GfWM Wiki - Benutzerbeiträge [de]

GfWM Wiki

2026-10-07T18:36:04Z

Martin Harnisch:

[[Datei:GfWM Wiki Startseite Go Live.png|mini|Screenshot der GfWM Wiki [[Hauptseite|Startseite]] am 18.10.2025 (Go-Live)]] [[Datei:2026-09-27_gfwm_wiki_startseite_screenshot.png|mini|Screenshot der GfWM Wiki [[Hauptseite|Startseite]] am 27.09.2026 (5 Tage vor dem [[GfWM Wiki Entscheidung öffentliche Lesbarkeit|Go-Public]])]] Das <noautolinks>'''GfWM Wiki'''</noautolinks> ist das vereinsinterne [[Wiki]] der [[Gesellschaft für Wissensmanagement]] e. V. ([[GfWM]]). Es wird von der [[Fachgruppe Wiki]] betreut, die am 22.11.2024 mit dem Ziel gegründet wurde, ein vereinsinternes Wiki aufzubauen, dieses nachhaltig zu betreiben und als zentrale Ansprechgruppe des Vereins zum Thema Wiki zu dienen.

Nach einem [[Auswahlverfahren Wiki-Software GfWM 2025|Auswahlprozess]] wurde am 04.04.2025 eine MediaWiki-Instanz über den Provider [[GfWM Wiki#MyWikis.eu|MyWikis.eu]] bestellt und am 08.04.2025 eingerichtet. Das GfWM Wiki dient seither als zentrale Plattform zur Dokumentation und zum Wissensaustausch innerhalb des Vereins.

Am '''18.10.2025''' wurde auf Grundlage eines Datenexports aus der Vereinssoftware [[SEWOBE]] eine '''Einladung''' zum [[Spezial:Benutzerkonto beantragen|Beitritt]] des Wikis '''an alle Mitglieder''' versendet.

Am '''24.10.2025''' fand der offizielle '''Kickoff''' als Session ([https://www.youtube.com/watch?v=DFG_VbfkK7Q Video-Aufzeichnung]) auf dem [[KnowledgeCamp 2025]] durch die [[Fachgruppe Wiki]] statt, in welchem das Wiki vorgestellt, Feedback eingeholt und zum Mitmachen angeregt wurde.

Das GfWM Wiki hat aktuell [[Spezial:Benutzer|{{#expr: {{NUMBEROFUSERS:R}} - 10 }} Mitglieder]], [[Spezial:Alle_Seiten|{{NUMBEROFARTICLES}} Seiten]] und [[Spezial:Dateien|{{NUMBEROFFILES}} Dateien]].

== Meilensteine ==
* '''22.11.2024''': Gründung der [[Fachgruppe Wiki]]
* '''08.04.2025''': Installation des Wikis
* '''19.10.2025:''' 25 Nutzer*innen
* '''24.10.2025:''' offizieller Go-Live (Session auf dem [[gkc25]])
* '''26.10.2025''': 50 Nutzer*innen
* '''27.10.2025''': 50 Seiten ([[Mitgliederversammlung]])
* '''30.09.2026''': 75 Nutzer*innen
* '''02.10.2026''': Go-Public ([[GfWM Wiki Entscheidung öffentliche Lesbarkeit|mehr dazu]])
* '''03.10.2026''': 100 Seiten ([[Gkc25-Session: Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag]])
* '''07.10.2026''': 150 Seiten ([[Gkc24-Session: Persönliches Wissensmanagement im Studium – was darf nicht fehlen?]])

== MyWikis.eu ==
'''MyWikis.eu''' ist seit dem 08.04.2025 (seit dem Relaunch) der '''Hosting-Anbieter''' für das GfWM Wiki. Der Provider wurde von der [[Fachgruppe Wiki]] im Rahmen eines [[Auswahlverfahren Wiki-Software GfWM 2025|Auswahlverfahrens]] eruiert.

==Gruppen==
Im '''GfWM Wiki''' existieren die folgenden '''Gruppen''', welche den einzelnen Benutzer*innen zugewiesen werden können:
*'''Benutzer*in''': Angemeldete Nutzer*innen, können Seiten bearbeiten, Dateien hochladen und Seiten verschieben.
*'''[https://gfwm.mywikis.eu/w139/index.php?title=Spezial:Benutzer&group=sysop Administrator*in]''': Können Seiten schützen, löschen und wiederherstellen, Benutzer*innen sperren/entsperren, gelöschte Versionen sehen und die Spezialseite [[Spezial:Text ersetzen|Text ersetzen]] für wikiweite Suchen/Ersetzungen nutzen.
*'''[https://gfwm.mywikis.eu/w139/index.php?title=Spezial:Benutzer&group=bureaucrat Bürokrat*in]''': Können Benutzergruppen vergeben und entziehen.
*'''[https://gfwm.mywikis.eu/w139/index.php?title=Spezial:Benutzer&group=interface-admin Oberflächenadministrator*in]''': Können CSS- und JavaScript-seitige Wiki-Seiten bearbeiten, die die Oberfläche steuern.
Auf der Spezialseite [[Spezial:Gruppenrechte]] werden die Benutzergruppen aufgelistet, die in einem Wiki bestehen, sowie die Rechte, die diesen Gruppen erteilt wurden.

== Vorgängerwiki (2007 bis 2012) ==
Das heutige GfWM Wiki ist nicht der erste Wiki-Anlauf des Vereins. Bereits von '''2007''' bis '''2012''' betrieb die [[GfWM]] ein Wiki auf Basis von MediaWiki (zuletzt Version 1.15.1). Die erste Bearbeitung datiert auf den '''18.06.2007''', die letzte auf den '''16.07.2012''', die aktive Laufzeit betrug damit gut fünf Jahre.
[[Datei:GfWMwiki_alt_screenshot_startseite_stand_2012-01-20.png|mini|Startseite des Vorgängerwikis im Zustand seiner letzten Bearbeitung vom 20.01.2012, wiederhergestellt aus dem Datenbank-Abzug im Juli 2026]]

===Inhaltliche Schwerpunkte===
Das Wiki verstand sich laut seiner Startseite als Enzyklopädie zum [[Wissensmanagement]] und zugleich als Arbeitsplattform der GfWM-Teams. Schwerpunkte waren:

*<noautolinks>'''GfWM-Wissensmanagement-Modell'''</noautolinks>: Entwicklung, Vorschläge und Diskussion des Modells, inklusive der Dokumentation von Vorträgen dazu
*<noautolinks>'''Fachteam Wissensmanagement'''</noautolinks>: Treffen, Telefonkonferenzen, Aufgabenlisten und Roadmaps 2007 und 2008
*<noautolinks>'''Positionspapier "Wissensmanagement und Enterprise 2.0"'''</noautolinks>: mit 258 Versionen die meistbearbeitete Seite des Wikis
*'''Veranstaltungsdokumentation''': vor allem die KnowTech 2007 und 2008 sowie die Stuttgarter Wissensmanagement-Tage 2008
*<noautolinks>'''GfWM Wissenslandkarte'''</noautolinks> und die daraus abgeleitete Themenstruktur

===Zahlen zum Stand der Stilllegung===
*'''147 Seiten''' (Inhaltsseiten)
*'''1.732 Bearbeitungen'''
*'''85 registrierte Benutzerkonten''', von denen 30 mindestens eine Bearbeitung vorgenommen haben
*'''21 hochgeladene Dateien'''
*auf die '''zwei aktivsten User''' entfielen zusammen rund '''56% aller Bearbeitungen'''

===Verlauf===
{| class="wikitable"
!Jahr!!Bearbeitungen
!Aktive User
!Bearbeitete Seiten!!neu angelegte Seiten
|-
|2007||278
|7
|78||78
|-
|2008||728
|16
|200||171
|-
|2009||23
|6
|8||5
|-
|2010||367
|163
|166||129
|-
|2011||291
|7
|18||14
|-
|2012||41
|7
|8||3
|}

Die Zahl für '''2010''' ist nur eingeschränkt aussagekräftig, da das Wiki im März 2010 eine '''Spam-Welle''' von rund 150 verschiedenen IP-Adressen mit etwa 190 Bearbeitungen traf.

