GfWM Wiki - Letzte Änderungen [de]

Gkc26: Social Media Kampagne

Andreas Matern — Mon, 05 Oct 2026 06:03:38 GMT

Oktober

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	\|06.10.		\|06.10.
	(13:30) Ticket-Reminder (~~wer?~~)		(13:30) Ticket-Reminder (Andreas)
	\|07.10.		\|07.10.
	(10:00) Anfahrt (~~wer?)~~		(10:00) Anfahrt (Martin)

	~~(13:30) Vernetzung Miro-Board (wer?~~)
	\|08.10.		\|08.10.
	'''#gkc26 Tag 1'''		'''#gkc26 Tag 1'''

	(07:00) Anfahrt (~~wer?~~)		(07:00) Anfahrt (Martin)
	\|09.10.		\|09.10.
	'''#gkc26, Tag 2'''		'''#gkc26, Tag 2'''

	(07:00) Anfahrt (~~wer?~~)		(07:00) Anfahrt (Martin)
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	✅ = gepostet / post geplant		✅ = gepostet / post geplant

KnowledgeCamp 2023

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 08:09:38 GMT

Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

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	\|Raum S 16		\|Raum S 16
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KnowledgeCamp 2022

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 08:09:38 GMT

Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

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	\|Raum 2		\|Raum 2
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	\|~~<s>~~keine Session~~</s>~~		\|keine Session
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	\|Raum 2		\|Raum 2
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KnowledgeCamp 2025

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 08:09:38 GMT

Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

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KnowledgeCamp 2024

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 08:09:37 GMT

Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

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	\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)		\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
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	\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)		\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
	\|~~<s>~~keine Session~~</s>~~		\|keine Session
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	\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)		\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
	\|~~<s>~~keine Session~~</s>~~		\|keine Session
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	\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)		\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
	\|~~<s>~~keine Session~~</s>~~		\|keine Session
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	\|Köln (frizz 4.1)		\|Köln (frizz 4.1)
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	\|München (frizz 2.3)		\|München (frizz 2.3)
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	\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)		\|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
	\|~~<s>~~keine Session~~</s>~~		\|keine Session
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Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:57:56 GMT

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	\| startzeit = 15:00		\| startzeit = 15:00
	~~\| endzeit = 15:45~~
	\| sprache = Englisch		\| sprache = Englisch
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Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:57:07 GMT

← Nächstältere Version		Version vom 4. Oktober 2026, 09:57 Uhr
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	\| jahr = 2025		\| jahr = 2025
	\| beitragende = Etienne Posthumus		\| beitragende = Etienne Posthumus
	\| organisation = NFDI4Culture~~; FIZ Karlsruhe – Leibniz-Institut für Informationsinfrastruktur~~		\| organisation = NFDI4Culture
	\| track = Kuratierter Track		\| track = Kuratierter Track
	\| datum = 2025-10-23		\| datum = 2025-10-23
	\| startzeit = 15:00		\| startzeit = 15:00
	\| endzeit = ~~15:45~~		\| endzeit =
	\| sprache = Englisch		\| sprache = Englisch
	\| raum = Berlin (1.OG)		\| raum = Berlin (1.OG)

KnowledgeCamp 2025

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:50:27 GMT

Siehe auch

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Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:48:49 GMT

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{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Dr. Pavel Kraus, Dr. Manfred Bornemann
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit = 15:45
| sprache = Englisch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/GGKVM7/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] initiatives frequently fail because they cannot articulate their value in terms of C-Level priorities. This session provides the practitioner’s guideline for ending this misalignment. Building on an industry case study, we demonstrate how to translate intangible KM benefits into specific Key Performance Indicators that address operational threats like resource waste and slow projects in a story telling format. Learn to strategically position KM as a tool for tangible value creation and organizational resilience.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dr. Pavel Kraus und Dr. Manfred Bornemann untersuchen, warum [[Wissensmanagement]] trotz möglicher Beiträge zum Unternehmenserfolg auf Führungsebene häufig an Aufmerksamkeit verliert. Ihre zentrale These: Wissensmanagement muss von konkreten geschäftlichen Problemen und den Zielen der Verantwortlichen ausgehen, statt zuerst eigene Werkzeuge und Initiativen anzubieten. Mit dem „Knowledge Management Storytelling Canvas“ stellen sie einen Ansatz vor, der Wissensdefizite über nachvollziehbare Ereignisse mit strategischen Risiken und bestehenden Leistungskennzahlen verbindet. Ein wiederholt aufgegriffenes Beispiel eines gescheiterten Produktstarts und mehrere Publikumsfragen verdeutlichen diesen Perspektivwechsel.

