Gkc24-Session: Achtung Strategie! Wissensmanagement mit begründeten Erfolgschancen

Achtung Strategie! Wissensmanagement mit begründeten Erfolgschancen
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Karsten Ehms, Simon Dückert
Datum	11.10.2024
Zeit	13:00 bis 13:45 Uhr
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Wissensmanagement ist oft "irgendwie schon da" und soll in Organisationen gleich eine ganze Bandbreite von Herausforderungen lösen. SELTEN wird strategisch begonnen oder das Begonnene auch nur strategisch reflektiert. Das ist, je nach Geschäftssituation, bedauerlich bis fahrlässig, zumal durchdachte und etablierte Methoden existieren, um gezielter vorzugehen. Die Session möchte diese Grundlagen und Methoden vorstellen und diskutieren.

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Karsten Ehms und Simon Dückert behandeln den strategischen Ausgangspunkt von Wissensmanagement: Bevor Methoden, Plattformen oder Austauschformate ausgewählt werden, muss geklärt sein, welches Wissen für die Organisation vordringlich ist. Sie unterscheiden die Auswahl relevanter Wissensgebiete von der späteren Umsetzung und verbinden diese Auswahl mit geschäftlichen Herausforderungen. Anhand von Strategieansätzen, Normen, Wissenslandkarten und einem dialogorientierten Bewertungsverfahren zeigen sie, wie eine solche Fokussierung gelingen kann. Die Diskussion verdeutlicht dabei die Bedeutung eines gemeinsamen Begriffsverständnisses und der Verantwortung des Managements.

Gliederung und Aufbau der Session

Die Session beginnt mit der Beobachtung, dass im Wissensmanagement häufig das Vorgehen diskutiert wird, die Auswahl des zu bearbeitenden Wissens jedoch zu kurz kommt. Darauf folgen Überlegungen zum Verhältnis von Unternehmens- und Wissensstrategie sowie eine kritische Einordnung von ISO 9001 und ISO 30401.

Im mittleren Teil geht es um die Einbettung von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse, Erfolgsmessung, Strategy Maps und die im lernOS-Umfeld konsolidierte Canvas. Anschließend werden Wissenslandkarten und ein bei Siemens eingesetztes Verfahren zur strategischen Wissensbewertung erläutert. Fragen aus dem Publikum begleiten die Darstellung, insbesondere zu ITIL 4, den Ebenen einer Wissenslandkarte und der geeigneten Beteiligung der Unternehmensführung.

Die Referenten verstehen ihre Zusammenstellung als Auswahl aus Erfahrungen und Literatur, nicht als systematische Literaturstudie. Ihr Anliegen ist weniger die Entwicklung neuer Methoden als die konsequente Anwendung vorhandener Ansätze.

Wissensstrategie: Erst das Was, dann das Wie

Die zentrale Unterscheidung lautet: Eine Wissensstrategie legt fest, um welches Wissen sich eine Organisation vorrangig kümmert und welches zunächst zurückgestellt wird. Sie beantwortet noch nicht, wie dieses Wissen dokumentiert, geteilt oder entwickelt werden soll. Damit schafft sie eine bewusste Begrenzung.

Unter Bezug auf ein Buch von Andreas Al-Laham stellen die Referenten zwei Beziehungen zwischen Unternehmens- und Wissensstrategie vor. Im Normalfall folgt die Wissensstrategie der Unternehmensstrategie: Aus geschäftlichen Herausforderungen werden relevante Wissensgebiete abgeleitet.

Daneben kann vorhandenes, besonderes Wissen selbst zum Ausgangspunkt einer veränderten Unternehmensstrategie werden. Die Organisation fragt dann, welche anderen Geschäfte oder Entwicklungsmöglichkeiten ihre Wissensbestände eröffnen. Diese zweite Richtung wird als legitim beschrieben; im weiteren Verlauf konzentriert sich die Session jedoch auf die Ableitung aus bestehenden Geschäftszielen.