==Siehe auch==
<dpl>
category = GfWM Wiki
order = descending
ordermethod = lastedit
notnamespace=Datei
</dpl>

==Weblinks==

*MyWikis [https://selfservice.mywikis.eu/ Self Service Portal]
*MyWikis [[Website]] [https://mywikis.eu/ MyWikis.eu]
*MyWikis [https://helpcenter.mywikis.wiki/wiki/ Hilfe-Center]
*MyWikis [https://panel.mywikis.com/index.php?rp=/knowledgebase Wissensdatenbank]
*Doku für [https://github.com/bovender/LinkTitles/blob/main/README.md LinkTitles] (Erweiterung, die beim Speichern automatisch Verlinkungen vornimmt)
**Wort, Satz oder Bereich vom automatischen Verlinken ausschließen: [https://github.com/bovender/LinkTitles/blob/main/README.md#enable-or-disable-automatic-linking-for-sections Link]
*[[mediawikiwiki:Help:Images#Gallery_syntax|Syntax/Doku]], um eine Bilder-Galerie (Gallery) erzeugen
*Blog-Beitrag zum "Go-Public" vom 27.09.2026: https://www.gfwm.de/gfwm-wiki-goes-public/

[[Kategorie:Wiki]]
[[Kategorie:GfWM Wiki]]

KnowledgeCamp 2024

2026-10-07T17:27:37Z

Martin Harnisch: /* Vorträge und Sessions */

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = KnowledgeCamp 2024 Banner.png
| motto = Knowledge Management works. – Wissensmanagement funktioniert.
| startdatum = 2024-10-10
| enddatum = 2024-10-11
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 18:00
| startzeit2 = 08:30
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2024-01-22
| ort = frizzforum, Berlin
| art = Hybrid
| teilnehmende = 240
| sessions = 34
| vortraege = 14
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc24/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2024''' fand am 10. und 11. Oktober 2024 im frizzforum in '''Berlin''' (und online) statt und bestand aus insgesamt '''34 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Track "Wirtschaft", 7 Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände"). Das Motto des gkc24 lautete "'''[[Knowledge Management]] works. – [[Wissensmanagement]] funktioniert.'''"

Mit über 240 Teilgebenden, davon 154 vor Ort und rund 90 online, war es '''das bis dahin größte KnowledgeCamp'''.<ref>[https://www.gfwm.de/gkc24-rueckblick/ KnowledgeCamp 2024: Rückblick & Dokumentation], Blogbeitrag vom 08.11.2024</ref>

==Orga-Team==
*[[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
*Anne Holtz
*[[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
*Dominik Gädke
*[[Benutzer:Florian_Schmuhl|Florian Schmuhl]]
*Frank Gerich
*Julia Wegner
*Lisa Seyde
*Lukas Wünsch
*[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
*Rainer Bartl
*Simon Didszuweit
*Victoria Köstner

== Format ==
Neu beim gkc24 war die zweigeteilte Sessionvergabe<ref>[https://www.gfwm.de/gkc24-eingereichte-sessions-und-abstimmung/ #gkc24 - Vorabeinreichung Sessions und Abstimmung], Blogbeitrag vom 22.07.2024</ref>:
* '''Hälfte vorab online:''' Session-Vorschläge konnten bis zum 05.09.2024 über ein Online-Formular eingereicht werden (max. 2 pro Sessiongeber:in). Vom 12.09. bis 19.09.2024 stimmten die Teilnehmenden online ab, welche Sessions die 21 Slots in drei Räumen bekamen.
* '''Hälfte vor Ort:''' Drei weitere Räume mit ebenfalls 21 Slots wurden jeweils am Morgen von Tag 1 und Tag 2 vor Ort vergeben. Einer davon (Hagen, frizz 3.1) war ein reiner Präsenzraum ohne Online-Teilnahme.

Insgesamt standen damit sechs Räume für Barcamp-Sessions zur Verfügung. In zwei weiteren Räumen liefen zum ersten Mal zwei parallele kuratierte Tracks: "Wirtschaft" sowie "Verwaltung, Stiftungen und Verbände". Kuratiert wurden sie von Andreas Matern (GfWM) mit Unterstützung von Prof. Dr.-Ing. Peter Heisig (FH Potsdam) und Stefan Zillich (re:Quest Berlin).

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Microsoft Forms
|Vorabeinreichung von Sessions
|-
|Miro
|Sessionplan mit allen Zugangslinks, Session-Dokumentation
|-
|Microsoft Teams
|Online-Teilnahme an Barcamp-Sessions, kuratierten Tracks, Plenum und Pausen
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in der KnowledgeCamp-Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen der Tracks und Sessions
|}
Das hybride Technik-Setup entsprach dem des [[KnowledgeCamp 2023|gkc23]]: Session-Geber:innen brachten nur ihren eigenen Rechner mit und verbanden sich per WLAN mit Teams. Fest installierte Rechner mit Webcam und Mikrofon übertrugen den Raum ins Virtuelle, Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in den Raum.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|119,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|79,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für GfWM-Mitglieder
|29,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|29,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, kuratierte Tracks, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, GPM, DGQ, VDI, VWI, BVWB, SKMF, KM Austria, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc24 bestand insgesamt aus '''34 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Track "Wirtschaft", 7 Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände").