== Gliederung und dialogischer Aufbau ==

Der Vortrag ist als Dialog angelegt. Nach einer Einführung zur Global Knowledge Week und ihrer internationalen Vernetzung entwickeln die Vortragenden zunächst das Problem fehlender Anschlussfähigkeit an Managementprioritäten. Anschließend führen sie die Geschichte eines Technologieunternehmens ein, dessen neues Produkt am Markt scheitert.

Diese Geschichte bildet den roten Faden. Sie wird mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen erzählt: von fehlendem [[Wissen]] zu wirtschaftlichen Folgen und von einem geschäftlichen Risiko zurück zu dessen wissensbezogenen Ursachen. Dabei zeigen die Vortragenden auch, wie schnell eine Diskussion wieder bei Lösungen und Werkzeugen landet, bevor das eigentliche Problem verstanden ist.

Eine Publikumsrunde in der Mitte behandelt die strategische Verankerung, den öffentlichen Sektor und die Messbarkeit. Danach erläutern Kraus und Bornemann die Funktionsweise des Canvas. Abschließende Fragen greifen die Verbindung zwischen Führungsebenen und die Grenzen einer Bewertung anhand übergeordneter Kennzahlen auf.

== Der blinde Fleck: unterschiedliche Prioritäten und Sprachen ==

Nach Einschätzung der Vortragenden scheitert die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsführung häufig nicht an fehlenden Möglichkeiten, sondern an einer unpassenden Begründung. Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sprechen über Communities of Practice oder Plattformen zum Wissensaustausch. Führungskräfte beschäftigen sich dagegen mit finanziellen Ergebnissen, Risiken, Compliance oder der Geschwindigkeit von Forschung und Entwicklung.

Dadurch erscheint Wissensmanagement als interne Zusatzinitiative, die bei knappen Budgets gestrichen werden kann. Die Vortragenden beschreiben darin eine Ironie: Gerade in schwierigen Situationen könne Wissensmanagement zu den relevanten Problemen beitragen, werde aber wegen seiner Darstellung nicht berücksichtigt.

Im Projekt „Business-Aligned Knowledge Management“ des KMGN verdichteten sie ihre Überlegungen zu einer einfachen Orientierung: Geschäftlich ausgerichtetes Wissensmanagement soll das Überleben der Organisation sichern. Dazu zählen im Vortrag etwa ausreichende Liquidität, eine tragfähige Produktpipeline und ein belastbares Verständnis der Kundenbedürfnisse.

== Der gescheiterte Produktstart als Wissensproblem ==

Das zentrale Beispiel handelt von einer Produkteinheit eines Technologieunternehmens. Der Marketingleiter glaubt, die Kundenbedürfnisse bereits zu kennen, und beschränkt deshalb die Kundenbesuche der Marktforschung. Tatsächliche Anforderungen werden dadurch unzureichend erfasst; teilweise werden Bedürfnisse erfunden oder verzerrt weitergegeben. Forschung und Entwicklung entwickeln schließlich nicht das, was die Kundschaft benötigt.

Die Vortragenden ergänzen, dass der Marketingleiter keinen Zugang zum Erfahrungswissen seines Vorgängers hatte. Fehlendes Wissen betrifft damit sowohl die Kundenseite als auch die interne Weitergabe von Erfahrung. Der Produktstart scheitert, während finanzielle Schwierigkeiten entstehen.

Die Geschichte verbindet diese Lücken mit Folgen, die für Führungskräfte unmittelbar relevant sind: schlechte Entscheidungen, unzutreffende Prognosen, falsche Einschätzungen des Marktpotenzials, überzogene Erwartungen und verschwendete Marketingausgaben. Auch Frustration in Forschung und Entwicklung wird angesprochen. Der entscheidende Schritt besteht darin, nicht beim Begriff „Wissenstransfer“ stehenzubleiben, sondern den Weg zum wirtschaftlichen Schaden nachvollziehbar zu machen.

