Gkc24-Session: Wissenstransfer in der Praxis
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| Wissenstransfer in der Praxis | |
|---|---|
| Art | Barcamp-Session |
| KnowledgeCamp | KnowledgeCamp 2024 |
| Sessiongebende | Ingo Sell, Jenny Stumper
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| Datum | 10.10.2024 |
| Zeit | 15:00 bis 15:45 Uhr |
| Sprache | Deutsch |
| Aufzeichnung | YouTube
|
| KI-Unterstützung | GPT-6.1 Sol |
Aus dem Veranstaltungsprogramm
Wissenstransfer in der Praxis, ein Thema was uns fast täglich bewegt. Wir arbeiten mit einigen großen Unternehmen zusammen, die das Thema für sich erkannt haben und dem Wissensverlust beim Mitarbeiterwechsel entgegenwirken wollen. Wir würden gerne von aktuellen Wissenstransferfällen (2024) berichten und besondere Herausforderungen an den Prozess und die Prozessbegleitung vorstellen.(Impulsvortrag) Diskussion von Herangehensweisen und Lösungsmöglichkeiten solcher Fälle.
Disclaimer: Diese Seite ist KI-generiert, basierend auf einer KI-Zusammenfassung des Transkripts vom vorstehenden Youtube-Video!
Überblick
Ingo Sell und Jenny Stumper stellen einen begleiteten Wissenstransfer vor, der Erfahrungswissen bei personellen Veränderungen erschließen und weitergeben soll. Im Mittelpunkt stehen eine Wissenslandkarte, die Abstimmung mit der Führungskraft und der Wechsel zwischen moderierten und selbstorganisierten Treffen. An Praxisfällen und Publikumsfragen zeigen sie, wie der Prozess an Zeitdruck, unterschiedliche Lernbedürfnisse, Widerstände und den plötzlichen Ausfall eines Spezialisten angepasst wird. Dabei benennen sie Grenzen: Wissenstransfer ersetzt keine grundlegende Qualifikation, und der Wissenszuwachs wird überwiegend durch Selbsteinschätzungen beurteilt.
Aufbau der Session
Zu Beginn fragt Ingo Sell nach den Erfahrungen des Publikums mit Wissenstransfer. Er ordnet den vorgestellten Ansatz als pragmatischen, bewährten Weg ein, nicht als einzig mögliche Vorgehensweise. Jenny Stumper erläutert anschließend die Prozessschritte und beteiligten Rollen. Schon während dieser Einführung werden Fragen zur Führungsverantwortung, zur Moderation und zur Erfolgsmessung aufgenommen.
Danach folgen die halb standardisierte Wissenslandkarte und verschiedene Ausprägungen des klassischen Transfers. Den weiteren Verlauf prägen schwierige Situationen, aktuelle Praxisfälle und eine offene Diskussion. Die Beitragenden beziehen sich auf ihr gemeinsam mit einer weiteren Kollegin geschriebenes, zum Zeitpunkt der Session angekündigtes Buch „Wissenstransfer in der Praxis“. Die Beispiele werden jedoch unmittelbar in der Session erläutert; der Buchhinweis wird ausdrücklich nicht als Kaufaufforderung formuliert.
Wissenstransfer als Austausch über Erfahrungswissen
Der klassische Anlass ist der Übergang in den Ruhestand mit anschließender Nachfolge. In der beschriebenen Praxis kommen inzwischen Positionswechsel, Elternzeit, temporäre Aufgabenübernahmen und Rotationssysteme hinzu. Neben dem Eins-zu-eins-Transfer gibt es Übergaben zwischen mehreren Personen und innerhalb von Teams.
Besonderes Augenmerk gilt dem impliziten Wissen: Erfahrungen und Zusammenhängen, die noch nicht dokumentiert sind. Wissenstransfer ist deshalb keine reine Transkription. Entscheidend ist, dass Beteiligte nachfragen, Hintergründe erläutern und sich miteinander auseinandersetzen können.
Auch KI-Lösungen werden kurz angesprochen. Die Beitragenden berichten von Erprobungen und Ideen, werfen aber eine offene Frage auf: Wie verlässlich sind Antworten auf einer kleinen Datenbasis, wenn die betreffende Person nicht mehr für Rückfragen verfügbar ist? Eine abgeschlossene Lösung wird nicht vorgestellt.