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="8" |15:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|[[Gkc24-Session: 24 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler – Was hat funktioniert?|24 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler – Was hat funktioniert?]] ([https://youtu.be/naBdbIwks2Q Video])
|Antje Röhr (Schaeffler), [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]] (Cogneon Akademie)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|[[Gkc24-Session: Top down oder Bottom up – wie gestaltet man guten Wissensaustausch? CoPs und Wissensteams in der DKJS|Top down oder Bottom up – wie gestaltet man guten Wissensaustausch? CoPs und Wissensteams in der DKJS]] ([https://youtu.be/kXyrOsUMytQ Video])
|[[Benutzer:Clara Holler|Clara Holler]] (Deutsche Kinder- und Jugendstiftung)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Microsoft Viva Learning: Deep Dive in Neuigkeiten & Copilot Integration|Microsoft Viva Learning: Deep Dive in Neuigkeiten & Copilot Integration]] ([https://youtu.be/bShiYoWUArk Video])
|Ragnar Heil
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Wissenstransfer in der Praxis|Wissenstransfer in der Praxis]] ([https://youtu.be/9IxeQFVEq08 Video])
|Ingo Sell, Jenny Stumper
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Die Psychologie hinter Wissensmanagement und unsere Lösung: kapiro|Die Psychologie hinter Wissensmanagement und unsere Lösung: kapiro]] ([https://youtu.be/Ng4yVWBDJBo Video])
|Hannah Kast
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Gkc24-Session: Lernzirkel Zettelkasten – Wie geht ein Lernzirkel, was macht die Gruppe?|Lernzirkel Zettelkasten – Wie geht ein Lernzirkel, was macht die Gruppe?]] ([https://youtu.be/B9Nmdi4jnqQ Video])
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|keine Session
| -
|-
| rowspan="8" |16:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|[[Gkc24-Session: CoP als Knowledge Management – Insights bei voestalpine|CoP als Knowledge Management – Insights bei voestalpine]] ([https://youtu.be/IbiltKmZVuw Video])
|Stefan Becker (voestalpine)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|[[Gkc24-Session: Wissensmanagement im öffentlichen Sektor – Beispiele aus Österreich|Wissensmanagement im öffentlichen Sektor – Beispiele aus Österreich]] ([https://youtu.be/LixWzgawWxA Video])
|Bernhard Krabina, Dr. Andreas Brandner (KMA Knowledge Management Associates)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Wissensmanagement in Projekten – mit Lernkultur zum Ziel|Wissensmanagement in Projekten – mit Lernkultur zum Ziel]] ([https://youtu.be/yVtvyCAXEVs Video])
|Victoria Köstner
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Evergreening – eine neue Methode des Wissensmanagements|Evergreening – eine neue Methode des Wissensmanagements]] ([https://youtu.be/UcVS5IpA8Ro Video])
|René Steinberg
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Persönliches Wissensmanagement – ein Erfahrungsaustausch|Persönliches Wissensmanagement – ein Erfahrungsaustausch]] ([https://youtu.be/qXIAwCj1-VM Video])
|[[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Gkc24-Session: Wikis im Wissensmanagement – Erfahrungen, Chancen und Herausforderungen|Wikis im Wissensmanagement – Erfahrungen, Chancen und Herausforderungen]] ([https://youtu.be/bL4CAJ9519g Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Gkc24-Session: Wissen und Wissensmanagement im Change Prozess|Wissen und Wissensmanagement im Change Prozess]] ([https://youtu.be/gbfFCWjlv94 Video])
|Claudia Jacobs
|-
| rowspan="8" |17:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|[[Gkc24-Session: Wissensmanagement in Action: 17 Jahre Lessons Learned Program bei Continental|Wissensmanagement in Action: 17 Jahre Lessons Learned Program bei Continental]] ([https://youtu.be/ymnXDtC_X7c Video])
|Ronald Breitkopf (Continental)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|[[Gkc24-Session: Wissen ist Macht: Wissensmanagement aus der Sicht von Abgeordneten|Wissen ist Macht: Wissensmanagement aus der Sicht von Abgeordneten]] ([https://youtu.be/cFWuUrxT3Sc Video])
|René M. Mittelstädt (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Nano Learning für tiefe Integration von Wissen|Nano Learning für tiefe Integration von Wissen]] ([https://youtu.be/xq4FRNw8BIs Video])
|Joachim Lorenz
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Erwartungen an und Ideen für die GfWM|Erwartungen an und Ideen für die GfWM]] ([https://youtu.be/8J09wLviRb8 Video])
|Julian Schümmer
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Unternehmenswissen im Griff: Chatten mit einem wissensbasierten LLM|Unternehmenswissen im Griff: Chatten mit einem wissensbasierten LLM]] ([https://youtu.be/jAllei3KXlQ Video])
|Alexander Gschwindt
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Gkc24-Session: Wissensmanagement aller Anfang|Wissensmanagement aller Anfang]] ([https://youtu.be/TT2VSsG_fSk Video])
|Christian Schröder
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Gkc24-Session: Hands-On: Ein eigenes GPT erstellen|Hands-On: Ein eigenes GPT erstellen]] ([https://youtu.be/ThIbnSus5lk Video])
|Christina H.
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="8" |10:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Vom Ego-System zum Eco-System – holistischer WM-Ansatz für ein internationales Beratungsunternehmen ([[Gkc24-Session: Vom Ego-System zum Eco-System|Doku]], [https://youtu.be/LR3wznQ9yho Video])
|Lukas Wünsch (MHP)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Von „Ick wees nüscht“ zu „Dit wees ick doch“ durch Kooperation und Struktur ([[Gkc24-Session: Von "Ick wees nüscht" zu "Dit wees ick doch"|Doku]], [https://youtu.be/illGamWVF7M Video])
|Carolin Michaelsen, Safa Harb (Senatsverwaltung für Finanzen Berlin)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Zwei Jahre nach GPT: Praxisbeispiele für KI im Wissensmanagement|Zwei Jahre nach GPT: Praxisbeispiele für KI im Wissensmanagement]] ([https://youtu.be/29I9KIOStQ0 Video])
|Kathrin Maria Ziebell
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Einsatz Generativer KI im Wissensmanagement: Mehr als nur Technologie|Einsatz Generativer KI im Wissensmanagement: Mehr als nur Technologie]] ([https://youtu.be/EUNOGRfcT4k Video])
|Maria Kretschmer
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Collaboration! Content! Kollaps?|Collaboration! Content! Kollaps?]] ([https://youtu.be/fGUzU4FMtI4 Video])
|Oliver Chaudhuri
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|Möglichkeiten zur (fachlichen) Zusammenarbeit zwischen [[GfWM]] & GPM
|[[Benutzer:Andreas Matern|Andreas Matern]], René M. Mittelstädt
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Gkc24-Session: Wissensgarten|Wissensgarten]] ([https://youtu.be/CHol6JhQvLw Video])
|Gabriele Vollmar
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Gkc24-Session: Good2Know: Vom analogen Wissenstransfer zum KI-basierten Unternehmensgedächtnis|Good2Know: Vom analogen Wissenstransfer zum KI-basierten Unternehmensgedächtnis]] ([https://youtu.be/ib--j0sJnRE Video])
|Christine Lutz
|-
| rowspan="8" |11:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|„Checkliste Wissenssicherung“ – von der Idee zur Anwendung im Unternehmen ([[Gkc24-Session: Checkliste Wissenssicherung|Doku]], [https://youtu.be/sI5DzN-fnx0 Video])
|Stephan Höhn (CBXNET), Kerstin Block (IHK Berlin)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|[[Gkc24-Session: Collect, Connect, Co-Create: Wissensmanagement in der internationalen Zusammenarbeit (GIZ)|Collect, Connect, Co-Create: Wissensmanagement in der internationalen Zusammenarbeit (GIZ)]] ([https://youtu.be/cZtE7CTJjII Video])
|Gülsüm Malci, Nina Gerlach
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Zeit und Wissensmanagement|Zeit und Wissensmanagement]] ([https://youtu.be/6-TVLuACQSY Video])
|Peter Heisig
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Projekt-Einblicke: vom geschlossenen zum offenen Wiki – mehr Partizipation, weniger Silos|Projekt-Einblicke: vom geschlossenen zum offenen Wiki – mehr Partizipation, weniger Silos]] ([https://youtu.be/5B0Gvu2GnrE Video])
|[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Persönliches Wissensmanagement im Studium – was darf nicht fehlen?|Persönliches Wissensmanagement im Studium – was darf nicht fehlen?]] ([https://youtu.be/ALIomUNJjT8 Video])
|Jonathan D. Geiger
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Gkc24-Session: Pop-up Gestaltungsplattform Zukunft|Pop-up Gestaltungsplattform Zukunft]] ([https://youtu.be/VPPYp_IT0p0 Video])
|Thomas Krause
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Gkc24-Session: Gamification zur Wissensvermittlung|Gamification zur Wissensvermittlung]] ([https://youtu.be/xhndSBUF2sA Video])
|Helge Podolski
|-
| rowspan="8" |13:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|[[Gkc24-Session: Durch Austausch die Zukunftsfähigkeit stärken: Wissenstransfer als Erfolgsfaktor für Familienunternehmen|Durch Austausch die Zukunftsfähigkeit stärken: Wissenstransfer als Erfolgsfaktor für Familienunternehmen]] ([https://youtu.be/7LTqp6PYZ2E Video])
|Eva Mettenmeier (Maschinenraum)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Wissensmanagement funktioniert – Erfahrungen aus dem BSI
|Jan-Hendrick Peters, Nicolas Ennemann (BSI), Christian Keller (synartIQ)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|[[Gkc24-Session: Wissensmanagement mit HorváthGPT – Rückblick und Ausblick|Wissensmanagement mit HorváthGPT – Rückblick und Ausblick]] ([https://youtu.be/rYj7QqMJJOw Video])
|Michael Hertlein (Horváth), Cagdas Davulcu (Valprovia)
|-
|Passau (frizz 2.2)
|[[Gkc24-Session: Achtung Strategie! Wissensmanagement mit begründeten Erfolgschancen|Achtung Strategie! Wissensmanagement mit begründeten Erfolgschancen]] ([https://youtu.be/vU27yH9qcWc Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]], [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Gkc24-Session: Wissen in Arbeit integrieren|Wissen in Arbeit integrieren]] ([https://youtu.be/aA1XOMOlTj4 Video])
|Helge Podolski, Mark Heyen
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|keine Session
| -
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Gkc24-Session: Visual Facilitation + Knowledge Management = Knowledge Facilitation?!|Visual Facilitation + Knowledge Management = Knowledge Facilitation?!]] ([https://youtu.be/WovzKUMLxIc Video])
|Simon Didszuweit
|-
| rowspan="8" |14:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Expertise finden und erhalten – Erfahrungen aus zwei Jahrzehnten ([https://youtu.be/aL2l8ECDQ1w Video])
|Lothar Maier (Bosch), Dr. Karsten Ehms (Siemens)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Zukunft gestalten: Wissensnetzwerke für die Energiewende – gemeinsam lernen mit der Bayernwerk Akademie ([https://youtu.be/N88zbgvFyd4 Video])
|Gerrit Mauch
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Erlebtes Wissensmanagement ([https://youtu.be/1HBqzBKvVsg Video])
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Einsatz von KI-gestützten Chatbots – Chancen und Risiken in der beruflichen Weiterbildung ([https://youtu.be/Wmi3jBN2YW8 Video])
|Joachim Lorenz
|-
|München (frizz 2.3)
|keine Session
| -
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Standardisierung und Dokumentation im Wissenstransfer ([https://youtu.be/CjoA176G97c Video])
|Ingo Sell, Frank
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Wissen]] in Projekten – Kollegialer Austausch
|Victoria Köstner, Helge Podolski
|}

== Ticketbestellungen ==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert.