== Erst das Problem verstehen, dann über Lösungen sprechen ==

Eine wiederkehrende Warnung lautet, nicht zu früh lösungsorientiert zu argumentieren. Im Dialog werden Vorschläge zu Agilität, Produktivität, Motivation und besseren Wissensflüssen ausdrücklich als verfrüht zurückgewiesen. Sie beantworten noch nicht die Frage, wie die Aufmerksamkeit der Führung gewonnen wird.

Zunächst soll eine Geschichte entstehen, die einen relevanten Problempunkt mit den Zielen der Verantwortlichen verbindet. Diese erste Argumentation soll ohne vorweggenommene Lösungen auskommen. Werkzeuge des Wissensmanagements sind dabei nicht der Ausgangspunkt, sondern spätere Möglichkeiten, ein verstandenes Problem zu bearbeiten.

Die Vortragenden empfehlen deshalb, sich in die Wertschöpfung der Organisation einzuordnen. Wissensmanagement soll nicht sich selbst zur ersten Priorität erklären, sondern zeigen, wie seine Fähigkeiten zur Bewältigung eines bereits wichtigen Geschäftsproblems beitragen können.

== Das Knowledge Management Storytelling Canvas ==

=== Geschäfts- und Wissensperspektive verbinden ===

Der Canvas dient dazu, die Argumentation vorzubereiten. Auf der Geschäftsseite steht ein kritischer Problempunkt, beispielsweise das finanzielle Risiko des Technologieunternehmens. Dazu kommen verständliche Gefährdungen: Das Produkt wird vom Markt nicht angenommen, während die Marketingausgaben zu hoch sind.

Auf der Wissensseite stehen mangelnde Erfahrung, zu wenige Kundeninterviews und ein unzureichendes Verständnis tatsächlicher Anforderungen. Zwischen beiden Perspektiven werden die Ereignisse und Entscheidungen ergänzt, die erklären, wie aus Wissensdefiziten geschäftliche Folgen entstanden.

Die Verbindung kann in beide Richtungen entwickelt werden. Für das Gespräch mit Führungskräften betonen die Vortragenden jedoch den Einstieg über deren Anliegen: vom strategischen Problem zu den wissensbezogenen Ursachen. So wird zunächst Aufmerksamkeit gewonnen, bevor die Rolle des Wissensmanagements erläutert wird.

=== Reale Ereignisse statt abstrakter Modelle ===

Die einzelnen Argumentationspunkte sollen aus dem tatsächlichen Organisationsgeschehen stammen und den relevanten Beteiligten bekannt sein. Gefragt sind keine erfundenen Geschichten und keine abstrakte Wissensmanagementsprache, sondern konkrete, nachvollziehbare Zusammenhänge.

Als Quellen nennen die Vortragenden eigene Erfahrungen und informelle Gespräche, etwa beim Kaffee. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht darin, daraus einen logischen, unternehmensspezifischen Pfad zu entwickeln. Eine einzelne Geschichte verbindet nur eine Auswahl der möglichen Punkte.

Der Canvas ist ausdrücklich Vorbereitungsarbeit und nicht das Material, das der Führungskraft unverändert gezeigt werden soll. Im Verlauf des Vortrags erkennen Kraus und Bornemann darin zudem mehr als ein Erzählwerkzeug: Er kann ein strategisches Gespräch unterstützen, in dem Führungskräfte die Bedeutung von Wissensmanagement selbst erkennen.

== Bestehende Führungskennzahlen als Bezugspunkt ==

Auf die Frage, wie sich immaterielles Wissen in [[Key Performance Indicator|KPIs]] übersetzen lasse, antworten die Vortragenden mit einem Perspektivwechsel: Sie wollen keine eigenen Wissensmanagementkennzahlen erfinden, sondern die bereits bestehenden Kennzahlen der Verantwortlichen aufgreifen.

Als Beispiele nennen sie Umsatz mit Produktlinien, die jünger als drei Jahre sind, sowie Termine und Meilensteine in Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Auch kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verzögerungen werden als anschlussfähige Ziele angesprochen.

Dafür müsse man die persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte verstehen. Sind diese nicht öffentlich, empfehlen die Vortragenden, nachzufragen. Kraus berichtet, in seiner Praxis relevante Zielvereinbarungen auch von hohen Führungsebenen erhalten zu haben.

