Gkc25-Session: Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters

Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Speaker:in	Rebecka Isaksson, Dr. Emily Harburg
Organisation	Sulava Gulf, PairUp
Track	KM Global Track
Datum	23.10.2025
Zeit	17:00 bis 17:45 Uhr
Sprache	Englisch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Even the best knowledge systems fail without human engagement. This interactive workshop explores the behavioral science behind why people share (or don’t share) what they know. Through real-world examples, behavioral insights, and small-group discussions, participants will examine the psychological drivers that shape knowledge sharing, from identity and recognition to fear and friction. You’ll walk away with practical strategies for designing systems, rituals, and AI-human partnerships that support generous, consistent, and meaningful knowledge exchange across your organization. Whether you’re building a new KM system or looking to energize a community of practice, this session will equip you to architect for engagement — because knowledge only matters if it moves.

Zusammenfassung

Rebecka Isaksson und Dr. Emily Harburg untersuchen, warum Menschen ihr Wissen teilen oder zurückhalten. Im Mittelpunkt stehen Zugehörigkeit, Vertrauen, Gegenseitigkeit und Anerkennung sowie die Frage, wie Wissensaustausch in den Arbeitsalltag integriert werden kann. Communities und KI-gestützte Werkzeuge können diesen Austausch unterstützen, ersetzen aber weder menschliche Beziehungen noch Veränderungsarbeit. Die Publikumsdiskussion konkretisiert diese Überlegungen anhand von Wissenstransfer beim Ausscheiden von Beschäftigten und der Einführung von Kollaborationswerkzeugen.

Aufbau und Perspektiven der Session

Die Session verbindet persönliche Erfahrungen, psychologische Erklärungen, Unternehmensbeispiele und offene Fragen. Nach kurzen Vorstellungen erläutert Isaksson die Bedeutung von Communities für Motivation und Verbundenheit. Harburg beschreibt anschließend fördernde Faktoren und Hemmnisse des Wissensteilens sowie mögliche Gestaltungsansätze.

Fragen aus dem Publikum unterbrechen den Vortrag und führen zu einer ausführlichen Diskussion über Wissenserfassung und ausscheidende Mitarbeitende. Es folgen Überlegungen zur Rolle von KI und Beispiele aus Microsoft, Disney, Deloitte und PairUp. Die ursprünglich vorgesehenen Gruppendiskussionen werden zugunsten eines offenen Austauschs mit dem Publikum angepasst. Am Ende stehen Fragen zu Werkzeugauswahl, Beteiligung und Kulturveränderung.

Harburg verknüpft ihren Hintergrund in Sozialpsychologie, Anthropologie und Informatik mit Forschung zu Zusammenarbeit und Technologiegestaltung. Erfahrungen unter anderem bei Disney Imagineering bilden einen Ausgangspunkt ihrer Arbeit an PairUp. Isaksson beschreibt ihren Weg ins Wissensmanagement über Communities bei Microsoft und ihre spätere Beschäftigung mit Inhaltsmanagement und KI-Produkten. Ihre Perspektive ist besonders durch die Leitung und Weiterentwicklung von Communities geprägt.

Zugehörigkeit statt verordneter Beteiligung

Isaksson stellt die Frage, wie Arbeitsplätze gestaltet werden können, damit Wissensteilung ein natürliches Verhalten und keine zusätzliche Pflicht wird. Sie berichtet von gescheiterten Versuchen, Communities auf Wunsch von Führungskräften künstlich einzurichten: Die organisatorische Zusammenfassung einer Beschäftigtengruppe erzeugte noch keine tragfähige Gemeinschaft.

Als entscheidend beschreibt sie die Motivation, Wissen und Erfahrung aus eigenem Antrieb beizutragen. Nicht jede Gabe müsse unmittelbar erwidert werden. Erfolgreiche Communities lebten auch davon, dass Menschen anderen helfen wollten und gemeinsame Interessen entwickelten.

Diese Funktion gewinnt ihrer Darstellung zufolge in hybriden Arbeitsumgebungen an Bedeutung. Wenn manche Personen gemeinsam im Raum und andere zugeschaltet sind, sei Verbundenheit besonders anspruchsvoll. Communities könnten Kontakte über räumliche Grenzen hinweg ermöglichen und Isolation entgegenwirken.

Isaksson verbindet Zugehörigkeit mit Motivation und Wohlbefinden. Wer sich isoliert fühle, könne die Orientierung hinsichtlich der eigenen Rolle und der Unternehmensentwicklung verlieren. Communities böten dagegen Gelegenheiten, mit Menschen ähnlicher Interessen zu lernen und sich als Teil eines größeren Zusammenhangs zu erleben.

Warum Wissen trotz vorhandener Systeme verborgen bleibt

Harburg betont, dass Wissensteilung grundsätzlich ein menschliches Problem bleibe. Technik könne Austausch ermöglichen, aber auch Informationsüberlastung erzeugen. Sie nennt das Beispiel eines Unternehmens, dessen Beschäftigte wichtige Informationen in überfüllten Slack-Kanälen verloren sehen; andernorts seien solche Kanäle zentral für Zusammenarbeit und Verbundenheit.