[[Datei:Gkc24_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''259 Tickets''' (exklusive der 8 Helfer:innen) davon '''78 online'''.

* 16x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
* 14x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
* 12x mit dem Label "Organisationsteam"
* 1x mit dem Label "Presse & Medien"

Ohne diese sind es '''217 Tickets'''.

== Sponsoren und Partner ==
* '''Gold-Sponsoren'''
** Bayernwerk Akademie ([https://akademie.bayernwerk.de/ akademie.bayernwerk.de])
** Cogneon Akademie ([https://cogneon.de/ cogneon.de])
** 3kubik ([https://3kubik.com/ 3kubik.com])
* '''Silber-Sponsor'''
** INTERGATOR ([https://www.intergator.de/ intergator.de])
* '''Bronze-Sponsor'''
** SELL CT ([https://sellct.de/ sellct.de])
* '''Supporter'''
** VOLLMAR Wissen+Kommunikation ([https://www.wissen-kommunizieren.de/ wissen-kommunizieren.de])
** synartIQ ([https://www.synartiq.de/ synartiq.de])
** HIRSCHTEC ([https://hirschtec.eu/ hirschtec.eu])
** kapiro ([https://kapiro.de/ kapiro.de])
** Walls.io ([https://walls.io/ walls.io])
** Die Profiloptimierer ([https://www.die-profiloptimierer.de/ die-profiloptimierer.de])
** WISSENSKONTOR ([https://www.wissenskontor.de/ wissenskontor.de])
* '''Kooperationspartner'''
** IHK Berlin ([https://www.ihk.de/berlin/ ihk.de/berlin])
** Fachhochschule Potsdam, Studium Informationswissenschaften ([https://www.fh-potsdam.de/studium-informationswissenschaften/ fh-potsdam.de])
* '''Teil der'''
** KMGN Global Knowledge Week 2024 ([https://www.kmglobalnetwork.org/events/global-knowledge-week-2024 kmglobalnetwork.org])
* '''Medienpartner'''
** brand eins ([https://www.brandeins.de/ brandeins.de])
* '''Location-Partner'''
** frizzforum ([https://www.frizzforum.de/ frizzforum.de])
* '''Gefördert durch'''
** Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe Berlin ([https://www.berlin.de/sen/web/ berlin.de/sen/web])
** Berlin Convention Office ([https://convention.visitberlin.de/ convention.visitberlin.de])

==Siehe auch==
<dpl>
category = gkc24
order = descending
ordermethod = lastedit
</dpl>

==Weblinks==
*[https://www.gfwm.de/gkc24/ Landingpage] des gkc24
*[https://www.gfwm.de/gkc24-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc24
*[https://miro.com/app/board/uXjVK0InfCM=/ Miro-Board] des gkc24 mit Dokumentation der Sessions (Passwort: knowledgeworks)
*[https://www.youtube.com/watch?v=FLi4NjxFm-s Impressionsvideo] vom gkc24 auf YouTube (Video: Nizam Ergil)
*YouTube-Playlists: [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TNelyERlECsfBoZAnjcPYqi Barcamp-Sessions] und [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TM1TxOR5sM_ZM0dLMh0yyVi kuratierte Tracks]
*Fotoalben: [https://photos.app.goo.gl/2WhaZaTgNpXDkXp69 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/cxdQwEd8AB1RZshQA Tag 2] (Google Fotos)
*[https://www.gfwm.de/gkc24-eingereichte-sessions-und-abstimmung/ Vorabeinreichung und Abstimmung der Sessions] (Blogbeitrag)
*[https://knowledgecamp.myspreadshop.de/all Merchandising-Shop] (Spreadshirt)

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:KnowledgeCamp]]
[[Kategorie:Gkc24]]

Gkc26: Social Media Kampagne

2026-10-06T10:26:54Z

Martin Harnisch: /* Oktober */

'''Übersicht''' der Inhalte für das [[KnowledgeCamp 2026]] '''Social-Media-Team'''.

'''Abhängigkeit''': Die Social-Media-Kampagne startet erst, sobald Landingpage und Ticketing online sind.

'''Kanäle''': LinkedIn-Unternehmensprofil, LinkedIn-Gruppe & [[KnowledgeCamp]] Signal-Gruppe
==Social-Media-Team==
*[[Benutzer:Andreas Matern|Andreas Matern]]
*[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
*Verena Döhler
==Fokusthemen==
*'''LinkedIn-Event''' erstellen
**Event-Banner benötigt (1600x900px)
**Orga-Team anstoßen, Kontakte einzuladen
**resultiert automatisch in einem Post des Events
*'''Orga-Team-Vorstellung'''
**das Bild geht (meist in abgewandelter, transparenter Form) auch auf die [[Website]] (macht Andreas)
*'''Call for Participation''' für Sessions
**Abhängigkeit: Session-Board muss fertig sein
*'''Sessions''' (Fokus auf Thema)
**Thema, Datum und Vor- und Nachname zu jeder eingetragenen Session
**wenn möglich LinkedIn-Erwähnung der Sessiongebenden
*'''Track Speakers'''
**Vortragstitel, Datum und Vor- und Nachname aller Track-Speaker*innen
**Wenn möglich LinkedIn-Erwähnung der Sessiongebenden
**Zudem jede Person anschl. als Referent*in im LinkedIn-Event eintragen
*'''Sponsoren/Partner'''
===Vorstellung der eingereichten Sessions===
'''Textvorlage'''<syntaxhighlight lang="markdown">💡 Eingereichte Session fürs #gkc26: „[TITEL AUS PRETALX]“ von @[VORNAME NACHNAME]. 🎉

[VORNAME] beschreibt die Session so: „[BESCHREIBUNG AUS PRETALX]“

⚡ Unser Session-Plan füllt sich! Sei mit deiner Idee selbst dabei: https://pretalx.com/gkc26/cfp

🎫 Noch kein Ticket fürs #KnowledgeCamp 2026? Hier nachholen: https://www.gfwm.de/gkc26/#anmeldung</syntaxhighlight>Dazu wird diese '''Bild-Vorlage''' von [[Canva]] verwendet: https://www.canva.com/design/DAHDp46xevQ/2lCG4V-g4n_bOk2k2qZ8JA/edit

==Vorstellung der Track Speaker*innen==
'''Textvorlage''' (nicht für die Spotlights).<syntaxhighlight lang="markdown">
#gkc26 News ✨: Vorstellung aus dem kuratierten Track!