Die Argumentation richtet sich nicht ausschließlich an CEOs. Ebenso können Abteilungs- oder Bereichsleitungen angesprochen werden, die über Budgets und Mandate verfügen. Ein Auftrag entsteht dann aus der Bearbeitung ihres Problems, nicht aus einer isolierten Bitte um ein Wissensmanagementbudget.

== Strategische Verankerung: eine diskutierte Reihenfolge ==

Ein Publikumsbeitrag fordert, Wissensmanagement bereits auf CEO-Ebene und bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einzubeziehen. Die nachträgliche Reparatur von Führungs- und Wissensproblemen reiche nicht aus.

Die Vortragenden stimmen der Notwendigkeit einer Verbindung zur Gesamtstrategie zu, setzen aber einen anderen Schwerpunkt bei der Reihenfolge. Wissensmanagement solle nicht zunächst eine eigenständige Strategie auf oberster Ebene beanspruchen. Durch überzeugende Beiträge zur Lösung realer Geschäftsprobleme könne seine strategische Bedeutung wachsen.

Diese Position wird mit praktischer Erfahrung begründet: Eine hervorgehobene Stellung von Anfang an sei schwer durchzusetzen. Die gewünschte Verankerung solle daraus entstehen, dass Führungskräfte den Nutzen für ihre eigenen Ziele erkennen. Der Vortrag dokumentiert damit unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann und wie strategisches Wissensmanagement eingebunden werden sollte.

== Übertragbarkeit und Verständigungsprobleme ==

Auf die Frage nach öffentlichen Einrichtungen erklären Kraus und Bornemann, dass ihr Ansatz nicht auf finanzielle Unternehmensziele beschränkt sei. Ausgangspunkt seien jeweils die Aufgaben und Ziele der verantwortlichen Person, beispielsweise einer Bürgermeisterin oder eines Bürgermeisters. Bei gemeinnützigen Organisationen könne die Sicherung der Finanzierung relevant sein, einschließlich der Frage, wie sie ihre Förderwürdigkeit gegenüber Geldgebenden begründen.

Ein weiterer Publikumsbeitrag verweist auf Lernkurven: In der Produktion sei die Verbindung zwischen Lernen, sinkenden Kosten und besseren Ergebnissen sichtbar, während sie bei Wissens- und Projektarbeit häufig verloren gehe.

Die Antworten betonen zusätzliche Verständigungsprobleme. Praktisches Wissensmanagement berühre bereits besetzte Zuständigkeitsbereiche wie Personal, Qualität, Projekte oder Prozesse. Verbesserungsangebote könnten als Kritik an erfahrenen Fachleuten verstanden werden. Zudem würden Begriffe wie „Risiko“ je nach beruflichem Hintergrund unterschiedlich bewertet. Eine gemeinsame Sprache müsse deshalb erst hergestellt werden.

== Wirkung belegen, ohne Werkzeuge mit Ergebnissen gleichzusetzen ==

In der Schlussdiskussion wird eingewandt, dass Führungskennzahlen auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Wissensmanagement könne dadurch mit schlechten Ergebnissen verbunden werden, obwohl es diese nicht verursacht habe.

Die Antwort weist eine direkte Gleichsetzung einzelner Methoden, etwa Lessons Learned, mit übergeordneten KPIs zurück. Entscheidend sei, konkrete Probleme zu verbessern: beispielsweise Projektmanagement zu beschleunigen oder Risiken tatsächlich zu vermeiden. Nicht das Vorhandensein eines Repositories oder eines Verfahrens zähle, sondern die veränderte Leistung.

Die Vortragenden erkennen externe Einflüsse an, verweisen zugleich aber auf mögliche Skaleneffekte von Wissen. Zum Abschluss wird ein Praxisbeispiel genannt, in dem das Ressourcenmanagement einer Technologieabteilung nach eigener Darstellung um den Faktor vier verbessert wurde. Eine allgemeine Berechnungsmethode oder nähere Messdetails werden dazu nicht erläutert.

== Praktische Konsequenzen des Vortrags ==

Aus dem Vortrag ergeben sich folgende ausdrücklich vertretene Empfehlungen:
* Mit einem konkreten Problem beginnen, das für eine budgetverantwortliche Führungskraft wichtig ist.
* Deren Ziele und vorhandene Kennzahlen verstehen und gegebenenfalls direkt erfragen.
* Reale Ereignisse sammeln und die Verbindung zwischen Wissenslücken, Entscheidungen und geschäftlichen Folgen nachvollziehbar machen.
* Den Canvas zur Vorbereitung einer fokussierten Geschichte nutzen, nicht als unmittelbare Präsentation für die Führungsebene.
* Lösungen und Werkzeuge erst auf Grundlage des verstandenen Problems auswählen.
* Den Beitrag anhand konkreter Verbesserungen erläutern, statt Wissensmanagement als Selbstzweck zu begründen.