Ein erheblicher Teil des relevanten Wissens sei nicht dokumentiert oder liege in widersprüchlichen Fassungen vor. Besonders wichtiges Implizites Wissen befinde sich häufig bei Menschen, die für andere schwer auffindbar seien. Solche stillen Expertinnen und Experten teilten zwar mit bekannten Kolleginnen und Kollegen, würden aber nicht zwangsläufig von denjenigen erreicht, die ihre Kenntnisse benötigten.

Zugang zu Wissen hänge deshalb weiterhin davon ab, wen man kenne und wem man im Arbeitsalltag begegne. Hinzu komme, dass Wissen als persönlicher Wert und Machtquelle verstanden werden könne. Die Existenz einer Plattform beseitige diese sozialen Bedingungen nicht.

Psychologische Voraussetzungen und Hemmnisse

Harburg beschreibt mehrere miteinander verbundene Voraussetzungen für Wissensteilung:

Soziale Identität und Zugehörigkeit: Menschen teilen eher, wenn sie sich als Teil einer Gruppe verstehen.
Psychologische Sicherheit: Auch vorläufige oder möglicherweise falsche Einschätzungen müssen eingebracht und gemeinsam diskutiert werden können.
Gegenseitigkeit: Wer Wissen gibt, möchte auch Unterstützung, Informationen oder Rückmeldung erhalten.
Anerkennung: Beiträge sollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden.
Geringer Aufwand: Unterstützende Strukturen und regelmäßige Gelegenheiten sollen das Erinnern und Dokumentieren erleichtern.

Dem stehen die Sorge um den eigenen Wert, die Angst vor Fehlern und Zeitknappheit gegenüber. Langjährige Beschäftigte könnten befürchten, mit der Weitergabe ihres Erfahrungswissens einen wesentlichen Teil ihrer Bedeutung zu verlieren. Andere wollten ihren Namen nicht mit Aussagen verbinden, die später falsch oder überholt seien.

Ein weiteres Hemmnis ist unklarer Nutzen. Harburg berichtet von Menschen, die monatelang Inhalte in SharePoint aktualisierten, ohne erkennbare Rückmeldung oder Wirkung zu sehen. Communities könnten hier helfen, indem sie sichtbar machten, wem ein Beitrag nütze, welche Doppelarbeit er vermeide oder welche Zusammenarbeit er erleichtere.

Kleine Rituale und menschliche Lernbeziehungen

Die vorgeschlagenen Ansätze zielen darauf, Wissensteilung überschaubar und wiederkehrend zu gestalten. Harburg nennt kurze wöchentliche Rückblicke, Check-ins und Retrospektiven. Ein kleiner Erfahrungsbeitrag am Freitag könne leichter fallen als der Versuch, am Projektende sämtliche Erkenntnisse zusammenzutragen.

Anerkennung durch Kolleginnen und Kollegen sowie spielerische Elemente können Beteiligung fördern, passen aber ausdrücklich nicht zu allen Beschäftigten. Manche Menschen fühlten sich von Gamification oder öffentlicher Anerkennung eher abgestoßen. Deshalb müsse die Gestaltung unterschiedliche Motivationen berücksichtigen.

Geschichten über die Wirkung geteilter Erfahrungen könnten den Nutzen emotional nachvollziehbar machen. Mentoring und Shadowing ermöglichten wiederum Lernen durch Beobachtung und direkten Kontakt. Gerade schwer dokumentierbare Verhaltensweisen würden dadurch zugänglich; zugleich könnten Vertrauen und Zugehörigkeit entstehen.

Leichtgewichtige Erfassungswerkzeuge ergänzen diese Ansätze. Harburg nennt unter anderem Besprechungsnotizen und KI-gestützte Such- und Erfassungsfunktionen. Entscheidend sei, die Belastung zu reduzieren und das Teilen in bestehende Abläufe einzubetten.

Wissenstransfer nicht erst beim Ausscheiden beginnen

Eine Person aus einer öffentlichen Einrichtung mit 22.000 Beschäftigten fragt nach Werkzeugen für den Wissenstransfer angesichts vieler bevorstehender Abgänge. Eine Nachfrage verschärft das Problem: Wie lassen sich Menschen erreichen, die bisher nichts geteilt haben und kurz vor ihrem Ausscheiden nicht mehr dokumentieren wollen?

Die Antworten verlagern den Schwerpunkt von der abschließenden Befragung auf kontinuierliche Erfassung. Isaksson hält es für unmöglich, jahrzehntelange Erfahrung am Ende vollständig aufzuschreiben. Zudem könnten sowohl die befragte Person als auch menschliche Interviewende Antworten und Notizen durch ihre jeweilige Perspektive beeinflussen.

Harburg beschreibt einen Ansatz von PairUp: Vorhandene Dokumente, Nachrichten, Präsentationen und weitere Arbeitsspuren werden zu einem Überblick über Rolle und Tätigkeiten zusammengeführt. Die betreffende Person könne diesen anschließend ergänzen, korrigieren oder durch Sprachaufnahmen nuancieren. Das senke den Aufwand gegenüber einer vollständigen Neuerstellung.

