Gkc24-Session: Wissensmanagement in Projekten – mit Lernkultur zum Ziel

Wissensmanagement in Projekten – mit Lernkultur zum Ziel
Art	Barcamp-Session
KnowledgeCamp	KnowledgeCamp 2024
Sessiongebende	Victoria Köstner
Datum	10.10.2024
Zeit	16:00 bis 16:45 Uhr
Sprache	Deutsch
Aufzeichnung	YouTube
KI-Unterstützung	GPT-6.1 Sol

Aus dem Veranstaltungsprogramm

Wissensmanagement braucht ein solides Fundament, um erfolgreich wirken zu können - nämlich eine funktionierende Lernkultur. Diesem Fakt widmen wir uns in meinem Impuls-Vortrag. Ihr erfahrt in meiner Session, welche Schritte ihr gehen müsst, um eine Lernkultur in eurem eigenen Projektumfeld etablieren zu können. Implizites und explizites Projektwissen haben einen unsagbaren Wert für alle Folgeprojekte im Unternehmen. Wenn ihr wissen möchtet, wie ihr dieses wertvolle Wissen in euren Projekten bewahren könnt, kommt in meinen Vortrag und holt euch neue Impulse für euer eigenes Arbeitsplatz-Setting ab. Ich freu mich auf euch!

Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!

Überblick

Victoria Köstner stellt Lernkultur als Voraussetzung für wirksames Wissensmanagement in Projekten vor. Projektwissen bleibt nicht allein durch Dokumentation erhalten: Erfahrungen müssen reflektiert, miteinander besprochen und für weitere Projekte nutzbar gemacht werden. Als Kerninstrument schlägt sie ein Projektdebriefing mit Analyse, Retrospektive und Wissenstransfer vor. Die intensive Diskussion ergänzt diesen Ansatz um Fragen nach Ressourcen, Verantwortung, Wiederanwendung und dem Umgang mit Fehlern.

Aufbau und Ausgangspunkt der Session

Die Session beginnt mit einer zugespitzten Alltagssituation: Ein anspruchsvolles Projekt ist erfolgreich abgeschlossen, der Jahresabschluss steht bevor, und eine kurze virtuelle Lessons-Learned-Besprechung soll noch den letzten Meilenstein erledigen. Eine halbe Stunde und drei Folien erscheinen als ausreichend, um das Thema abzuhaken. Köstner fragt die Anwesenden nach ihren Erfahrungen mit solchen Situationen und eröffnet damit die Diskussion.

Anschließend erläutert sie ihren beruflichen Zugang zum Wissensmanagement, unterscheidet explizites Projektwissen von Erfahrungswissen und beschreibt einen idealen Projektwissen-Lebenszyklus. Darauf baut ihr Vorschlag für ein dreiteiliges Projektdebriefing auf. Im weiteren Verlauf geht es um projektübergreifenden Transfer, Geschichten als Vermittlungsform und die organisatorischen Voraussetzungen einer Lernkultur.

Die Beiträge aus dem Raum und der Online-Teilnahme sind ein wesentlicher Bestandteil der Session. Sie bringen Praxisbeispiele ein, hinterfragen die Umsetzbarkeit und machen unterschiedliche Projektbedingungen sichtbar. Der Vortrag entwickelt sich dadurch zu einem gemeinsamen Austausch über Anspruch und Realität des Lernens in Projekten.

Technik allein schafft keinen Wissensaustausch

Köstner beschreibt eine prägende Erfahrung aus ihrem dualen Wirtschaftsinformatikstudium. In ihrer Abschlussarbeit beschäftigte sie sich mit der digitalen Bereitstellung von Wissen in einem Projektbereich mit rund 100 Mitgliedern an mehreren Standorten. Sie entwickelte dafür eine Datenbank. Die technische Lösung funktionierte aus ihrer Sicht, wurde von den Mitarbeitenden jedoch nicht befüllt.