@[VORNAME NACHNAME] von @[FIRMA] wird auf dem #KnowledgeCamp 2026 einen Slot in unserem kuratierten Track einnehmen. 🎉

🔖 Thema: "[TITEL]"

Spannendes Thema, aber noch kein Ticket fürs #gkc26?
Hier gehts zur Anmeldung ✅: https://www.gfwm.de/gkc26/#anmeldung
</syntaxhighlight>Dazu wird diese '''Bild-Vorlage''' von [[Canva]] verwendet: https://www.canva.com/design/DAG0i8fQhZI/gj0AYF9ZAquN3LBEd28xnQ/edit
==Lückenfüller==
Beiträge, welche zwischen den [[gkc26: Social Media Kampagne#Fokusthemen|Fokusthemen]] gemacht werden können.
*'''Montag Veranstaltungswoche''': Aufruf BYOD
*'''Anfahrt''' (kann mehrfach gepostet werden)
*Infopost: '''Was ist ein Barcamp?''' (kann mehrfach gepostet werden)
*'''Ticket-Reminder/Countdown''' (kann mehrfach gepostet werden)
*'''Reminder für Session-CfP / Countdown''' (kann mehrfach gepostet werden)
*'''Merch''' (kann mehrfach gepostet werden)
*'''Impressionen vom Vorjahr''' (bspw. Video 2024) - auch als .gif vorstellbar / YouTube-Video
*Infopost: '''Kuratierter Track''' - was ist das und wen können wir dieses Jahr beim [[gkc26]] erwarten?
*Motto: '''#gkc26 "KM in the AI era – [[Wissensmanagement]] im Zeitalter der KI"'''
*Community-Aktivierungskampagne (wie 2023 die Memes)
==Posting-Plan==
===Beispielzelle===
Pro Tag steht das Datum in der Zelle.
{| class="wikitable"
!Syntax
!Beispiel
|-
|TT.MM.
(HH:MM) Post 1 (Name ✅)

(HH:MM) Post 2 (Name)
|01.07.
(16:00) Ticket-Reminder/Countdown (Martin ✅)

(17:00) Session Clara Holler (Verena)
|}
✅ = gepostet / post geplant

===Juni===
{| class="wikitable"
!KW
!Mo
!Di
!Mi
!Do
!Fr
|-
|23
|01.06.
|02.06.
|03.06.
|04.06.
|05.06.
|-
|24
|08.06.
|09.06.
|10.06.
|11.06.
(14:38) LinkedIn-Event (Martin ✅)
|12.06.
|-
|25
|15.06.
|16.06.
|17.06.
|18.06.
(16:58) Event-Ankündigung (Martin ✅)
|19.06.
|-
|26
|22.06.
|23.06.
|24.06.
|25.06.
(11:00) Orga-Team (Martin ✅)
|26.06.
|-
|27
|29.06.
|30.06.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)
|
|
|
|}
✅ = gepostet / post geplant

===Juli===
{| class="wikitable"
!KW
!Mo
!Di
!Mi
!Do
!Fr
|-
|27
|
|
|01.07.
|02.07.
|03.07.
(09:37) Repost mit Kommentar (Martin ✅)
|-
|28
|06.07.
|07.07.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)
|08.07.
|09.07.
|10.07.
|-
|29
|13.07.
(11:15) Sponsoring 1 (Verena ✅)
|14.07.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)
|15.07.
(08:45) Sponsoring 2 (Verena ✅)
|16.07.
|17.07.
(10:45) Sponsoring 3 (Verena ✅)
|-
|30
|20.07.
|21.07.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)

(11:30) Sponsoring 4 (Verena ✅)
|22.07.
|23.07.
(12:15) Sponsoring 5 (Verena ✅)
|24.07.
|-
|31
|27.07.
|28.07.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)
|29.07.
|30.07.
(10:20) CfP (Martin ✅)
|31.07.
|}
✅ = gepostet / post geplant

===August===
{| class="wikitable"
!KW
!Mo
!Di
!Mi
!Do
!Fr
|-
|32
|03.08.
|04.08.
(11:00) allg. Reminder (Martin ✅)
|05.08.
(13:00) CfP (Martin ✅)
|06.08.
|07.08.
|-
|33
|10.08.
(10:00) Session Stefan Holtel (Martin ✅)
|11.08.
|12.08.
(11:00) Session Ingo Sell (Martin ✅)
|13.08.
|14.08.
|-
|34
|17.08.
(10:00) Session Ava de Pol (Martin ✅)
|18.08.
|19.08.
|20.08.
|21.08.
|-
|35
|24.08.
|25.08.
|26.08.
|27.08.
(11:00) Countdown 6 Wochen (Martin ✅)
|28.08.
(11:00) CfP (Martin ✅)
|-
|36
|31.08.
|
|
|
|
|}
✅ = gepostet / post geplant

===September===
{| class="wikitable"
!KW
!Mo
!Di
!Mi
!Do
!Fr
|-
|36
|
|01.09.
(10:00) Session Heisig und Holtel (Martin ✅)
|02.09.
(10:00) Session Frank Jaster (Martin ✅)
|03.09.
(10:00) Session Christian Keller (Martin ✅)
|04.09.
(10:00) Session Löschner und Heisig (Martin ✅)
|-
|37
|07.09.
(10:00) Session Christian Zacharias (Martin ✅)
|08.09.
(10:00) Session Leon Geerdink (Martin ✅)
|09.09.
(10:00) Session Klaus North (Martin ✅)
|10.09.
(13:00) Session Roger Dormeier (Martin ✅)

(14:50) Ankündigung Newbie-Call (Verena ✅)

(15:45) Merch (Verena ✅)

(16:37) Call for Participation (Martin ✅)
|11.09.
(10:00) Sponsor Cogneon (Verena ✅)

(10:00) Session Gianluca Colombo (Martin ✅)

(10:00) Sponsor Bayernwerk Akademie (Verena ✅)
|-
|38
|14.09.
(09:45) Sponsor Sell Consulting (Verena ✅)

(10:00) Session Jonathan, Gerald, David (Martin ✅)
|15.09.
(09:45) Sponsor synartIQ (Verena ✅)

(10:00) Session Carina, Clara und Gesa (Martin ✅)
|16.09.
(09:45) Sponsor wingmaite (Verena ✅)

(10:00) Session Sabine Wax (Martin ✅)

(11:43) Networking-Angebot FG Female Empowerment (Verena ✅)
|17.09.
(09:45) Sponsor platform3l (Verena ✅)

(10:01) Session Obadah Aleem (Martin ✅)
|18.09.
(10:00) Session Dóra Hegyi (Martin ✅)
|-
|39
|21.09.
(10:00) Track Vortrag Gabriele Riedmann de Trinidad (Martin ✅)
|22.09.
(10:01) Track Vortrag Nicole Ottersböck (Martin ✅)

(11:02) Session Robin Vogel (Martin ✅)

(12:00) Session Andy Albrecht (Martin ✅)

(13:02) Session René Sternberg (Martin ✅)

(14:00) Session Lothar Maier (Martin ✅)

(16:04) Sponsor Blockbrain (Andreas ✅)
|23.09.
(10:00) Track Vortrag Maria Kretschmer & Ina Kohl (Martin ✅)

(11:00) Session Nicolas Ennemann (Martin ✅)

(12:00) Session Widmann, Kisa (Martin ✅)

(13:00) Session Claus Welles (Martin ✅)
|24.09.
(10:00) Track Vortrag Rebecka Isaksson (Martin ✅)

(13:00) Track Vortrag Meier & Dückert (Martin ✅)

(17:00) Session-Voting (Martin ✅)
|25.09.
(10:00) Track Vortrag Florian Offergelt (Martin ✅)
|-
|40
|28.09.
|29.09.
|30.09.
(10:00) Track Vortrag Becker & Vossbeck (Martin ✅)

(13:00) Sponsor PMG Presse-Monitor (Martin ✅)
|
|
|}
✅ = gepostet / post geplant

===Oktober===
{| class="wikitable"
!KW
!Mo
!Di
!Mi
!Do
!Fr
|-
|40
|
|
|
|01.10.
(13:00) Sponsor KMA (Martin ✅)
|02.10.
(13:00) Supporter (Martin ✅)
|-
|41
|05.10.
(13:30) Diese Woche ist KnowledgeCamp! [inkl. Hinweis Miro] (Andreas ✅)
|06.10.
|07.10.
(10:00) Anfahrt (Martin ✅)
|08.10.
'''#gkc26 Tag 1'''

(07:00) Anfahrt (Martin ✅)
|09.10.
'''#gkc26, Tag 2'''

(07:00) Anfahrt (Martin ✅)
|}
✅ = gepostet / post geplant
==Siehe auch==
*[[Corporate Design]]
==Weblinks==
*[https://www.linkedin.com/company/17930702/admin?share=true&view=management&actorCompanyId=17930702&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Aorganization_admin_admin_page_posts_published%3B1396a04c-534d-4df4-bb6a-b8069ab8a5ac Übersicht] der '''geplanten Posts''' auf '''LinkedIn''' (Zugang zum "Unternehmensprofil" benötigt)
[[Kategorie:Gkc26]]
[[Kategorie:KnowledgeCamp]]

KnowledgeCamp 2023

2026-10-04T08:09:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = KnowledgeCamp_2023_Banner.png
| motto = Future Skills Knowledge Management
| startdatum = 2023-09-25
| enddatum = 2023-09-26
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 17:45
| startzeit2 = 09:00
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2023-02-23
| ort = Universität zu Köln, Köln
| art = Hybrid
| teilnehmende = 200
| sessions = 39
| vortraege = 7
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc23/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2023''' fand am 25. und 26. September 2023 an der Universität zu Köln und online statt. Das Motto des gkc23 lautete "'''Future Skills [[Knowledge Management]]'''".

