Gkc24-Vortrag: Von "Ick wees nüscht" zu "Dit wees ick doch"

Von „Ick wees nüscht" zu „Dit wees ick doch"
Art	Vortrag
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Speaker:in	Carolin Michaelsen, Safa Harb
Organisation	Senatsverwaltung Berlin
Track	Kuratierter Track Verwaltung, Stiftungen und Verbände
Datum	11.10.2024
Zeit	10:00 bis 10:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	Claude Sonnet 4.5

Aus dem Veranstaltungsprogramm:

In Abstimmung mit der landeseigenen Fortbildungseinrichtung, der Verwaltungsakademie Berlin, führt die Senatsverwaltung für Finanzen in allen Berliner Behörden Maßnahmen für den Wissenstransfer durch. Diese Maßnahmen dienen zur Implementierung eines strukturierten Wissenstransfers in Form von (teilweise individualisierten) Inhouse-Formaten und ermöglichen Teams aus gemischten oder einzelnen Hierarchiestufen in unterschiedlichsten Fachbereichen die Sicherung von Fach-, Experten- und Projektwissen. So profitieren nicht nur Einzelpersonen und Teams, sondern auch die Behörden als solche können "lernen".

Kurzzusammenfassung

Die Senatsverwaltung für Finanzen Berlin koordiniert seit 2015 landesweit Wissensmanagement-Maßnahmen in allen Berliner Behörden. In Kooperation mit der Verwaltungsakademie Berlin (VAK) werden strukturierte Wissenstransfer-Formate entwickelt und umgesetzt, die Teams aus verschiedenen Hierarchiestufen und Fachbereichen dabei unterstützen, Fach-, Experten- und Projektwissen zu sichern. Der Vortrag präsentiert am Beispiel einer prototypischen Team-Situation, wie durch individualisierte Inhouse-Maßnahmen nicht nur Einzelpersonen und Teams profitieren, sondern auch Behörden als lernende Organisationen entwickelt werden können.

Ausgangssituation und Organisationsstruktur

Das landesweite Wissensmanagement wurde 2015 als Projekt gestartet und ist mittlerweile fest in der Berliner Verwaltungsstruktur verankert. Das Team um Carolin Michaelsen und Safa Harb verantwortet die zentrale Steuerung und Koordination in der Abteilung Landespersonal. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, „alle Wissensmanagement-Maßnahmen zu prüfen und zu genehmigen".

In allen Berliner Behörden sind Wissensmanagerinnen und Wissensmanager tätig, die als dezentrale Ansprechpersonen fungieren. Die Zusammenarbeit basiert auf drei zentralen Säulen:

• Enge Kooperation mit der Verwaltungsakademie Berlin (VAK), dem landeseigenen Fortbildungsinstitut
• Regelmäßige Netzwerktreffen mit behördlichen Wissensmanagerinnen und Wissensmanagern
• Austausch und Reflexion als Grundlage der gemeinsamen Arbeit

Die Referentinnen betonten: „Wir haben mit der VAK eine sehr gute und kooperative Zusammenarbeit, die auf Austausch und Reflexion beruht". Diese partnerschaftliche Herangehensweise ermöglicht es, behördenspezifisch und bedarfsorientiert zu arbeiten, da das zentrale Team nicht immer direkt an den konkreten Themen vor Ort sein kann.

Die VAK-Maßnahmen als zukunftsträchtige Lösung

Im Kontext des demografischen Wandels mussten die Wissensmanagement-Maßnahmen kontinuierlich angepasst werden. Als besonders zukunftsträchtig haben sich die gemeinsam mit der Verwaltungsakademie durchgeführten VAK-Maßnahmen erwiesen.

Das Besondere an diesen Formaten:

• Fokus auf Wissenstransfer im Team
• Behördenspezifische Ausrichtung
• Anpassung an konkrete Bedarfe
• Möglichkeit zur Individualisierung

Die VAK-Maßnahmen gehen „viel tiefer als andere Inhouse-Maßnahmen", da sie eine schrittweise Prozessbegleitung ermöglichen. Je nach Situation können unterschiedliche Settings gewählt werden – von reiner Führungskräfteberatung bis hin zu Vor- und Nachbereitung von Arbeitsgruppen. Diese Flexibilität macht die Maßnahme zu einer der erfolgreichsten im Portfolio.

Prototypisches Szenario: Ein Team im Wandel

Um die Funktionsweise der VAK-Maßnahmen zu verdeutlichen, präsentierten die Referentinnen ein realitätsnahes, prototypisches Szenario mit vier charakteristischen Personas:

Die handelnden Personen

Lis ist seit 15 Jahren in der Verwaltung tätig, verbeamtet und neu als Führungskraft eingesetzt. Er ist hochmotiviert, Veränderungen anzustoßen, stößt aber intern und extern auf großen Widerstand. Ihm ist ein gutes Arbeitsklima wichtig, ebenso wie „Arbeiten auf Augenhöhe und transparente Kommunikation". Er zeigt sich flexibel bezüglich hybrider Arbeitsformen.