Als entscheidendes Defizit benennt sie die fehlende Kultur des Teilens, Besprechens und Reflektierens. Ein Datenbankfeld mit der Frage nach dem Erfahrungswissen aus dem letzten Projekt reicht nicht aus, um dieses Wissen zugänglich zu machen. Menschen können ihre Erfahrungen nicht ohne Weiteres niederschreiben; zudem wissen sie häufig nicht, welche Aspekte für andere interessant sind.

Diese Erfahrung führte Köstner stärker zu Fragen des menschlichen Lernens und des Change Managements. In ihrem Masterstudium der Wirtschaftspsychologie untersuchte sie implizites Wissen im Projektumfeld. Ihre Schlussfolgerung für die Session lautet: Eine technische Infrastruktur kann Wissen unterstützen, ersetzt aber nicht die sozialen Voraussetzungen seiner Weitergabe.

Projektwissen: Dokumente und Erfahrungen

Zur Unterscheidung der Wissensformen verwendet Köstner das Eisbergbild. Sichtbares, explizites Wissen umfasst unter anderem Projektpläne, Meilensteine, Rollenbeschreibungen, Lasten- und Pflichtenhefte, Testpläne und Change Requests.

Unter der Oberfläche liegt das Erfahrungswissen. Dazu gehört das Verständnis dafür, wie Projekte im jeweiligen Unternehmen tatsächlich funktionieren. Es fließt in Entscheidungen, Problemlösungen und Risikobewertungen ein. Köstner möchte gerade jene Erfahrungen erschließen, die hinter einer gefundenen Lösung stehen, aber im Ergebnisdokument nicht unbedingt sichtbar werden.

Beiträge aus dem Publikum verdeutlichen beide Herausforderungen. Eine Teilnehmerin berichtet von der Sichtung ungefähr 1.000 Dokumente eines alten Projekts. Selbst vorhandenes explizites Wissen müsse zunächst strukturiert und zusammengesetzt werden. Eine andere beschreibt Erfahrungswissen über den Umgang mit Prüfinstituten, das sich nicht einfach aufschreiben lasse.

Hinzu kommt die mangelnde Wahrnehmung seines Wertes: Wenn Mitarbeitende etwas für selbstverständlich halten, erkennen sie möglicherweise nicht, dass dieses Wissen für andere wichtig wäre. Wissensverlust entsteht somit nicht nur beim Ausscheiden von Personen, sondern auch durch unterlassene Reflexion und Nutzung.

Der Projektwissen-Lebenszyklus

Köstners Idealbild beginnt mit Erfahrungen, die Mitarbeitende während eines Projekts sammeln. Damit daraus nutzbares Wissen entsteht, beschreibt sie folgende Schritte:

Erfahrungen reflektieren und ihren Wert erkennen.
Die gewonnenen Einsichten mit anderen teilen.
Im Austausch miteinander und voneinander lernen.
Neue Einsichten in die tägliche Arbeit integrieren.
Wissen weitergeben und in folgenden Projekten neue Erfahrungen sammeln.

Diesen Ablauf verbindet sie mit dem SECI-Modell. Sie hebt Externalisierung und Sozialisation hervor und übersetzt die für ihren Ansatz wichtigen Schritte in Reflexion und Teilen. Reflexion macht Erfahrungen besprechbar; der Austausch eröffnet gemeinsames Lernen.

Die Diskussion zeigt jedoch, dass der Kreislauf häufig früh abbricht. Erfahrungen werden gesammelt, aber Nachbesprechungen entfallen oder Erkenntnisse werden nicht weiterverwendet. Ein Teilnehmender betont deshalb die Wiederanwendung: Schon vor der Sammlung müsse klar sein, was mit dem Wissen anschließend geschehen soll. Ohne erkennbare Nutzung sinke die Bereitschaft, Zeit in seine Weitergabe zu investieren.

Mehrere Beiträge sprechen außerdem für kontinuierliches Sammeln im Projektverlauf. Bei langen Projekten sei eine ausschließlich abschließende Rückschau problematisch, weil sich Erfahrungen dann nicht mehr vollständig rekonstruieren ließen.