Strategische Fokussierung bedeutet somit auch, nicht alles gleichzeitig zu bearbeiten. Gerade bei begrenzten Ressourcen ist die Entscheidung gegen bestimmte Themen Bestandteil der Strategie.

Normen: Operative Orientierung mit strategischen Grenzen

Die Referenten berichten, dass ihre Hoffnung auf einen stärkeren Wissensmanagementimpuls durch das Kapitel „Wissen der Organisation“ in der ISO 9001 in ihren Praxiszusammenhängen kaum erfüllt worden sei. Auch die ISO 30401 werde nach ihrer Erfahrung nur wenig eingesetzt. Als Erklärung nennen sie unter anderem den unterschiedlichen Zertifizierungsdruck: Für viele Unternehmen sei ISO 9001 erforderlich, eine Zertifizierung nach ISO 30401 dagegen nicht.

Inhaltlich kritisieren sie die starke Orientierung an vorhandenen Prozessen. Solche Ansätze helfen demnach zu prüfen, welche Prozesse wissensintensiv sind, welches Wissen benötigt wird und wie sich dessen Versorgung verbessern lässt. Die weitergehende Frage, ob Prozesse oder Geschäftsmodelle grundsätzlich verändert werden sollten, werde dadurch aber nicht automatisch gestellt.

Ein vorhandener Strategieprozess könnte diese Zukunftsperspektive einbringen. Die Referenten haben jedoch kein Praxisbeispiel gefunden, das diese Verbindung überzeugend umsetzt. Weitere Ansatzpunkte sehen sie im strategischen Kompetenzmanagement, insbesondere bei einer starken Verankerung der Personalverantwortlichen in der Unternehmensleitung.

ITIL 4 wird durch eine Publikumsfrage ergänzt. Beide Referenten erklären ausdrücklich, das Framework nicht ausreichend zu kennen, um es genauer zu bewerten. Die Frage bleibt damit ein Hinweis für weitere Betrachtungen.

Wissensmanagement in Geschäftsprozesse einbetten

Ein vorgestelltes Framework aus einem Projektzusammenhang von 2001 verbindet Unternehmensziele mit Wissensmanagementstrategie, operative Geschäftsprozesse mit Wissensmanagementaktivitäten und Veränderungsmaßnahmen mit passenden Wissensmanagementmaßnahmen.

Die Referenten betonen dabei, dass Wissensmanagement nicht zwingend eigene, getrennte Prozesse benötigt. Vielmehr sollen entsprechende Aktivitäten in den jeweiligen Geschäftsprozessen verankert sein:

Wissenstransfer und Expert Debriefing im Personalprozess.
Lessons Learned im Projektmanagement.
Die Gestaltung wissensintensiver Abläufe bei den Prozessverantwortlichen.

Am Personalprozess veranschaulichen sie diese Einbettung vom Recruiting über Onboarding und Personalentwicklung bis zum Offboarding. Eine Wissensmanagementfunktion kann solche Aktivitäten definieren und unterstützen; die Durchführung liegt anschließend bei den zuständigen Verantwortlichen.

Die langfristige Wirksamkeit wird damit nicht allein am Aufbau einer Wissensmanagementabteilung festgemacht. Entscheidend ist, dass die Aktivitäten dort stattfinden, wo das Wissen im Geschäft benötigt wird.

Erfolg an Geschäftszielen und Wirkungszusammenhängen ausrichten

Die Referenten empfehlen, nicht vorrangig Wissen selbst messen zu wollen. Besonders eine monetäre Bewertung halten sie für schwierig. Stattdessen sollen Wissensmanagementaktivitäten zur Verbesserung vorhandener Geschäftskennzahlen beitragen: etwa zu schneller abgewickelten Projekten, weniger Kundenbeschwerden, besserem Vertrieb oder höherer Innovationsfähigkeit.

