Gkc25-Session: Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert

Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2025
Speaker:in	Jean-Claude Baumer, Gerlinde Baumer
Organisation	Omega Consulting
Track	Kuratierter Track
Datum	23.10.2025
Zeit	17:00 bis 17:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
Im Programm	Programm
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

Die Session beleuchtet, wie Wissenstransfer und gelebte Zusammenarbeit den Generationenwechsel in Unternehmen zum Erfolgsmodell machen. Praxisnahe Beispiele zeigen, wie Boomer-Erfahrung und GenZ-Mindset gemeinsam Unternehmensnachfolge und Innovation stärken. Im Fokus: Chancen, Formate und Erfolgsfaktoren für einen gelingenden Generation Shift.

Zusammenfassung

Jean-Claude Baumer und Gerlinde Baumer erläutern, warum Wissenstransfer ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Unternehmensnachfolge ist. Aus ihrer Beratungspraxis bei Omega Consulting zeigen sie, wie personenbezogenes Wissen, Schlüsselpersonen und Unternehmenskultur den Wert und die Integrationsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. Im Mittelpunkt stehen die Vorbereitung der Übergabe, die Prüfung personalbezogener Chancen und Risiken sowie die Nutzung des dokumentierten Wissens nach dem Verkauf. Die intensive Diskussion mit dem Publikum ergänzt diese Perspektive um Fragen nach Wissensqualität, Mitarbeitermotivation und tatsächlicher Weiterverwendung.

Aufbau und Perspektive des Vortrags

Die Vortragenden stellen sich ausdrücklich nicht als Wissensmanager vor. Ihr Tätigkeitsfeld ist die Begleitung der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Wissenstransfer begegnet ihnen dabei als Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen nach dem Ausscheiden seiner bisherigen Führung weiterarbeiten kann.

Der Vortrag beginnt mit einer Vorstellung und einem Überblick über den Ablauf einer Unternehmenstransaktion. Anschließend werden der wirtschaftliche Stellenwert der Menschen im Unternehmen, die HR Due Diligence und die Integration nach einer Übernahme behandelt. Praxisbeispiele verdeutlichen die Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern.

Fragen sind von Beginn an ausdrücklich erwünscht. Die Publikumsbeiträge verändern den geplanten Ablauf: Fragen nach Wissensverlust, Nachfolgeoptionen und Dokumentation werden unmittelbar aufgegriffen. Zum Ende bitten die Vortragenden um Argumente, mit denen sich insbesondere skeptische Käufer vom Wert des Wissenstransfers überzeugen lassen.

Unternehmensnachfolge als Prozess aus zwei Perspektiven

Die Vortragenden beschreiben Unternehmensnachfolge als einen in der Darstellung überschaubaren, praktisch jedoch komplexen und teilweise langwierigen Prozess. Seine wesentlichen Bestandteile sind:

Strategische Vorbereitung: Verkäufer klären die Ausgangslage ihres Unternehmens; Käufer bestimmen, was sie erwerben und damit erreichen wollen.
Identifizierung und Ansprache potenzieller Nachfolger.
Bewertung der Rückmeldungen und Auswahl geeigneter Interessenten.
Unternehmensprüfung, Verhandlungen und Abschluss des Kaufvertrags.
Übergabe und Integrationsmanagement.

Die Ansprache ist besonders sensibel. Ein unbedachtes Offenlegen der Verkaufsabsicht gegenüber Wettbewerbern kann Kunden und Beschäftigte betreffen. Zugleich müssen Verkäufer- und Käuferperspektive während der gesamten Begleitung berücksichtigt werden: Beide durchlaufen einen vergleichbaren Prozess, verfolgen aber unterschiedliche Ziele.

Der Business Case bildet dafür den Bezugspunkt. Für Verkäufer kann Erfolg im Verkaufspreis liegen, aber auch darin, frühzeitig aus dem Unternehmen ausscheiden zu können. Käufer müssen klären, welchen wirtschaftlichen Nutzen sie vom Erwerb erwarten. Die Vortragenden empfehlen, passende Messgrößen für diese Ziele festzulegen.

Der Faktor Mensch ist ein wirtschaftlicher Wert

Die zentrale These lautet: Personalbezogene und kulturelle Themen sind nicht bloß weiche Begleitfaktoren einer Transaktion. Sie können unmittelbar darüber entscheiden, ob der erwartete Unternehmenswert erhalten bleibt.

Im Vortrag werden unter Verweis auf eine Mercer-Studie von 2022 folgende Zahlen genannt:

47 Prozent der Deals scheitern daran, dass es nicht gelingt, Beschäftigte zu gewinnen und strategisch zu halten.
30 Prozent der Transaktionen erreichen wegen kultureller Unterschiede nicht das gesetzte finanzielle Ziel.
40 Prozent der als kritisch bezeichneten Talente verlassen das Unternehmen 18 bis 24 Monate nach der Transaktion.