Projektdebriefing mit drei unterschiedlichen Aufgaben

Köstner erläutert zunächst ihre eigene Begriffsinterpretation: Projektdebriefing enthält einen größeren Analyseanteil; Lessons Learned betrachtet sie als einen Teil davon. Die Projektretrospektive konzentriert sich auf Erfahrungen auf Team-, Struktur- und Prozessebene.

Ihr vorgeschlagenes Debriefing verbindet drei Teile, die unterschiedliche Bedingungen benötigen. Umfang und Häufigkeit sollen zur Länge, Größe und zum Volumen des Projekts passen. Sie empfiehlt ein vollständiges Debriefing nach Projektabschluss und, abhängig vom Projekt, zusätzlich zwei- bis dreimal unterjährig.

Analyse: Ziele, Zahlen und Fakten

Der Analyseteil dient dem Soll-Ist-Abgleich. Er fragt beispielsweise danach, ob Ziele erreicht wurden und in welcher Geschwindigkeit. Diesen Teil kann nach Köstners Einschätzung auch die Projektleitung moderieren.

Ein normales Meeting im Unternehmen ist dafür geeignet. Laptops können hilfreich sein, um Zahlen und Unterlagen nachzusehen. Als Ergebnis nennt sie ein analytisches Artefakt, etwa einen Projektsteckbrief.

Retrospektive: Erfahrungen gemeinsam verstehen

Die Retrospektive richtet sich auf Probleme, Lösungen, Erfahrungen und Kulturaspekte. Gerade dieser Teil entfällt nach Köstners Beobachtung häufig aus Ressourcenmangel, ist aber notwendig, um unter die Oberfläche der sichtbaren Ergebnisse zu gelangen.

Die Projektleitung soll hier teilnehmen und selbst reflektieren, nicht moderieren. Als Moderation kommen eine entsprechend beauftragte Person im Unternehmen oder eine projektfremde Person aus einem Nachbarprojekt infrage.

Köstner empfiehlt einen Workshop außerhalb des Unternehmens, ohne Laptops und Handys. Im Mittelpunkt stehen konzentrierte Gespräche und die gemeinsame Auseinandersetzung mit Erfahrungen. Daraus kann ein kreatives Artefakt entstehen: beispielsweise ein Bild der Projektgeschichte, eine erzählte Geschichte oder ein Intranetbeitrag.

Transfer: Ergebnisse über das Projekt hinaus nutzen

Der dritte Teil soll sicherstellen, dass andere Projekte von den Erkenntnissen profitieren. Dafür braucht es nach Köstner eine zentrale Ablage, eine nachvollziehbare Ordnung und Rollen, die sich um Sammlung und Verteilung kümmern.

Dokumentation allein genügt jedoch nicht. Regelmäßige Austauschgelegenheiten sollen das Wissen weitertragen und besprechbar halten. Der Transfer verbindet damit gespeicherte Ergebnisse mit persönlichem Austausch.

Geschichten bewahren den Zusammenhang

Köstner illustriert die Grenzen knapper Dokumentation mit der Geschichte der drei Schweinchen. Eine Datenbankzusammenfassung könnte lediglich festhalten, dass Stroh und Holz ungeeignet waren, Backstein sich bewährte und der Wolf scheiterte. Dabei gingen wesentliche Erfahrungsdimensionen verloren: Gute Qualität kann Zeit benötigen, und Solidarität sowie gemeinsames Planen können entscheidend sein.

Storytelling erscheint hier als Möglichkeit, solche Zusammenhänge mitzutransportieren. Es soll Projektwissen außerdem ansprechender machen als eine Sammlung isolierter Fakten.

Als Transferformate nennt Köstner unter anderem:

Informelle Gespräche an der Kaffeemaschine und regelmäßige Austauschtreffen.
Communities of Practice.
Blogs, Vlogs, Podcasts, Comics, Bilder und Poster.
Fuckup Nights, interne Barcamps und World Cafés.