Der Prozess verbindet Standards mit Anpassung. Teamgröße, Umfang und Besonderheit des Wissens sowie Führungsaufgaben beeinflussen die konkrete Gestaltung. Die Standards sollen Orientierung geben, ohne zum starren Ablauf zu werden.
Der begleitete Prozess
Auftakt, Wissensaufnahme und Feinabstimmung
Die Prozessbegleitung kommt nach Darstellung der Beitragenden meist im Auftrag der Personalentwicklung hinzu. Beteiligte sind Führungskraft, Wissensgeber beziehungsweise Wissensgeberin, Wissensnehmer beziehungsweise Wissensnehmerin und Prozessbegleitung. Optional nimmt der Betriebsrat oder ein anderes Gremienmitglied teil.
Der Auftakt dauert ungefähr eine Stunde. Er klärt Rollen, Aufgaben, Ablauf, Zeitrahmen und besondere Bedingungen. Gegebenenfalls lernen sich die Beteiligten hier erstmals kennen.
Danach erarbeitet die Prozessbegleitung allein mit der wissensgebenden Person eine Wissenslandkarte. Für diese Aufnahme werden zunächst etwa drei Stunden angesetzt. Gesammelt werden Aufgaben, Themen und Erfahrungen, die im Transfer behandelt werden sollen. Der Prozess ergänzt die gemeinsame Arbeit im Alltag, statt sie zu ersetzen.
Anhand der Landkarte schätzt die wissensnehmende Person ihren vorhandenen Kenntnisstand prozentual ein. Bewertet werden größere Themenbereiche, nicht jedes Detail. Dabei können vertraute Inhalte, unternehmensspezifische Wissenslücken oder unerwartete Aufgaben sichtbar werden. Die Gespräche schaffen zugleich Raum für Sorgen, etwa darüber, ob eine einzelne Nachfolgeperson sämtliche Aufgaben übernehmen kann.
In einer ungefähr einstündigen Feinabstimmung setzt die Führungskraft Prioritäten. Sie bestimmt, was unbedingt von der ausscheidenden Person übertragen werden muss und was andere Teammitglieder vermitteln können. Die Reihenfolge von Selbsteinschätzung und Feinabstimmung kann variieren.
Transfer, Zwischentreffen und Abschluss
Im ersten Transfertreffen werden Themen, Methoden und Prioritäten geplant. Moderierte Treffen dauern im beschriebenen Standard ungefähr anderthalb Stunden und wechseln sich mit Treffen ohne Prozessbegleitung ab. Als häufige Ausgestaltung nennen die Beitragenden fünf moderierte und fünf selbstorganisierte Treffen.
Moderation wird vor allem dort eingesetzt, wo Erfahrungswissen und Begründungen erschlossen werden sollen. Für einfache Bedienabläufe ist sie nicht immer erforderlich. Idealerweise arbeiten die Beteiligten parallel an gemeinsamen Aufgaben und nehmen an denselben Abteilungsbesprechungen teil.
Am Ende erfolgt eine zweite Selbsteinschätzung. Ein Aktionsplan hält offene Bedarfe fest, etwa Schulungen, Hospitationen, Standortbesuche oder weitere Gespräche. Wissenszuwachs, verbleibende Aufgaben und Feedback werden im Abschlusstreffen mit der Führungskraft besprochen. Damit gibt die Prozessbegleitung die Verantwortung für die weiteren Schritte ausdrücklich an die Führung zurück.
Die Wissenslandkarte als Arbeitsgrundlage
Die Wissenslandkarte wird zunächst als Überblick angelegt, nicht als vollständige Ausarbeitung aller Inhalte. Sie macht sichtbar, welche Themen besprochen werden müssen und welche Erfahrungen das heutige Handeln beeinflussen.
Früher arbeiteten die Beitragenden mit vollständig freien Karten. Inzwischen verwenden sie gemeinsame Oberpunkte, lassen aber individuelle Ergänzungen zu. Dieser Grundstandard erleichtert es, Karten mehrerer Personen später zusammenzuführen. Daraus kann beispielsweise eine gemeinsame Landkarte für das Onboarding eines Teams entstehen. Diese Weiterverwendung wird als zusätzliche Möglichkeit beschrieben, nicht als notwendiger Bestandteil jedes Transfers.