Die Vortragenden bevorzugen für diese Talente den Begriff Schlüsselpersonen. Ein Beispiel aus einem Ingenieurdienstleistungsunternehmen für SPS-Programmierung verdeutlicht ihre Argumentation: Wenn ein erheblicher Teil einer zwölfköpfigen Mannschaft geht, kann dem Käufer gerade die Leistung verloren gehen, die er erwerben wollte.

Die Diskussion unterscheidet zwischen freiwilligem Ausscheiden und Entlassungen durch neue Eigentümer. Auch geplante Personalreduzierungen müssen nach Auffassung der Vortragenden zum Geschäftsplan passen und gegenüber den verbleibenden Beschäftigten kommuniziert werden. Andernfalls können zusätzliche Kündigungen folgen. Mit den Menschen verschwindet zugleich Wissen, das sich nicht unmittelbar durch neue Einstellungen ersetzen lässt.

Übergabereife und Nachfolgeoptionen frühzeitig klären

Unter Exit Readiness verstehen die Vortragenden die Frage, wie gut ein Unternehmen auf seine Übergabe vorbereitet ist. Dazu gehören neben finanziellen und technischen Themen die Altersstruktur, bereits weitergegebenes Wissen, demografische Herausforderungen und die Positionierung am Markt.

Die Nachfolge kann innerhalb der Familie, durch Personen aus dem Unternehmen oder durch externe Käufer erfolgen. Anhand von Beratungserfahrungen zeigen die Vortragenden, dass vermeintlich naheliegende Lösungen häufig nicht ausreichend besprochen sind: Kinder haben möglicherweise andere Lebenspläne; interne Interessenten werden mitunter ausgeschlossen, bevor ihre Möglichkeiten ernsthaft geprüft wurden.

Gerade eine interne Person mit Nachfolgeinteresse kann zugleich eine wichtige Schlüsselperson sein. Scheidet sie aus, kann dies den Unternehmenswert beeinträchtigen. Deshalb sollen Übergebende nicht nur ihre eigene Rolle betrachten, sondern auch den Stellenwert anderer Beschäftigter nachvollziehbar erfassen.

Der Zeitbedarf wird häufig unterschätzt. Nach Darstellung der Vortragenden dauert der Prozess normalerweise zwei bis drei Jahre. Ein Jahr sei bei guter Vorbereitung möglich. Kurzfristige Erwartungen, etwa ein Verkauf noch bis Weihnachten, stehen daher oft im Widerspruch zu den notwendigen Vorarbeiten.

HR Due Diligence: Risiken erkennen und Chancen nutzen

Die HR Due Diligence wird als eine auf relevante Personalthemen fokussierte Prüfung beschrieben. Ausgangspunkt ist die Frage, welche personellen Voraussetzungen ein Käufer braucht, um seinen Geschäftsplan umzusetzen.

Untersucht werden unter anderem Kompetenzlücken, demografische Entwicklungen, rechtliche Themen der Personalorganisation und die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen. Die Ergebnisse können positiv oder negativ in die Kaufvertragsverhandlungen einfließen. Nicht behebbare Risiken können den Wert mindern; erkennbare Chancen können ihn erhöhen.

Die Prüfung soll außerdem die spätere Integration vorbereiten. Absehbare Probleme gehören nach Auffassung der Vortragenden in den Investitionsplan. Sie vergleichen dies mit einer Maschine, deren Wartungszustand mögliche Folgekosten erwarten lässt: Auch bei der Mannschaft muss der Käufer wissen, welche Aufgaben und Investitionen auf ihn zukommen.

Als problematisch schildern sie, dass personalbezogene Einschätzungen häufig aus dem Bauchgefühl erfolgen. In einer eigenen Befragung hätten Investoren ihre Erfahrung und den Eindruck aus dem Erstgespräch als Grundlage genannt. Dem setzen die Vortragenden eine strukturierte Betrachtung entgegen, die Menschen nicht nur als Risiko, sondern als strategischen Wertehebel versteht.

Wissensmonopole erkennen und Erfahrungswissen dokumentieren

Für Omega Consulting ist der Wissenstransfer mit dem übergebenden Unternehmer inzwischen Voraussetzung für die Mandatsübernahme. Das Unternehmen soll nicht erst dann beginnen, Wissen zu sichern, wenn bereits ein Käufer gefunden ist.

Im ersten Schritt werden relevante Inhalte aufgenommen und dokumentiert. Der spätere Transferpartner steht dabei möglicherweise noch nicht fest. Wissen kann an eine einzelne Nachfolgeperson, mehrere Verantwortliche oder eine übernehmende Organisation weitergegeben werden, in der die bisherige Geschäftsführerposition nicht fortbesteht.

Zur strukturierten Erfassung von Erfahrungswissen verwenden die Vortragenden eine Wissenslandkarte. Hinweise auf Wissensmonopole ergeben sich bereits aus der Unternehmensgeschichte: Wer hat mitgegründet? Wer verantwortet seit Langem die Technik oder den Vertrieb? Wer besitzt informellen Einfluss?

