Für implizites Wissen sind Expert Briefings vorgesehen. Außerdem wird überlegt, die Dokumentation von Projektergebnissen stärker im Projektmanagement zu verankern. CoPs und CoEs könnten solche Ergebnisse aufgreifen, weiterentwickeln und daraus tätigkeitsbezogenes Wissen bereitstellen.

Die Diskussion macht Grenzen deutlich: Selbstständige Unternehmen lassen sich nicht ohne Weiteres durch zentrale Vorgaben steuern. Eine Wortmeldung hebt gerade deshalb den Nutzen der Communities hervor, die Menschen über formale Unternehmensgrenzen hinweg vernetzen.

Weitere Beiträge empfehlen kollaboratives Arbeiten zur Verteilung schnell veränderlichen Expertenwissens oder berichten von ergänzendem Peer-to-Peer-Learning. Ein anderer Beitrag warnt davor, allgemeine Basisprozesse zwangsläufig in die Community-Arbeit zu integrieren. Eine gemeinsame Dokumentationsplattform sei von der Vereinheitlichung der Prozesse zu unterscheiden.

Becker bittet ausdrücklich um Erfahrungen mit ergänzenden Ansätzen. Damit bleibt die Erweiterung des Wissensmanagements eine offene Gestaltungsfrage: Die Communities bilden einen etablierten Kern, während weitere Wissensbedarfe eigene Formen der Aufbereitung und Bereitstellung benötigen.