Für die strategische Argumentation stellen sie Strategy Maps aus dem Kontext der Balanced Scorecard vor. Diese verbinden Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive. Lernen und Wissensentwicklung bilden dabei eine Grundlage für bessere Prozesse oder Produkte und damit für wirtschaftliche Ergebnisse.

Zwei Wirkungsrichtungen werden unterschieden: Einerseits kann Wissensmanagement Effizienz und Kosteneinsparungen unterstützen, andererseits Innovation, bessere Produkte und zusätzlichen Umsatz. Communities, Wikis oder Lessons Learned lassen sich auf dieser Grundlage als Beiträge zu Geschäftszielen begründen.

Das erläuterte Bild eines Baumes mit Wurzeln verdeutlicht den Zusammenhang: Mehr Ertrag entsteht nicht dadurch, dass an den Blättern gezogen wird. Aufmerksamkeit benötigen die Grundlagen, aus denen spätere Ergebnisse wachsen.

Communities und Netzwerke als strategische Strukturen

Die vorgestellte Canvas unterscheidet Wissensgebiete von eher themenunabhängigen Voraussetzungen wie Rollen, Prozessen, Technik, Kultur und Netzwerken. Weitere Felder fragen nach Zielgruppen, Stakeholdern und gewünschten Ergebnissen. Die Referenten lesen die Canvas damit sowohl als Analyseinstrument als auch als Darstellung unterstützender Bedingungen.

Besonders wichtig ist ihnen das Zusammenspiel formeller und informeller Organisation. Aufbauorganisation und Prozesse schaffen nach ihrer Darstellung immer auch Wissensinseln. Communities of Practice, Netzwerke, offene Wikis und Blogs können diese Grenzen überbrücken.

Communities erhalten dabei eine doppelte Bedeutung. Sie stabilisieren Kommunikation, beispielsweise während einer Reorganisation. Zugleich können in ihnen neue strategische Themen entstehen, die später in Kompetenzzentren, Forschungsabteilungen oder verbindliche Prozesse übergehen.

Die Referenten warnen deshalb davor, in wirtschaftlich angespannten Phasen gerade Communities und thematische Barcamps zurückzufahren. Aus ihrer Sicht würde damit eine Struktur geschwächt, die sowohl bestehende Organisationslücken ausgleicht als auch zukünftige Geschäftsthemen entwickelt.

Wissenslandkarten auf mehreren Ebenen

Die Wissenslandkarte wird als Einstieg vorgestellt, um vorhandene Wissensgebiete sichtbar zu machen und ihre zukünftige Relevanz zu reflektieren. Sie ergänzt das Organigramm für die Aufbauorganisation und die Prozesslandkarte für Abläufe.

In der Diskussion werden drei Ebenen unterschieden:

Persönliche Wissenslandkarten, etwa im Wissenstransfer.
Wissenslandkarten von Teams, Abteilungen oder Geschäftsbereichen.
Eine Wissenslandkarte der gesamten Organisation.

Die Referenten raten nicht zu einer vollständigen Durchmodellierung sämtlicher Wissensbestände. Stattdessen erläutern sie die Möglichkeit, unterschiedliche Karten auf gemeinsame Einstiegsquellen verweisen zu lassen. Ein Wissensgebiet könnte beispielsweise auf eine zentrale Wiki-Seite zeigen, die von der persönlichen, der Abteilungs- und der Organisationskarte aus erreichbar ist.

Für Unternehmenszusammenschlüsse sehen sie darin eine mögliche Hilfe: Neben Organisationsstrukturen und Prozessen müssten auch Wissensbestände zusammengeführt werden. Diese Perspektive werde bislang häufig vernachlässigt.

Strategische Wissensbewertung als gemeinsamer Klärungsprozess

Als konkretes Verfahren wird ein von einer niederländischen Unternehmensberatung entwickelter und zeitweise bei Siemens lizenzierter Ansatz vorgestellt. Sein Wert liegt für die Referenten vor allem im Dialog über relevante Wissensgebiete.