Das Erstgespräch wird durch die Betrachtung der Organisation und durch Mitarbeiterinformationen ergänzt, etwa zu Ausbildung und Betriebszugehörigkeit. In kleineren Unternehmen fehlen jedoch häufig ausführliche Rollen- und Stellenbeschreibungen. Dann ist umfangreiche Recherche erforderlich, teilweise anhand von Personalakten. Entscheidend ist die Differenz zwischen formaler Zuständigkeit und tatsächlich ausgeübten Aufgaben beziehungsweise vorhandenem Wissen.

Wissensqualität prüfen – mit erkennbaren Grenzen

Auf die Frage nach der Verlässlichkeit der erfassten Aussagen nennen die Vortragenden mehrere Vorgehensweisen:

Nachfragen und konkrete Beispiele erbitten.
Durch weiteres Erzählen auch weniger positive Erfahrungen sichtbar machen.
Wenn möglich eine zweite Führungskraft einbeziehen.
Aussagen durch zusätzliche Informationen auf Plausibilität prüfen, beispielsweise zur behaupteten Zufriedenheit der Belegschaft.

Die Ausgangsaussagen eines Unternehmers können von Stolz und einer positiven Selbstdarstellung geprägt sein. Ein Plausibilitätscheck ist deshalb wichtig, ersetzt aber keine vollständige Gewissheit. Die Vortragenden betonen ausdrücklich, dass sie die Richtigkeit nicht garantieren können.

Daneben verweisen sie auf mögliche rechtliche und finanzielle Folgen unzutreffender Angaben im Verkaufsprozess, wenn Garantien und Haftungsregelungen des Kaufvertrags berührt werden. Die Wissensaufnahme bleibt dennoch zunächst auf die Mitwirkung und die Aussagen der beteiligten Personen angewiesen.

Praxisbeispiel: verborgenes Wissen im Projektgeschäft

Ein Praxisbeispiel betrifft einen technischen Kopf im Projektgeschäft. Auf seinem Laufwerk lagen zahlreiche Projekte in einer Struktur, die vor allem er selbst verstand. Zusätzlich hatte er ein Excel-Werkzeug zur Planung und Projektierung einer wichtigen Anlage entwickelt.

Die Geschäftsführerin wusste weder von der Existenz dieses Werkzeugs noch kannte sie das Passwort. Erst der Wissenstransfer machte diese Abhängigkeit sichtbar. Eine Nachfolgeperson war zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhanden.

Das Beispiel zeigt, warum vorhandene Dateien allein keine gesicherte Wissensweitergabe bedeuten. Bedeutung, Struktur und Nutzung können weiterhin ausschließlich einer Person bekannt sein. Welche Inhalte für einen Käufer relevant sind, muss deshalb gezielt herausgearbeitet werden. Die Vortragenden grenzen zugleich ein: Nicht alles lässt sich übertragen, und der Faktor Mensch steht nicht über dem Geschäftsplan, sondern ist ein Bestandteil davon.

Integration, Wertschätzung und offene Aufgaben

Die Post-Merger-Integration muss nach Auffassung der Vortragenden vor dem Kauf vorbereitet werden. Treffen zwei Unternehmen aufeinander, können Kulturunterschiede und Ängste um doppelt besetzte Positionen entstehen. Dafür verwenden sie den Begriff Merger-Syndrom. Beginnt nach der Übernahme eine Folge von Kündigungen, lässt sich die Entwicklung möglicherweise nicht schnell genug auffangen.

Dokumentierter Wissenstransfer soll dem Käufer zeigen, was funktioniert und woran er arbeiten muss. In einem berichteten Projekt war diese Dokumentation auch für einen zwischenzeitlich eingesetzten Geschäftsführer wesentlich.

Das Publikum bringt ergänzend Mitarbeitereinbindung, demografische Risiken, kulturelle Besonderheiten und gewachsene IT-Strukturen als Argumente ein. Zugleich wird kritisch gefragt, wie das erfasste Wissen nach dem Verkauf tatsächlich weitergenutzt wird. Diese Anschlussaufgabe bleibt ein wichtiger Diskussionspunkt.

Auch die Motivation zum Teilen ist nicht selbstverständlich. Beschäftigte können befürchten, sich durch die Weitergabe ihres Wissens entbehrlich zu machen. Die Vortragenden setzen deshalb auf nachvollziehbare Pläne, persönliche Ansprache und Wertschätzung statt allein auf Verpflichtung. Wissenstransfer könne helfen, Schlüsselpersonen zu halten, sei aber keine Garantie.

Als übergreifende Empfehlung ergibt sich: Wissen frühzeitig verteilen und dokumentieren, statt erst anlässlich eines Verkaufs damit anzufangen. In der Diskussion wird dies auch auf ungeplante Ausfälle bezogen. Die Vortragenden schließen mit einer Einladung zu weiteren Fragen und Anregungen.