Ein solcher Überblick könne außerdem als Würdigung der geleisteten Arbeit erlebt werden. Dennoch bleibt die Grenze bestehen, dass fehlendes Wissen nicht beliebig erzwungen werden kann. Das gemeinsame Ziel lautet daher, Erfahrungen während der Arbeit in kleinen Schritten festzuhalten, statt erst beim Austritt damit zu beginnen.

KI als Unterstützung mit menschlicher Verantwortung

Isaksson beschreibt Künstliche Intelligenz als Fortschritt bei der Erschließung vorhandener Informationen, nicht als universelle Lösung. Integrierte Anwendungen könnten neben Dokumenten auch Gespräche und Zusammenarbeit in digitalen Kanälen auswerten. Für den öffentlichen Sektor in Deutschland weist sie allerdings auf Datenschutzfragen und mögliche Einschränkungen verfügbarer Werkzeuge hin.

Sie unterscheidet zwischen unterstützenden Funktionen und verantwortlicher Entscheidung. KI könne Muster erkennen, Zusammenfassungen erstellen, Schlagwörter vorschlagen und bei der Suche helfen. Welche Fassung als maßgeblich gelte, müsse jedoch eine sachkundige Person entscheiden. Auch Metadaten, Inhaltsorganisation und Governance würden durch KI nicht überflüssig.

Ihre Ausführungen zu weiterhin verfügbaren Gesprächs- und Arbeitsspuren nach dem Löschen eines Ausgangsdokuments verbindet Isaksson ausdrücklich mit der Forderung nach Governance. Zugleich relativiert sie Erwartungen: Weder Copilot noch andere KI-Systeme könnten sämtliches implizites Wissen vollständig erfassen.

Die menschliche Verbindung bleibe für dessen Weitergabe wesentlich. Harburg fasst die Rolle von KI zum Abschluss entsprechend als Partnerschaft und nicht als Ersatz für Wissensteilung zusammen.

Beispiele für Austausch im Arbeitsfluss

Die Unternehmensbeispiele illustrieren verschiedene Wege, Begegnungen und Wissenszugang zu erleichtern:

Microsoft: Isaksson berichtet von etwa 105 Communities, rund 1.000 Leads und Fachleuten sowie 43.000 regelmäßig aktiven Mitgliedern. Nach ihren Angaben kam auf Fragen meist innerhalb von höchstens zwei Minuten eine erste Antwort.
Disney: Harburg nennt monatliche Austauschrunden über Projekterfahrungen und eine bewusst gestaltete Büroumgebung, die zufällige Begegnungen förderte.
Deloitte: Die beschriebenen Greenhouse Labs schaffen Gelegenheiten, während laufender Projekte Herausforderungen und unausgesprochene Annahmen zu reflektieren.
PairUp: Harburg beschreibt die Zusammenführung von Informationen aus Arbeitswerkzeugen und die gezielte Bereitstellung relevanter Erkenntnisse, etwa vor Besprechungen oder beim Einstieg in eine Rolle.

Beim letzten Beispiel geht es nicht nur um die Suche auf Anfrage, sondern um vorausschauende Unterstützung. Zugleich soll wiederholtes Beantworten ähnlicher Fragen reduziert werden, ohne den Beitrag der Fachleute unsichtbar zu machen.

Empfehlungen aus der Abschlussdiskussion

Auf die Frage nach einer vorschnellen Werkzeugorientierung empfiehlt Isaksson, zunächst mit Geschäftsverantwortlichen und tatsächlichen Nutzerinnen und Nutzern zu sprechen. Anwendungsfälle, kleine Verbesserungen und konkrete Probleme sollten vor der technischen Auswahl geklärt werden. Ein Werkzeug müsse nicht eingesetzt werden, nur weil es verfügbar oder Bestandteil einer Lizenz sei.

Harburg ergänzt, dass selbst gute Werkzeuge ohne verständliche Nutzung und Einbindung in den Arbeitsablauf zusätzliche Unübersichtlichkeit schaffen könnten. Glaubwürdige Champions könnten ihren Nutzen anhand eigener Erfahrungen vermitteln.

Für mehr Beteiligung empfiehlt Isaksson, klein anzufangen und informelle Führungspersönlichkeiten einzubeziehen. Eine sichere Umgebung müsse Fragen ermöglichen, ohne Abwertung befürchten zu müssen. Der Nutzen sei auf drei Ebenen zu verdeutlichen: für die einzelne Person, für Team oder Organisation und für Kundschaft beziehungsweise externe Partner.

Zum Abschluss betonen beide Change Management, bewusst gestaltete Communities und Neugier. Wissenssysteme seien nur so wirksam wie die Menschen, die sie nutzen. Beide laden zum weiteren Austausch über Erfahrungen und bewährte Vorgehensweisen ein; Isaksson verweist dafür ausdrücklich auf LinkedIn.