Susanne arbeitet seit 25 Jahren im öffentlichen Dienst und ist unter der vorherigen Führungskraft „groß geworden". Sie verfügt über enormen Erfahrungsschatz, wünscht sich aber vor allem Ruhe und Struktur. Veränderungen empfindet sie als zusätzliche Belastung. Ihr Credo: „Das haben wir doch vor 20 Jahren genauso gemacht". Sie hat Angst vor Kontrollverlust und fragt sich: „Warum sollte ich mein hart erarbeitetes Wissen jetzt teilen?" Präsenzarbeit ist ihr wichtig, Desk-Sharing bereitet ihr Unbehagen.

Alia ist Quereinsteigerin und erst seit sechs Monaten in der Verwaltung. Sie findet sich in den Strukturen noch nicht zurecht und hat das Gefühl, dass niemand mit ihr zusammenarbeiten möchte. Sie wünscht sich Gestaltungsspielraum, Netzwerkmöglichkeiten und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Bei den Arbeitsformen ist sie komplett flexibel.

Gregor macht seine Arbeit, aber nur das Nötigste. Er möchte keine Veränderungen, Teamaktivitäten empfindet er als störend. Sein Engagement hält sich in Grenzen, Pausen nutzt er ausgiebig. Weiterentwicklung interessiert ihn nicht.

Die Problemlage

Das Team befand sich in einem chaotischen Zustand. Es existierte kein gemeinsames Teamwissen, Austauschformate fehlten gänzlich. „Jeder macht so seins und es läuft schon" – so ließ sich die Situation beschreiben.

Konkrete Herausforderungen:

• Fehlendes Teamwissen durch mangelnde Zusammenarbeit
• Schriftliche Übergabe der vorherigen Führungskraft ohne greifbare Inhalte
• Team kennt die Übergabeinhalte nicht
• Unkenntnis über Arbeitsinhalte der anderen Teammitglieder
• Wöchentliche Teammeetings als Monolog der Führungskraft
• Themenschnittstellen wurden nicht bearbeitet

Lis' erster Versuch, durch einen externen Prozessbegleiter Veränderungen anzustoßen, scheiterte. Die Maßnahme wurde als Zeitverschwendung empfunden, einige fühlten sich vorgeführt. Der externe Prozessbegleiter hatte keine Verwaltungserfahrung, weshalb die Maßnahme nicht zum Bedarf passte.

Der Weg zur strukturierten Lösung

Nach dem gescheiterten ersten Versuch erfuhr Lis von der Existenz eines behördlichen Wissensmanagers in seiner Organisation. Im Austausch mit diesem entwickelte sich die Idee, eine VAK-Maßnahme zum Wissenstransfer zu nutzen.

Zielsetzung

Lis definierte folgende Ziele für die Maßnahme:

• Das Team zusammenbringen und einen Teambuilding-Prozess initiieren
• Als neue Führungskraft Anerkennung gewinnen
• Alte, über Jahre gewachsene Strukturen aufbrechen
• Hürden beim Wissensaustausch sichtbar machen
• Gegenseitige Erwartungen klären: „Wie wollen wir zusammenarbeiten? Wie wollen wir kommunizieren?"
• Wissensabgleich zwischen langjährigen und neuen Mitarbeitenden ermöglichen
• Schnittstellen identifizieren
• Mechaniken zur Wissensstrukturierung entwickeln
• Den gesamten Prozess gruppendynamisch gestalten

Die Maßnahme sollte „Wissenstransfer im Team zur Einarbeitung und Neuaufsetzung der Zusammenarbeit im Team" heißen.

Der Prozessablauf

Der Prozess gliederte sich in mehrere Phasen:

Phase 1: Analyse und Auftragsklärung

Zwischen Lis und den Ansprechpersonen der VAK fand eine intensive Auftragsklärung statt. Dabei wurden Ziele und Inhalte geschärft. Zusätzlich erfolgte eine Abstimmung mit dem behördlichen Wissensmanager.

Die behördlichen Wissensmanagerinnen führten typischerweise zwei Gespräche: eines mit der Führungskraft zur Zielfestlegung und eines mit dem Team zur Abfrage von Wünschen und Vorstellungen. Eine Kollegin berichtete: „Ich setze erstmal die Ziele fest, die die Führungskraft sich vorstellt, und wenn es ein Teamprozess ist, frage ich beim Team ab: Was sind eure Wünsche, wo hakt's denn bei euch?"