Über '''200 Teilgebende''', davon 140 vor Ort und rund 60 online, nahmen am gkc23 teil.
==Orga-Team==
*[[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
*Anne Holtz
*Carina Goffart
*[[Benutzer:Florian_Schmuhl|Florian Schmuhl]]
*Frank Gerich
*[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
*Oliver Fleischmann
*Rainer Bartl
*Theresa Müller
*Victoria Köstner

== Tools ==
[[Datei:Sessionplan gkc23.png|alternativtext=Session-Plan und Info vom gkc23|mini|377x377px|Screenshot vom Conceptboard des gkc23]]
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Conceptboard
|Sessionplan mit allen Zugangslinks, Session-Dokumentation (Login über "Gastzugang")
|-
|Microsoft Teams
|Online-Teilnahme an Barcamp-Sessions, GfWM Track, Plenum und Pausen
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in einer Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen des GfWM Tracks und vieler Barcamp-Sessions
|}

=== Hybrides Technik-Setup ===
Das beim [[KnowledgeCamp 2022|gkc22]] erprobte "Totally-Hybrid"-Setup wurde weiterentwickelt. Session-Geber*innen mussten keine eigene Peripherie wie Adapter oder HDMI-Kabel mehr mitbringen.
* Die eigenen Rechner der Session-Geber*innen wurden über WLAN in die Teams-Sessions eingebunden.
* Fest installierte, per LAN angeschlossene Rechner übertrugen Bild und Ton aus dem Raum über Webcam und Mikrofon zu den Online-Teilnehmenden.
* Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in die Räume vor Ort.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|99,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|79,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für GfWM-Mitglieder
|55,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|29,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, GfWM Track, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, DGQ, VDI, VWI, SKMF, BVWB, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc23 bestand insgesamt aus '''39 Barcamp-Sessions''' und '''7 Vorträgen''' im [[GfWM]] Track.
=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
|14:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Future Skills - Was ist das und wenn ja, wie viele? - Einführung in das Future Skills Framework ([https://youtu.be/5kLZ_tSnnO4 Video])
|Dr. Anna Sandmeir, Stifterverband
|-
|14:00
|Raum S 12
|Tools auf unserem BarCamp. Das Wozu - Was - klären & das Wie ausprobieren / "Ask me Anything" Hybrid Meeting Kit
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|14:00
|Raum S 13
|Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit der Wissenstransfer nachhaltig in der Organisation verankert wird? ([https://youtu.be/qt5aTh7-MwU Video])
|Kristin Block
|-
|14:00
|Raum S 14
|KIRA Pro: KI-unterstützte Weiterbildungskonzepte für den Mittelstand: Fallstudie eines produzierenden Unternehmens ([https://youtu.be/jwUqZxy2rnI Video])
|Katrin Singer-Coudoux & Maria Kretschmer, Fraunhofer IPK
|-
|14:00
|Raum S 15
|Skalierbarkeit von Wissenstransfer - Wenn aus 1 moderierten Fall 300 werden sollen ([https://youtu.be/iNv5mEteGOE Video])
|Christian Keller
|-
|14:00
|Raum S 16
|Ideen fördern mit [[Wissen]] ([https://youtu.be/ozpUHJHPQEg Video])
|Simon Schattauer
|-
|14:00
|Raum S 25
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|15:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Future-Skills-Training - Zukunftsfähigkeit professionell erfassen und gezielt entwickeln ([https://youtu.be/dCEtO0FWBok Video])
|Prof. Dr. Werner Sauter, Corporate Learning Community
|-
|15:00
|Raum S 12
|GPT Chancen und Risiken im [[Wissensmanagement]] ([https://youtu.be/SlzFJhiCCo4 Video])
|Kathrin Ziebell
|-
|15:00
|Raum S 13
|Warum niemand Dein [[Wiki]] liest, oder: Kein Wissen ohne Change. ([https://youtu.be/RtYXTWWuAtg Video])
|Helge Podolski, 3kubik
|-
|15:00
|Raum S 14
|Business Aligned Knowledge Management. Resultate des KMGN-Projektes ([https://youtu.be/qdBPP24vRZU Video])
|Pavel Kraus - SKMF; Manfred Bornemann - [[GfWM]]
|-
|15:00
|Raum S 15
|Braucht es neben Wissensmanager:innen auch Wissenstransfermanager:innen? ([https://youtu.be/TW1cHf1dh6E Video])
|Elena Schüßler-Roggenhofer
|-
|15:00
|Raum S 16
|Wie kommuniziert man eine Kern-Idee, eine Strategie usw., wenn Empfänger nur Task-Liste haben wollen? - Welche Kommunikationsmedien etc.?
|Martin Kreitschmann (Cogia GmbH)
|-
|15:00
|Raum S 25
|Wissensexperimente mit KI auf LinkedIn. Sichtbarkeit für Content & Community ([https://youtu.be/WnYNuaEVTT8 Video])
|Oliver Ewinger
|-
|16:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Microsoft Co-Pilot - Was haben wir zu erwarten, wie sieht das in der Praxis aus? ([https://youtu.be/gQBEAdc79dc Video])
|Michael Greth, SharePointCommunity
|-
|16:00
|Raum S 12
|Updates zum KM Learning Circle
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]], [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]], [[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]]
|-
|16:00
|Raum S 13
|Selbst-Reflexion als #futureskill. Erfahrungswissen in Projekten sichern - Mini-Workshop ([https://youtu.be/zWs5MXFEvNE Video])
|[[Benutzer:Victoria Köstner|Victoria Köstner]]
|-
|16:00
|Raum S 14
|Einführung Wissenstransfer im Unternehmen (Praxisbeispiel) ([https://youtu.be/Hp96BAcP8rQ Video])
|Ingo Sell
|-
|16:00
|Raum S 15
|Governance als neuer Skill für Collaboration Tools? Praxis Talk mit Chat GPT, Exkurs & Microsoft 365 ([https://youtu.be/90fdzGWLg5A Video])
|Ragnar Heil
|-
|16:00
|Raum S 16
|Tool-basierter Wissensaustausch bei Siemens: Evolution der Plattform 'References+' zu 'Siemens References' ([https://youtu.be/OlhlO_a153A Video])
|Jonny Müller, Siemens, SKMF
|-
|16:00
|Raum S 25
|Wissensmanagement in wissenschaftlichen Einrichtungen: Lösungen und Barrieren ([https://youtu.be/cFWuUrxT3Sc Video])
|Jonathan Geiger
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
|10:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|ChatGPT’s Paradox – A Blessing or a Curse in Mastering 21st Century Skills? ([https://youtu.be/uEw85hoCvB8 Video])
|Stefan Holtel, PwC
|-
|10:00
|Raum S 12
|Chatte mit deinem Unternehmenswissen ([https://youtu.be/7OKoutT3BQo Video])
|Alexandra Klaffschenkel
|-
|10:00
|Raum S 13
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|10:00
|Raum S 14
|Interaktive GfWM Metro Map: Wie werden WissensAssets gesichert? ([https://youtu.be/U_yu86-L7oc Video])
|Kristina Mirchuk
|-
|10:00
|Raum S 15
|[[ISO 30401]]-kompatibles Wissensmanagement mit dem lernOS für Organisationen – Leitfaden ([https://youtu.be/D87V-6pVb58 Video])
|[[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]] (Cogneon), [[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]] (Siemens)
|-
|10:00
|Raum S 16
|Wissensmanagement beim BfDI: Projektreflexion und Ideenaustausch ([https://youtu.be/F2FrliXfmOk Video])
|Daniela Hahn, Carsten Wölm, Carina Goffart
|-
|10:00
|Raum S 25
|LinkedIn für Wissensmanager:innen
|Holger
|-
|11:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Green Skills für eine Zukunft für ALLE ([https://youtu.be/DrK_cLx9M6U Video])
|Prof. Dr. Michael Schemmann, Universität zu Köln
|-
|11:00
|Raum S 12
|Wissenstransfer goes Wissensmanagement – Praxisprojekt: Einführung WM in einem Ingenieurbereich ([https://youtu.be/nZiavdLGlxo Video])
|Ingo Sell
|-
|11:00
|Raum S 13
|WM und staatlicher Geheimschutz – „Need to protect“ als Zukunftskompetenz für den öffentlichen Dienst
|Nicolas Stöcker
|-
|11:00
|Raum S 14
|Organisationale Kompetenzen: Die Essenz der Resilienz ([https://youtu.be/leJeYnTC9MA Video])
|Katrin Singer-Coudoux & Maria Kretschmer (Fraunhofer IPK) / Kristina Mirchuk
|-
|11:00
|Raum S 15
|Lean Information – Einführung Grundfertigkeiten des Wissensmanagements ([https://youtu.be/3XC84sJsEBw Video])
|Ron Hyams (SKMF)
|-
|11:00
|Raum S 16
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|11:00
|Raum S 25
|Feedback Checkliste Wissenssicherung ([https://youtu.be/JWv9OwJSeok Video])
|Julia Lazaro, IHK Berlin
|-
|13:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Desinformation Resilience – Wie können wir resilienter gegen Desinformation werden? ([https://youtu.be/bTwhQ5JFK3w Video])
|Juliane Stiller & Violeta Trkulja, Grenzenlos Digital e.V.
|-
|13:00
|Raum S 12
|Future Skills: Die Weiterbildungen Wissensmanager:in (IHK) & Nachhaltigkeitsmanager:in (IHK) ([https://youtu.be/5Ch-6s2h_LQ Video])
|Carina Goffart (Uni Köln) & Bernd Leuchter (IHK Köln)
|-
|13:00
|Raum S 13
|Agilität und Wissensmanagement – zwei Seiten einer Medaille: Wie können wir die besser zusammenbringen? ([https://youtu.be/V9C6FD0cCwA Video])
|Rainer Bartl (in2success) & [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|13:00
|Raum S 14
|Everything-X: Wissensmanagement in Datenräumen? ([https://youtu.be/J0zfT_epF2c Video])
|Ralph Traphöner, Empolis
|-
|13:00
|Raum S 15
|Lean Information – Fallbeispiel Stadt Bern, Veränderungskompetenz
|Ron Hyams (SKMF)
|-
|13:00
|Raum S 16
|Gestaltung zukunftsfähiger Lern- und Arbeitsumgebungen als „Future Skill“ für Wissensarbeiter:innen ([https://youtu.be/EHqBDmb274g Video])
|[[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]] & [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|13:00
|Raum S 25
|Wissensmanagement für Frontline Worker
|Merle
|-
|14:00
|Kuratierter Track (Raum S 01)
|Wieviel Komplexität soll es sein? – 3-30 oder 300 Future Skills im Vergleich ([https://youtu.be/veG9okNzPeQ Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Dr. Karsten Ehms]], Siemens
|-
|14:00
|Raum S 12
|Sense or Nonsense of General Skills Profiles (ESCO) ([https://youtu.be/Oy-ZwXjURiM Video])
|Bart Verheijen, GuruScan
|-
|14:00
|Raum S 13
|Wissensmanagement für junge Menschen zwischen 15 und 25 Jahren
|Franziska Raabe & Marie Tuchscherer
|-
|14:00
|Raum S 14
|Hands-On-Wissensmanagement – Wissen von und für jede:n mit Videos ist so herrlich logisch & herrlich einfach
|Tina Koch
|-
|14:00
|Raum S 15
|Präsentation des Projektes Transformation in der Öffentlichen Verwaltung: Onboarding und Mentoring ([https://youtu.be/2AD_oRsnkPk Video])
|Tanja Krins & Margarete Reeves
|-
|14:00
|Raum S 16
|Gemeinsame Reflexion und Diskussion von (zufällig ?) ausgewählten „Thoughts on Knowledge Management“
|Jonny Müller (Siemens, SKMF)
|-
|14:00
|Raum S 25
|KM Insights – Persönliche Hacks: Wissenteilen, Lernen, Sichtbarkeit, LinkedIn ([https://youtu.be/WnYNuaEVTT8 Video])
|Oliver Ewinger
|}