Die angesetzten drei Stunden sind keine feste Obergrenze. Genannt werden auch vier, fünf oder acht Stunden. Termine lassen sich teilen, damit Inhalte zwischenzeitlich verarbeitet werden können. Reiseaufwand und digitale beziehungsweise persönliche Durchführung beeinflussen die Gestaltung.
Die Aufnahme erfolgt je nach Situation handschriftlich oder direkt digital als Mindmap. Handschriftliche Karten werden anschließend digitalisiert; dieser Aufwand kommt hinzu. Maßgeblich sind die Beteiligungsmöglichkeiten und Vorlieben der Teilnehmenden sowie der Prozessbegleitung.
Führungskräfte: Prioritäten, Ressourcen und Konflikte
Die Wissenslandkarte zeigt nach Erfahrung der Beitragenden häufig Tätigkeiten, die Führungskräften im Detail nicht bekannt waren. Sie unterstützt deshalb nicht nur die Übergabe, sondern auch die Klärung des tatsächlichen Aufgabenumfangs.
Ein Publikumsbeitrag fragt nach Wissen, das wegen einer strategischen Neuausrichtung nicht mehr übertragen werden soll. Die Antwort betont die Feinabstimmung: Die Führungskraft kann Inhalte ausschließen, sollte aber berücksichtigen, warum bisherige Vorgehensweisen bestehen. Technische Einschränkungen oder organisatorische Bedingungen können dazu führen, dass jemand weiterhin einen alten Prozess nutzt.
Die Prozessbegleitung berät deshalb dazu, auch dessen Hintergründe anzuhören. Wird die Übertragung dennoch ausgeschlossen, wird die Entscheidung offen kommuniziert. Mögliche Wissenslücken und Reaktionen der Beteiligten müssen dabei aufgefangen werden.
Als besonders schwierig beschreiben die Beitragenden eine kaum verfügbare Führungskraft: Dann fehlen Prioritätensetzung, Ressourcenfreigabe und Unterstützung beim Abschluss. Zeigen sich Probleme mit der Aufnahme des Wissens, regen sie eine erneute Feinabstimmung an. Personalentscheidungen bleiben Führungsaufgabe.
Erfolgseinschätzung und Grenzen des Transfers
Auf die Frage nach der Messung des Erfolgs unterscheiden die Beitragenden ausdrücklich zwischen praktischer Einschätzung und wissenschaftlicher Erhebung. Die Prozentangaben vor und nach dem Transfer sind subjektive Selbsteinschätzungen. Sie helfen, Fortschritte und verbleibende Bedarfe sichtbar zu machen, liefern aber keinen objektiven Nachweis vollständiger Wissensübertragung.
Ergänzend beobachtet die Moderation den Austausch: Werden Rückfragen gestellt? Werden Themen vertieft? Traut sich die wissensnehmende Person zu, eine Aufgabe tatsächlich auszuführen? Bei Unsicherheiten folgen Einzelgespräche oder eine Rückmeldung an die Führungskraft. Nach selbstorganisierten Treffen wird nach besprochenen Themen und vorhandener Dokumentation gefragt.
Eine klare Grenze betrifft fehlende Grundqualifikationen. Wissenstransfer kann beispielsweise ein benötigtes Hochschulstudium nicht ersetzen. Bei kleineren Lücken lassen sich Inhalte portionieren, zusätzliche Zwischentreffen einplanen oder der Prozess verlängern. Wenn die Übernahme einer Funktion dennoch absehbar länger dauert, geben die Prozessbegleitenden eine Einschätzung an die Führungskraft weiter.
Varianten, Widerstände und Lernbedingungen
Als wiederkehrende Varianten werden fehlende oder kurze Überschneidungszeiten, Teamwissenstransfer, Führungswechsel, rein digitale Transfers und Konstellationen mit mehreren Wissensgebenden und Wissensnehmenden genannt. Ein Rollentausch kann helfen zu prüfen, ob Inhalte verstanden wurden.