Phase 2: Ideenentwicklung

Die externe Prozessbegleitung der VAK kam hinzu. Gemeinsam mit Lis wurden Inhalte konkretisiert und Methoden entwickelt. Das Format blieb bewusst offen und bedarfsorientiert.

Phase 3: Umsetzung

Die Trainerin arbeitete in einem zweitägigen Workshop mit dem Team. Schwerpunkte lagen auf:

• Vorstellung von Methoden
• Kommunikationsgrundsätze
• Strategisches Arbeiten
• Kennenlernen im Team

In den folgenden Monaten fanden selbstorganisierte Team-Workshops statt, in denen jeweils ein Fokusthema bearbeitet wurde. Beispiele: „Wie passen unsere Themen zusammen? Was sind Schnittstellen? Wo können wir zusammenarbeiten?" Best Practices wurden entwickelt und vorgestellt, damit sich die einzelnen Arbeitsbereiche besser kennenlernen konnten.

Der Fokus lag auf „Verbesserung der internen Kommunikation und dem Teamzusammenhalt".

Phase 4: Auswertung und Reflexion

Der behördliche Wissensmanager schlug regelmäßige Lessons-Learned-Runden vor, um kontinuierlich zu überprüfen: „Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Sind alle noch gedanklich dabei?"

Beteiligte

An der Maßnahme waren beteiligt:

• Das Team inklusive Führungskraft
• Behördliche Wissensmanagerinnen und Wissensmanager
• Das zentrale Team des landesweiten Wissensmanagements
• Ansprechpersonen der VAK
• Externe Prozessbegleitung

Konkrete Ergebnisse und Veränderungen

Strukturelle Verbesserungen

Das Team einigte sich auf neue Arbeitsformate:

• Variation zwischen Präsenztreffen, Videokonferenzen und Telefonkonferenzen
• Verabredungen zu Moderation und Protokollierung
• Einführung von Tools und Methoden zur Zeitersparnis
• Entwicklung gemeinsamer Standards

Susanne und Gregor fanden Gefallen am informellen Austausch. Durch den Austausch mit anderen Abteilungen erhielt Susanne wertvolle Informationen, die ihre eigene Arbeit erleichterten.

Individuelle Entwicklungen

Lis zeigte sich stolz auf die gemeinsame Arbeit und blickt optimistisch in die Zukunft. Der Austausch mit Susanne brachte ihm wertvolles informelles Wissen: „Mit der Führungskraft spreche ich lieber so an, weil der hatte mit unserer alten Führungskraft Probleme". Er entwickelte Verständnis dafür, dass nicht alle im gleichen Tempo neue Arbeitsformen annehmen können.

Susanne kann noch immer nicht mit allen neuen Methoden und Tools umgehen – „dieses neumodische Gedöns" –, macht aber mit und bremst das Team nicht mehr. Sie erkennt den Vorteil des fachlichen Austauschs und bewegt sich langsam weg vom Einzelkämpfertum.

Alia freut sich über den gewonnenen Gestaltungsspielraum. Sie kann ihre Ideen äußern und erhält thematischen Input von allen Seiten. Gestärkt durch die Teamunterstützung geht sie eigeninitiativ auf andere Behörden zu.

Gregor hat durch den Teambuilding-Prozess eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Das Aufgabengebiet passt nicht zu ihm. Nach intensiven Gesprächen mit Lis und dem Ausprobieren von Personalentwicklungsmaßnahmen fand er eine neue Stelle in der IT-Abteilung. „Das ist auch gut so", kommentierten die Referentinnen – eine Person, die jahrelang unzufrieden war und dies nicht bemerkte, hat nun Klarheit gewonnen.

Zentrale Erkenntnisse und Learnings

Erfolgsfaktoren

Die VAK-Maßnahmen haben sich als wirksames Instrument erwiesen, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind:

• Die Maßnahme muss akzeptiert werden
• Individualisierung nach Bedarf ist möglich und notwendig
• Sie dient als Anschub in die richtige Richtung
• Kontinuierliche Unterstützung ist erforderlich

Eine Teilnehmerin betonte: „Wenn wir das schaffen, das aufzubrechen und dass wir ein Team schon mal dahin kriegen, sich auszutauschen und dieses Format anzunehmen, dann haben wir glaube ich einen erfolgreichen Prozess gestartet".

Herausforderungen und Grenzen

Nicht jede Maßnahme führt zum Erfolg. Die Referentinnen berichteten offen: „Die gleiche Maßnahme hat bei uns zum Beispiel nicht gewirkt". Mögliche Gründe:

• Unklare Zielsetzung
• Fehlende Passung zwischen Prozessbegleitung und Teamgefüge
• Nicht angesprochene Probleme
• Unterschiedliche Konstellationen und Herausforderungen

Die Maßnahme ist „kein Wundermittel für alles, sondern eine Möglichkeit".