==Ticketbestellungen==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert.[[Datei:Gkc23_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''201 Tickets''' (exklusive der 10 Helfer*innen) davon '''56 online'''.
*15x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
*7x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
*10x mit dem Label "Organisationsteam"
Ohne diese sind es '''169 Tickets'''.
== Siehe auch ==
<dpl>
category = gkc23
order = descending
ordermethod = lastedit
</dpl>
==Weblinks==
*[https://www.gfwm.de/gkc23/ Landingpage] des gkc23
*[https://www.gfwm.de/gkc23-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc23
*[https://app.conceptboard.com/board/zr0i-e8qa-3xor-ry1p-urra# Conceptboard] vom gkc23 (Login über "Gastzugang")
*[https://www.youtube.com/watch?v=0aJR1_Mf53Y Impressionsvideo] vom gkc23 auf YouTube (Video: Niclas Carl, Universität zu Köln)
*Fotoalben: [https://photos.app.goo.gl/YQqKUxyb8jMYXERR8 Vorabend], [https://photos.app.goo.gl/CyVSex5rSMAjfy8r6 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/hr9x8mpihDzT1mpPA Tag 2] (Google Fotos)
*[https://www.gfwm.de/dossier-gkc23/ Das Kuratierte Dossier #6 "Future Skills Knowledge Management"]

[[Kategorie:KnowledgeCamp]]
[[Kategorie:Gkc23]]

KnowledgeCamp 2022

2026-10-04T08:09:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = KnowledgeCamp 2022 Banner.png
| motto = Knowledge Management Essentials
| startdatum = 2022-10-13
| enddatum = 2022-10-14
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 17:45
| startzeit2 = 09:00
| endzeit2 = 16:00
| ort = The Social Hub, Berlin
| art = Hybrid
| sessions = 31
| vortraege = 7
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc22/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2022''' fand am 13. und 14. Oktober 2022 im The Social Hub in '''Berlin''' und '''online''' statt. Das '''Motto''' des gkc22 lautete "'''[[Knowledge Management]] Essentials'''".

== Orga-Team ==

* [[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
* Annett Orthey
* Anne Holtz
* [[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
* [[Benutzer:Florian_Schmuhl|Florian Schmuhl]]
* Frank Gerich
* Julia Wegner
* Lukas Wünsch
* [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
* Nadine Schäffer
* Oliver Fleischmann
* Rainer Bartl
* [[Benutzer:Simon_Dückert|Simon Dückert]]

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|XING Events
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Conceptboard
|Sessionplan mit allen Zugangslinks, Session-Dokumentation (Login über "Gastzugang")
|-
|Microsoft Teams
|Online-Teilnahme an Barcamp-Sessions, [[GfWM]] Track, Plenum und Pausen
|-
|Workadventure
|Virtueller Ort der lernOS Assembly
|-
|LinkedIn
|Begleitende Kommunikation über die [https://www.linkedin.com/groups/8928331/ LinkedIn-Gruppe der GfWM]
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen des GfWM Tracks und einzelner Barcamp-Sessions
|}

=== Hybrides Technik-Setup ===
Bis zu fünf Sessions liefen parallel, und alle waren hybrid. Die Basisausstattung der Sessionräume in Berlin wurde von der Cogneon Akademie gesponsert<ref>[https://www.gfwm.de/technik-setup-fuer-die-hybriden-sessions-auf-dem-knowledgecamp-2022-gkc22/ Technik-Setup für die hybriden Sessions auf dem KnowledgeCamp 2022 (#gkc22)], Blogbeitrag vom 06.10.2022</ref>:

* Webcam (Logitech HD Pro C920) auf einem Stativ mit Blick auf den ganzen Raum
* Freisprecheinrichtung mit Echounterdrückung (Jabra Speak 510) in der Raummitte
* USB-Hub, an dem Webcam und Freisprecheinrichtung hingen, sodass am eigenen Rechner nur ein USB-A-Anschluss nötig war
* Ein Display mit HDMI-Kabel
* Internet über LAN-Kabel (separates Netz für Session Owner)

In den Räumen standen keine Computer. Session-Owner mussten ihren eigenen Rechner mit HDMI-, USB-A- und LAN-Anschluss mitbringen, Adapter inklusive. War ein Session-Owner nur online dabei, verband sich eine Person vor Ort mit der Ausstattung und wählte sich in die Teams-Session ein. Vor Ort halfen Technik-Supporter:innen.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|99,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|79,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für GfWM-Mitglieder
|55,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|29,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, GfWM Track, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen.