Der abschließende Gedanke fasst die angestrebte Verschiebung zusammen: Wissensmanagement soll als Beitrag zur Wertschöpfung verstanden werden. Die vorgeschlagene Bezeichnung „management of knowledge value“ unterstreicht diese Orientierung am Wert, der durch Wissen entsteht.

Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:40:53 GMT

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Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:40:35 GMT

Martin Harnisch verschob die Seite Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das nach Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, ohne dabei eine Weiterleitung anzulegen

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{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das gkc25
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Ingo Sell, Jenny Stumper
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| sprache = Deutsch
| video_id = V8fHOESavTk
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/ZDGQWZ/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk</youtube>

Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter [[Wissenstransfer]] leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.

Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.

Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.

== Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt ==

Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.

Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.

Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.

Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.

== Zielgruppe und Verständlichkeit ==

Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.

Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.

Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.

== Co-Creation im gemeinsamen Dokument ==

=== Arbeitsweise und Aufgabenverteilung ===

Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.

Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.

Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.

=== Struktur und redaktionelle Rollen ===

Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.

Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.

== Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege ==

Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.

Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.

Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.

== Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen ==

=== Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe ===

Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.

Nach der Aufnahme der [[Wissenslandkarte]] korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.

Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.

=== Nutzen durch die Wissenslandkarte ===

Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.

Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.

== Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit ==

Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.

In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.

Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.

Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.

Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: ''„Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“'' Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.

== Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen ==

Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
* Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
* Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
* Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
* Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.

Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.

Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.

== Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch ==

Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.

Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.

Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.

Gkc25-Session: Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 07:39:33 GMT

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{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = David Lohner, Jonathan D. Geiger
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 17:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/EAMR9D/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=-IJB8FIQbL0
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Die [[GfWM]]-[[Fachgruppe]] "Wissens- und Innovationsmanagement" hatte zu dieser Handreichung erste Bedarfe auf dem gkc2024 erhoben – nun ist sie endlich da! Wir freuen uns auf die Präsentation der Ergebnisse und auf das Feedback aus der Community.
Eine Vorbereitung auf die deutschsprachige Session ist nicht notwendig! Kommt gerne einfach vorbei, wenn ihr euch eine solche Handreichung für euer Studium auch schon gewünscht hättet.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=-IJB8FIQbL0</youtube>

== Zusammenfassung ==

David Lohner und Jonathan D. Geiger stellen eine nahezu fertiggestellte Handreichung zum [[Wissensmanagement]] im Studium und in der Promotion vor. Sie soll einen niedrigschwelligen, modularen Zugang zu Notiz- und Literaturverwaltung, Recherche, Ideenfindung, Lernorganisation und Wissensarbeit in Gruppen ermöglichen. Die anschließende Diskussion prüft insbesondere den Mehrwert gegenüber bestehenden Angeboten zum wissenschaftlichen Arbeiten, die Ansprache unterschiedlicher Studienphasen und geeignete Veröffentlichungsformate. Das Feedback liefert konkrete Anregungen für Anwendungsbeispiele, zusätzliche Zielgruppenperspektiven und eine mögliche Weiterentwicklung über das PDF hinaus.

== Aufbau und Arbeitsstand der Session ==

Die Session knüpft an eine Veranstaltung auf dem [[KnowledgeCamp]] im Vorjahr an, in der die Handreichung vorbereitet worden war. Geiger eröffnet mit einer Vorstellung der Fachgruppe und ihres Arbeitsfeldes. Lohner erläutert anschließend den Bedarf, die Auswahl der Themen und die gemeinsame Modulstruktur. Danach zeigen die beiden den aktuellen PDF-Entwurf anhand seiner Gliederung und eines inhaltlichen Kapitels.

Der Fertigstellungsgrad wird zu Beginn mit über 90 Prozent angegeben. Der Entwurf ist damit weit genug entwickelt, um ihn vorzustellen, aber ausdrücklich noch offen für Rückmeldungen. Ungefähr zur Hälfte der Session beginnt die Plenumsdiskussion. Sie nimmt Fragen zur Abgrenzung, zu Zielgruppen und zur praktischen Nutzung auf. Zum Abschluss stehen mögliche Ergänzungen durch verbreitete Notiz-Apps und die Auswirkungen von KI im Mittelpunkt.