Besonderheiten der Verwaltung

Mehrere Aspekte erschweren Wissenstransfer in der öffentlichen Verwaltung:

Das Zuständigkeitsprinzip: In der Verwaltung ist das Zuständigkeitsprinzip zentral für Arbeitsteilung und Entscheidungsbefugnisse. Dies steht teilweise im Widerspruch zu netzwerkorientierter, prozessorientierter Zusammenarbeit.

Fehlende Kultur des Wissensteilens: „Wir sind generell keine Kultur, die von Wissensteilung und Austausch bisher in der Vergangenheit gelebt hat, weil wir stark geprägt waren von Herrschaftswissen und starren Strukturen", erklärte eine beteiligte Wissensmanagerin.

Hierarchische Strukturen: Die Wissensmanagerinnen haben eine beratende und unterstützende Funktion. Der Wissenstransferprozess muss von der Führungskraft initiiert werden. Es gibt keinen Zwang zum Wissensteilen und keine Sanktionierung bei Verweigerung.

Generationenmix: Viele Mitarbeitende sind „in einem engeren Korsett groß geworden in den Behörden, wo das noch nicht so etabliert war". Der demografische Wandel bringt unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsweisen zusammen.

Handlungsempfehlungen

Für Führungskräfte

• Nutzen Sie die Expertise der behördlichen Wissensmanagerinnen und Wissensmanager
• Seien Sie offen für individualisierte Lösungen statt Standardformate
• Investieren Sie Zeit in die Auftragsklärung und Analyse
• Erwarten Sie keine schnellen Wunder – Teamentwicklung ist ein langfristiger Prozess
• Feiern Sie auch kleine Erfolge: „Okay ist ein Anfang vom Wandel"
• Bleiben Sie nach der Maßnahme am Ball und suchen Sie kontinuierliche Unterstützung

Für Wissensmanagerinnen und Wissensmanager

• Führen Sie intensive Vorgespräche sowohl mit Führungskräften als auch mit Teams
• Sensibilisieren Sie Führungskräfte: „Mensch, öffnet euch, wo liegen denn die Schwerpunkte?"
• Sortieren Sie Informationen vor, bevor die eigentliche Maßnahme startet
• Nutzen Sie informelle Einzelgespräche zur Bedarfsermittlung
• Werben Sie aktiv für Wissenstransfer: „Wie so ein Tupperware-Verkäufer durchs Haus gehen"
• Pflegen Sie den regelmäßigen Austausch im Netzwerk

Für Teams

• Geben Sie neuen Formaten eine Chance
• Nutzen Sie die Gelegenheit zum Austausch über Schnittstellen
• Entwickeln Sie gemeinsam Standards und Best Practices
• Erkennen Sie den Wert unterschiedlicher Erfahrungshintergründe an
• Seien Sie offen für verschiedene Arbeitsformen

Für die Organisation

• Investieren Sie in die Kooperation zwischen zentraler Steuerung, behördlichen Wissensmanagerinnen und Fortbildungseinrichtung
• Ermöglichen Sie Individualisierung statt Standardisierung
• Schaffen Sie Raum für Reflexion und Lessons Learned
• Akzeptieren Sie unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten
• Fördern Sie den Netzwerkgedanken zwischen den Behörden

Ausblick

Die Referentinnen betonten, dass der vorgestellte Prozess „nur der Beginn von einem sehr langen Prozess" ist. Erfolgreicher Wissenstransfer erfordert kontinuierliche Arbeit und Unterstützung.

Die Berliner Verwaltung befindet sich im Wandel. Mit Blick auf den demografischen Wandel und die sich verändernden Erwartungen an die Verwaltung als Arbeitgeber wird strukturierter Wissenstransfer zunehmend wichtiger. Die VAK-Maßnahmen bieten ein flexibles, bewährtes Instrument, um diesen Wandel zu gestalten.

Wichtig ist die realistische Erwartungshaltung: „Utopisch wäre es natürlich, dass alle super froh sind und sich jeden Abend noch mal treffen, weil das Team so super ist – aber das wäre fern ab von der Realität". Stattdessen gilt es, schrittweise Verbesserungen zu erreichen und eine Kultur der Offenheit und des Austauschs zu etablieren.

Die Zusammenarbeit zwischen dem landesweiten Wissensmanagement, den behördlichen Wissensmanagerinnen und der Verwaltungsakademie Berlin zeigt, dass durch Kooperation und Struktur der Weg von „Ick wees nüscht" zu „Dit wees ick doch" geebnet werden kann – auch wenn dieser Weg Zeit, Geduld und kontinuierliches Engagement erfordert.