Herausforderung und Betrachtungsrahmen bestimmen

Am Anfang steht eine geschäftliche Herausforderung. Dabei ist zu prüfen, ob sie tatsächlich mit Wissen zusammenhängt: Wissensmanagement kann nicht jedes Organisationsproblem lösen.

Anschließend werden Zeitraum und Geltungsbereich festgelegt. Organisationseinheiten, Rollen, Prozessschritte sowie Produkte oder Komponenten können helfen, den Rahmen zu präzisieren. Alternativ lässt sich unmittelbar von einer Geschäftssituation ausgehen und beispielsweise fragen, was in fünf Jahren erreicht sein soll.

Relevanz bewerten und Verständnis klären

Die Beteiligten sammeln Wissensgebiete und bewerten deren Relevanz heute und für den gewählten zukünftigen Zeitraum. Unabhängige Einschätzungen machen Unterschiede sichtbar.

Stark abweichende Bewertungen sind zunächst ein Anlass zum Gespräch, nicht zur vorschnellen Mittelwertbildung. Unterschiede können sachliche Gründe haben; sie können aber auch zeigen, dass die Beteiligten unter einem Begriff Verschiedenes verstehen. Dann muss dieses Verständnis geklärt werden, bevor die Bewertung fortgesetzt wird.

Visualisierungen sollen deshalb möglichst auch die Verteilung der Einschätzungen zeigen. Gerade bei immateriellen Gegenständen und Managementthemen halten die Referenten ein gemeinsames Abstraktionsniveau für strategisch entscheidend.

Wissenstiefe und Verteilung untersuchen

Für die relevantesten Wissensgebiete folgen zwei weitere Betrachtungen. Die erste betrifft die benötigte Wissenstiefe: Reicht solide Fachkompetenz, oder werden Spitzenexpertinnen und Spitzenexperten benötigt? Die zweite betrifft die Verteilung: Muss das Wissen breit verfügbar sein, oder genügt es an einer bestimmten strategischen Stelle?

Für beide Dimensionen werden gegenwärtiger Zustand und zukünftiger Bedarf betrachtet. Beim Benennen der beteiligten Abteilungen, Standorte und Teams können zugleich bislang wenig sichtbare Wissensträger erkennbar werden.

Managementverantwortung und Konsequenz in der Umsetzung

Die Referenten kritisieren Workshops, die unter Zeitdruck möglichst schnell Maßnahmen produzieren sollen. Ein gemeinsames Verständnis der Wissensgebiete ist wichtiger als ein gefüllter Maßnahmenkatalog. Die Bereitschaft der Führungskräfte zu dieser offenen Klärung sollte deshalb bereits im Vorgespräch angesprochen werden.

Aus dem Publikum kommt der Einwand, dass Vorstände großer Unternehmen die erforderlichen Wissensdetails nicht kennen. Die Referenten erkennen an, dass die passende Ebene von Größe und Struktur abhängt. Die Arbeit kann beispielsweise in Divisionen oder Geschäftsbereichen erfolgen; die Verantwortung und Unterstützung der Unternehmensführung sollen jedoch erhalten bleiben.

Reine Grassroots-Initiativen können nach ihrer Erfahrung an Grenzen stoßen, sobald Zeit, Budget oder Legitimation benötigt werden. Strategisches Wissensmanagement braucht daher sowohl fachliche Beteiligung als auch Rückhalt von oben.

Zum Abschluss bitten die Referenten darum, das Thema strategisches Wissensmanagement auf einem nächsten Barcamp weiterzuführen. Ihre übergreifende Empfehlung bleibt: vorhandene Methoden konsequent anwenden, relevante Wissensgebiete sorgfältig klären und die daraus entstehenden Aktivitäten langfristig mit den Geschäftszielen verbinden.