Die Session dient somit nicht nur der Präsentation eines Ergebnisses, sondern auch der Prüfung seiner Ausrichtung vor der Veröffentlichung.

== Wissensmanagement in die Wissenschaft übertragen ==

Die GfWM-Fachgruppe „Wissens- und Innovationsmanagement in der Wissenschaft“ möchte Methoden, Erfahrungen und Werkzeuge aus der Wissensmanagement-Community in wissenschaftliche Arbeitskontexte übertragen. Geiger grenzt diesen Auftrag von der wissenschaftlichen Erforschung des Wissensmanagements ab.

Das Arbeitsfeld umfasst neben Studium und Promotion auch forschungsnahe Institutionen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen sowie die GLAM-Bereiche: Galleries, Libraries, Archives and Museums. Die Fachgruppe möchte deren Bedarfe sichtbar machen und passende, niedrigschwellige Angebote unterstützen.

Als Herausforderung beschreibt Geiger die Bedingungen wissenschaftlicher Projekte: Selbst Projektmanagementstellen seien nicht selbstverständlich; Wissensmanagement werde häufig nebenbei erwartet. Projektwechsel, ausscheidende Mitarbeitende und hohe Personalfluktuation erschwerten den Umgang mit [[Wissen]] zusätzlich. Die Handreichung ist ein konkretes Vorhaben innerhalb dieses breiteren Auftrags, nicht dessen alleiniger Schwerpunkt.

== Bedarf an persönlichem Wissensmanagement ==

Lohner betont, dass Wissensmanagement nicht nur eine organisationale Aufgabe ist. Auch Einzelpersonen können ihren Umgang mit Wissen systematisch entwickeln. Besonders die Promotion wird als stark selbstgesteuerte Arbeitsphase beschrieben, die hohe Anforderungen an das [[Persönliches Wissensmanagement|persönliche Wissensmanagement]] stellt.

Aus Workshops, Graduiertenschulen, Lehrveranstaltungen und Konferenzen berichten die Vortragenden von wiederkehrendem Orientierungsbedarf. Viele Fähigkeiten würden an Hochschulen vorausgesetzt, ohne ausdrücklich vermittelt zu werden. Hier soll die Handreichung erste Schritte anbieten.

Dabei geht es nicht allein darum, Quellen korrekt zu zitieren. Die angesprochenen Fragen reichen von der Organisation eigener Notizen über die Entwicklung von Texten bis zur Verknüpfung von Wissen aus unterschiedlichen Fächern oder Semestern. Trotz disziplinspezifischer Unterschiede sehen die Vortragenden viele gemeinsame Anforderungen.

Lohner verweist auf Rückmeldungen aus Workshops zur digitalen Notizvernetzung: Teilnehmende hätten sich gewünscht, diese Arbeitsweisen bereits im Bachelorstudium kennengelernt zu haben. Diese Erfahrungen bilden einen wesentlichen Ausgangspunkt des Projekts.

== Modulare Orientierung statt vollständigem Lehrbuch ==

Die Handreichung wurde über das zurückliegende Jahr erarbeitet. Ihre Themenauswahl entstand zunächst aus den Arbeitsfeldern und Kompetenzen der Fachgruppenmitglieder. Ziel ist keine vollständige Darstellung aller relevanten Methoden, sondern eine schnelle Orientierung.

Leserinnen und Leser sollen das Dokument nicht zwingend von Anfang bis Ende durcharbeiten. Stattdessen können sie gezielt die Module aufrufen, die zu einem aktuellen Bedarf passen. Die möglichst einheitliche Struktur umfasst:
* Kurzbeschreibung und Ziele;
* benötigte Fähigkeiten;
* Methoden und Werkzeuge;
* eine Zusammenfassung;
* weiterführende Literatur und Weblinks.

Die vorgestellten Themen betreffen Notizverwaltung mit [[Obsidian]], Literaturverwaltung mit Zotero und Citavi, Recherche, Ideenfindung, Lernorganisation sowie Wissensarbeit in Gruppen. Überschneidungen zwischen Modulen, etwa bei der Verschlagwortung von Literatur und Notizen, wurden möglichst reduziert.