Beim Anlagenwissenstransfer spricht eine bedienende Person gewissermaßen für die Maschine. Ziel sind Anlagendokumentationen, die auch bislang nicht festgehaltenes Erfahrungswissen enthalten. Extrem verkürzte Zeitfenster stoßen dagegen an deutliche Grenzen: Ein geschilderter Fall ließ für den gesamten Prozess nur eine Dreiviertelstunde.
Die diskutierten Schwierigkeiten reichen von grundsätzlicher Ablehnung und unklaren Rollen bis zu Arbeitsüberlastung, Frust, sehr ausführlichen oder sehr knappen Erklärungen. Bei Führungswechseln kann zudem der Wunsch bestehen, bestimmte Aussagen über Mitarbeitende nicht weiterzugeben, um einen Neuanfang zu ermöglichen.
Für die Lernbedingungen beschreiben die Beitragenden ein frühes Gespräch darüber, wie die Beteiligten gut lernen und vermitteln. Dokumentation allein kann etwa an den Bedürfnissen einer Person vorbeigehen, die etwas praktisch ausprobieren möchte. Die Moderation soll ausdrücklich ermöglichen, Überforderung, fehlendes Verständnis oder den Wunsch nach einem Medienwechsel anzusprechen. Solche Rückmeldungen sollen früh erfolgen, damit die gemeinsame Zeit nicht wirkungslos bleibt.
Praxisfall: Der plötzliche Ausfall eines Spezialisten
Ein ausführlicher Fall betrifft einen Kabelspezialisten, der zu Beginn der Wissensaufnahme schwer erkrankte und nicht mehr verfügbar war. Eine geplante Videoaufnahme seiner Arbeitsschritte konnte deshalb nicht stattfinden.
Die Beitragenden entwickelten eine vorläufige Rückwärts- beziehungsweise Zwischenwissenslandkarte. Ausgangspunkt waren zwei bereits teilweise eingearbeitete Kollegen. Ergänzend wurden Führungskraft, weitere Kolleginnen und Kollegen sowie interne Netzwerkpartner einbezogen. Gefragt wurde sowohl nach Aufgaben als auch danach, für wen der Spezialist gearbeitet hatte und wer weiteres Teilwissen besitzen könnte.
Die so entstandene Karte bleibt rudimentär. Falls ein Austausch wieder möglich wird, soll sie mit dem Spezialisten abgeglichen werden. Andernfalls müssen fehlende Teile anderweitig erarbeitet werden. Zugleich betonen die Beitragenden die Rücksichtnahme: Eine lebensbedrohlich erkrankte Person wird nicht für einen kurzfristigen Transfer unter Druck gesetzt.
Aus dem aufwendigen Rekonstruktionsprozess leiten sie eine ausdrückliche Empfehlung ab: Singuläre Wissensinseln sollten gar nicht erst entstehen. Bereits vorhandene Wissenslandkarten und Vertretungen mit Teilwissen können die Folgen eines Ausfalls verringern.
Weiterverwendung und Beiträge aus der Diskussion
Ein Teilnehmer berichtet von internen Moderatoren und dem Nutzen gemeinsamer Zeit sowie von Storytelling. Als Beispiel nennt er einen langjährigen Umweltschutzbeauftragten, dessen Geschichten zu einzelnen Orten am Standort beim Lernen halfen. Die Beitragenden bestätigen die Bedeutung von Vertrauen und emotionaler Verbindung.
Zur Ablage empfehlen sie im erläuterten Vorgehen die Laufwerke der Abteilung oder des Fachbereichs mit passenden Zugriffsrechten; bei Projekten kommt auch das PMO infrage. Eine spätere Nutzung setzt Pflege voraus. Aufbewahrung allein macht eine alte Wissenslandkarte nicht dauerhaft aktuell.
Die Schlussdiskussion unterstreicht nochmals den Unterschied zwischen Bedienwissen und Verständnis. Die Moderation fragt nicht nur nach Arbeitsschritten, sondern nach deren Zweck und Gründen. Ingo Sell veranschaulicht diese Haltung mit der Frage: „Okay, du drückst den Knopf, aber warum drückst du den Knopf?“ Damit wird der Kern des vorgestellten Ansatzes deutlich: Übertragen werden sollen nicht nur Abläufe, sondern auch die Erfahrungen und Überlegungen dahinter.