Eine Teilnehmerin berichtet von einem regelmäßigen Austausch der Projektleitungen, in dem Geschichten über Herausforderungen erzählt werden. Andere Beiträge ergänzen spielerische Beispiele, darunter einen Escape-Room-Ansatz zu Unternehmensprozessen und ein barrierefreies Memory.

Zugleich bleibt die Attraktivität solcher Angebote umstritten. Aus dem Publikum kommt die Frage, warum eine Projektleitung Wissen aus einem anderen Projekt nutzen sollte und wer zusätzliche kreative Aufbereitung leisten könne. Köstner betont, dass geeignete Kanäle von Unternehmensgröße, Branche und Umfeld abhängen. Comics oder Berichte seien nicht automatisch eine zusätzliche Aufgabe der Projektmitarbeitenden, sondern eine Frage des organisatorischen Willens und der verfügbaren Unterstützung.

Lernkultur braucht Verantwortung und Sicherheit

Die Diskussion über Zuständigkeiten ergibt keine einheitliche Rollenlösung. Genannt werden zentrales Projektmanagement, Qualitätsmanagement, ein Wissensmanagementteam, Wissensintegration und Managementverantwortliche. Ein Praxisbeispiel beschreibt eine Qualitätsmanagementabteilung, die Projekte begleitet und Retrospektiven moderiert, ohne selbst operativ mitzuarbeiten.

Köstner fordert, Reflexion als Bestandteil des Projektmanagements zu behandeln, nicht als freiwillige Zusatzleistung. Prozesse und Management sollen dafür sorgen, dass Lessons Learned oder Retrospektiven tatsächlich stattfinden. In einer etablierten Lernkultur brauche es dann nicht jedes Mal jemanden, der diese Arbeit gegen Widerstände durchsetzt.

Die Teilnehmenden machen verschiedene Hindernisse sichtbar: fehlende Priorisierung, schneller Wechsel ins nächste Projekt, wirtschaftlicher Druck und mangelnde psychologische Sicherheit. Ein Gegenbeispiel zeigt jedoch, dass freie Kapazität allein den Wissensaustausch nicht automatisch fördert.

Besonders deutlich wird die Bedeutung des Umgangs mit Fehlern. Ein Beitrag aus der Verwaltung berichtet, dass nur ein Teil vorhandener Lessons Learned veröffentlicht wurde. Fehler zu dokumentieren könne auch für Führungskräfte unangenehm sein. Lernen benötigt deshalb nicht nur Zeit, sondern auch die Möglichkeit und den Mut, problematische Erfahrungen offen anzusprechen.

Nutzen, Grenzen und nächste Schritte

Als Nutzen nennt Köstner weniger Doppelarbeit und wiederholte Fehler, bessere Kommunikation, mehr gegenseitiges Verständnis und eine höhere Anpassungsfähigkeit. Wissen soll trotz wechselnder Projektbesetzungen und ausscheidender Mitarbeitender verfügbar bleiben.

Wenn umfassender Zugriff nicht möglich ist, empfiehlt sie einen kleinsten gemeinsamen Nenner: Ein Projektsteckbrief nach dem Prinzip der Gelben Seiten kann Ziel, Zeitraum, Volumen, Beteiligte und Kunden festhalten. So bleiben zumindest Ansprechpersonen auffindbar.

Für die Überzeugung des Managements schlägt ein Teilnehmender vor, schnellere Projektstarts und geringeren Einarbeitungsaufwand zahlenmäßig darzustellen. Ein anderer relativiert den Wert ausschließlich nachträglicher Retrospektiven bei stark unterschiedlichen Folgeprojekten und plädiert für regelmäßige Reflexion während der Arbeit, auch in übergeordneten Koordinationsstrukturen.

Zum Abschluss regt ein Beitrag an, bereits vorhandene, möglicherweise nicht als Wissensmanagement bezeichnete Austauschpraktiken im eigenen Unternehmen zu suchen. Köstner lädt dazu ein, sie für weitere Diskussionen anzuschreiben oder die offenen Fragen in einer Folgesession zu vertiefen.