Bei der Präsentation nennt Lohner einen Umfang von 42 DIN-A4-Seiten; in der weiteren Diskussion wird mehrfach von rund 50 Seiten gesprochen. Trotz des angestrebten knappen Zugangs ist also ein umfangreicheres Dokument entstanden. Die Navigation über die PDF-Gliederung soll den punktuellen Zugriff erleichtern.

== Werkzeugauswahl zwischen Zugänglichkeit und Pflegeaufwand ==

Die Fachgruppe diskutierte, welche konkreten Werkzeuge sie nennen sollte. Dabei wurden verbreitete kommerzielle Angebote ebenso erwogen wie Open-Source-Werkzeuge und kostenfreie Nutzungsmöglichkeiten. Ein wichtiges Anliegen war, den Zugang nicht unnötig durch Bezahl- oder Lizenzschranken einzuschränken. Datenschutzfragen wurden ebenfalls berücksichtigt; Open Source wurde dabei nicht als automatische Lösung aller Bedenken dargestellt.

Lohner sieht in knappen, konkreten Werkzeughinweisen einen möglichen Mehrwert der Handreichung. Hochschulen könnten Empfehlungen teilweise nur für Angebote aussprechen, die sie selbst bereitstellen und unterstützen. Das begrenze mitunter die Auswahl.

Zugleich benennt er eine Folge der konkreten Empfehlungen: Sie müssen bei künftigen Überarbeitungen aktuell gehalten werden. Die Werkzeugauswahl ist damit nicht nur eine redaktionelle Entscheidung für die erste Fassung, sondern auch eine längerfristige Pflegeaufgabe.

== Mehrwert gegenüber wissenschaftlichem Arbeiten ==

Eine zentrale Rückfrage aus dem Publikum betrifft die große Überschneidung mit Einführungen in wissenschaftliches Arbeiten, Arbeitstechniken und persönliches Wissensmanagement. Peter fragt, warum Lehrende ihren Studierenden zusätzlich diese Handreichung empfehlen sollten.

Die Vortragenden beanspruchen keine grundsätzlich neuen Methoden. Geiger erklärt vielmehr, dass sie die Inhalte in dieser Zusammenstellung und mit dieser Struktur nicht vorgefunden hätten. In seinen eigenen Kursen zum wissenschaftlichen Arbeiten habe beispielsweise Notizmanagement keine Rolle gespielt. Die recherchierte Literatur zum persönlichen Wissensmanagement sei wiederum häufig auf unternehmerische Kontexte ausgerichtet und nicht ohne Weiteres auf Studierende übertragbar gewesen.

Als Mehrwert nennen sie:
* die Bündelung relevanter Methoden und Werkzeuge an einem Ort;
* kurze, einzeln nutzbare Kapitel und eine direkte Ansprache;
* Begriffe, mit denen Interessierte gezielt weiterrecherchieren können;
* Hinweise auf Angebote, die vorhanden sind, aber nicht immer wahrgenommen werden.

Zugleich bleibt die Grenze deutlich: Die Handreichung soll weder ein Curriculum noch praktische Erfahrung und individuelles Feedback ersetzen. Aus dem Publikum wird besonders betont, dass das Eingrenzen wissenschaftlicher Fragen im Austausch mit Lehrenden erlernt werden müsse.

== Wissensarbeit in Gruppen und unterschiedliche Studienphasen ==

Benjamin fragt, ob die Handreichung über die individuelle Ebene hinausgeht. Gerade die sozialen Aspekte des Umgangs mit Wissen seien eine besondere Stärke des Wissensmanagements. Die Vortragenden verweisen auf das Modul „Wissensarbeit in der Gruppe“. Es soll Formate und Werkzeuge für gemeinsames Arbeiten anbieten und unterschiedliche Möglichkeiten aufzeigen, da nicht jedes Format zu jedem Studiengang oder Personenkreis passt.

Auch die Zielgruppe wird diskutiert. Im Blick stehen Personen im Hochschulkontext, ausdrücklich einschließlich Promovierender. Lohner hält die späte Masterphase und die Promotion für besonders geeignete Anknüpfungspunkte: Der Nutzen systematischer Arbeitsweisen werde dort häufig deutlicher, und eine neue Arbeitsphase biete Gelegenheit zur Veränderung.

Peter widerspricht einer zu starken Konzentration auf fortgeschrittene Studierende. Auch Bachelorstudierende benötigten effiziente Arbeitsweisen, insbesondere bei paralleler Erwerbstätigkeit und hoher zeitlicher Belastung. Die Vortragenden erkennen darin einen wichtigen Hinweis: Ihre Perspektive sei bislang stark durch Geistes- und Sozialwissenschaften an Universitäten geprägt. Zusätzliche Rückmeldungen aus Fachhochschulkontexten könnten diese Sicht erweitern.

== Konkrete Anwendungsfälle und bessere Zugänge ==

Ein Diskussionsbeitrag schlägt vor, stärker nach Studienphasen und Lebenszyklus zu differenzieren. Studienanfängerinnen und Studienanfänger könnten zunächst einen Überblick über Handlungsfelder benötigen; bei Abschlussarbeiten würden dagegen konkrete Recherche-, Reflexions- und Organisationsaufgaben wichtig.

Als mögliche Anwendungsfälle werden genannt:
* über mehrere Semester Ideen für spätere Abschlussarbeiten sammeln;
* frühere Lerninhalte in späteren Modulen schnell wiederfinden;
* berufliche Perspektiven, Organisationen und Erfahrungen aus Exkursionen dokumentieren;
* Wissen über die eigene Fachdisziplin schrittweise vernetzen;
* gemeinsame Arbeitsumgebungen in Gruppen übersichtlich gestalten.

Angeregt werden außerdem authentische Good Practices, etwa Videos zur Organisation eines Studiums mit Obsidian oder Notion und zur Gruppenarbeit mit einem Miro-Board. Die Vortragenden begrüßen die Idee, weisen aber darauf hin, dass dafür Personen ihre tatsächlichen Arbeitsweisen teilen müssten.

Auch ein dynamischer Zugang, beispielsweise eine Mindmap mit verlinkten Unterseiten, wird vorgeschlagen. Er könnte die Orientierung gegenüber einem längeren PDF erleichtern.

== Veröffentlichung, Feedback und offene Weiterentwicklung ==

Für die erste Veröffentlichung ist das PDF vorgesehen. Die Vortragenden planen, es zeitnah auf Zenodo bereitzustellen. Sie räumen zugleich ein, dass ein längeres PDF allein nur begrenzt Studierende erreichen dürfte. Aufwendigere Vermittlungsformen, etwa kurze TikTok-Videos zu jedem Modul, waren angesichts der verfügbaren Ressourcen nicht praktikabel.

Eine browserbasierte [[Wiki]]-Struktur bleibt eine Option. Sie könnte einzelne Module direkt verlinkbar machen und gezielten Zugriff unterstützen. Das neue GfWM-Wiki wird als möglicher Ort angesprochen, ohne dass bereits eine Entscheidung vorliegt.

Vor der Veröffentlichung wird nicht nur Korrektur gelesen, sondern in Forschungskolloquien und anderen erreichbaren Kontexten inhaltliches Feedback gesammelt. Die Vortragenden benennen die Einschränkung, dass Rückmeldungen aus dem eigenen Umfeld einen Bias enthalten können. Ein angekündigter Einsatz in einem Vorlesungsblock der DHBW könnte zusätzliche Perspektiven eröffnen.

Zum Schluss erwägt Lohner, verbreitete handschriftliche Notiz-Apps auf Tablets einzubeziehen. Unbekannte Verlinkungsfunktionen solcher Werkzeuge könnten für Wissensmanagement nützlich sein; ihre Vermittlung würde allerdings stärker in Richtung Technikschulung führen.

Ein weiterer Beitrag stellt angesichts von KI-Nutzung veränderte Lern- und Notizpraktiken zur Diskussion. Die Vortragenden formulieren dazu keine abschließende Einschätzung. Sie wollen die Entwicklung beobachten und die versionierte Handreichung bei Bedarf anpassen und erweitern. Die Session endet mit Dank für die konkreten Rückmeldungen und Anregungen.

Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:41 GMT

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Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:41 GMT

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Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:41 GMT

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Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:41 GMT

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Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:41 GMT

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Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen

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Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:40 GMT

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Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

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Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:39 GMT

Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

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Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

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Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

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Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

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Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

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Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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Gkc25-Session: Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:38 GMT

Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:37 GMT

Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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Gkc25-Session: Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert

Martin Harnisch — Sun, 04 Oct 2026 06:19:37 GMT

Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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