Befreundete Organisationen waren DGI, SKMF, BVWB, DGQ, VWI, VDI Berlin-Brandenburg, WM Forum Graz und Xinnovations.

Mit dem Code "KnowledgeCamp 2022" gab es 15 % Rabatt auf Übernachtungen im The Social Hub.

== Sessions und Vorträge ==
Das gkc22 bestand aus insgesamt '''31 Barcamp-Sessions''' und '''7 Vorträgen''' im GfWM Track.

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="6" |14:00
|Raum 1
|„Brauchen wir wirklich starke und gesunde Kinder?“ [[Wissensmanagement]] Gen-Z Essentials
|Franziska Raabe
|-
|Raum 2
|Cogneon Akaverse – Workadventure als hybriden Arbeits- und Lernort verwenden
|[[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|Raum 3
|Welche Firmenform benötigt ein wissensbasiertes Assistenzsystem für ökologischen Anbau, um Beitragende und Wissensvermittler fair an wirtschaftlichen Vorteilen zu beteiligen?
|Armin Beil
|-
|Raum 4
|[[Wissensmanagement Learning Circle|Knowledge User Group]] (in Gründung) – Teile dein [[Wissen]]! ([https://youtu.be/BCDUHsOVh8w Video])
|[[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]], [[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]], [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]], [[Benutzer:Sabine Wax|Sabine Wax]]
|-
|Raum 5
|Künstliche Intelligenz beim Teilen von Wissen sinnvoll nutzen: Meine besten Tipps zu Transkriptionen und AI Writer
|Ragnar Heil, Martin (als Remote Body)
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|Wissenssicherung WÄHREND ich arbeite – statt als dedizierter Task
|Martin Kreitschmann, Remote Buddy: Jeanette
|-
| rowspan="6" |15:00
|Raum 1
|Die Wissensarbeiter:innen der Zukunft nutzen Mixed Reality. Fakt oder doch Fiktion? Ein Showcase für Wissensarbeit ohne Rüstkosten ([https://youtu.be/vJAjVBdZd9A Video])
|Sandra Kiel
|-
|Raum 2
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|Raum 3
|KM goes agile – und das bei einem Schweizer Finanzinstitut
|Gabriele Vollmar
|-
|Raum 4
|PowerPoint-Videos als Wissenstransfermethode
|Elena Schüßler-Roggenhofer, Michael Rische
|-
|Raum 5
|Wissenstransfer in der Ausbildung
|Simon Schattauer, Mathias Nußbaumer
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|KM Today – Where do we stay? Where should we go? ([https://youtu.be/r0yinMFJ1k0 Video])
|Peter Heisig, FH Potsdam
|-
| rowspan="6" |16:00
|Raum 1
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|Raum 2
|[[Wissenslandkarte]]: Wie sieht sie aus, die perfekte Übersicht? Austausch von praktischen Learnings, kruden Ideen und inspirierenden Best-Practice-Beispielen ([https://youtu.be/r74t45ltyNc Video])
|Benedikt Metzen
|-
|Raum 3
|C3Managers Meetup zu internem Community Management mit 2 Vorträgen (geht bis 17:30 h)
|Winfried Ebner, [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|Raum 4
|Diskussionsrunde: Wie können wir Rahmenbedingungen gestalten, um die Quote der Lernenden / Wissensteilenden im Unternehmen zu erhöhen?
|Nana Dahlheimer
|-
|Raum 5
|Gemeinsame Sitzung von [[Beirat]] und [[Vorstand]] der GfWM (geschlossen)
|—
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|KMWorld: Evolving Themes ([https://youtu.be/crUoC9VQgdQ Video])
|Jane Dysart, KMWorld Program Chair
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="6" |10:00
|Raum 1
|Wissen gekonnt wiederfinden ([https://youtu.be/iokcnzuZzVw Video])
|Alexandra Klaffschenkel
|-
|Raum 2
|Die Assets der GfWM … (Ein)Blick(e) in 20 Jahre Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement ([https://youtu.be/Kn9CE7f6fm0 Video])
|Kristina Mirchuk
|-
|Raum 3
|Trainiere wie du spielst – Wissenserfassung und Entwicklung per Teams-App beim Bayernwerk ([https://youtu.be/yeWARoWqCDE Video])
|Gerrit Mauch, Franziska van de Berg, Pauline Altmann
|-
|Raum 4
|„Ein bisschen Spaß muss sein“ – fröhliche Austauschformate als Initialzündung für Wissen teilen
|Sandra Richter
|-
|Raum 5
|Ausstellung der Tool-Poster – Wissen visualisieren im Rahmen des Zertifikatskurses „Wissensmanager:in (IHK)“
|Carina Goffart & [[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|[[ISO 30401]] Implementation Toolbox ([https://youtu.be/5vb2ChXJ9n8 Video])
|Moria Levy, KM Global Network
|-
| rowspan="6" |11:00
|Raum 1
|Wissensmanagement mit Graph-Datenbanken ([https://youtu.be/uJCaaBjOsO8 Video])
|Martin Kreitschmann
|-
|Raum 2
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|Raum 3
|KMGN HacKMthon – An Accelerated Collaborative Experience
|Faiz Selamat, KM Global Network
|-
|Raum 4
|Wie restriktiv sollte ein Enterprise [[Wiki]] sein? (Austausch) ([https://youtu.be/S7iDPGhwVpE Video])
|[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|Raum 5
|Wissenstransfermethoden ([https://youtu.be/7OICIEg6iBU Video])
|Elena Schüßler-Roggenhofer
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|Erfahrungen mit Videos und ihrer Verortung zur internen Wissensvermittlung
|Martin Heers
|-
| rowspan="6" |13:00
|Raum 1
|keine Session
|<s>-</s>
|-
|Raum 2
|Unsere Kinder wollen begreifen, nicht auswendig lernen. Lasst sie Gamen. Gaming ist mehr als Zocken – Gaming ist Begreifen!
|Sandra Kiel
|-
|Raum 3
|KM Essentials aus 20+ Jahren Erfahrung und 300+ Wissensmanagement-Projekten ([https://youtu.be/_H_mitfPYdw Video])
|[[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|Raum 4
|Unsere Erfahrungen mit hybriden Konferenzen am Beispiel der ICKM-Konferenz ([https://youtu.be/8vdwW24MV6c Video])
|Tim Krause & Elias Teut, Fachhochschule Potsdam
|-
|Raum 5
|Wissenstransfer & Wissensmanagement – kognitiv und/oder emotional?
|Frank Hegenberg
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|Zero BS Knowledge Management (#0BSKM) ([https://youtu.be/zV4azWChpV4 Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]], Siemens
|-
| rowspan="6" |14:00
|Raum 1
|Was Wundversorgung und Wissensmanagement vereint – da ist alles offen!
|Werner & Franziska
|-
|Raum 2
|Ich baue mir ein (Doku)Wiki ([https://youtu.be/s9Bjo0l4pQw Video])
|[[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]]
|-
|Raum 3
|Mitarbeiter-Commitment und -Engagement: Schlüssel für Wissensmanagement in der Zeit der Generation Z ([https://youtu.be/aTHvOr6LDZo Video])
|Kristina Mirchuk
|-
|Raum 4
|Wissensmanagement im lernOS-Leitfaden Digitale Zusammenarbeit
|Rainer Bartl
|-
|Raum 5
|Wissensmanagement bei DKJS – Wie wir unsere Kompetenzen einsetzen ([https://youtu.be/d-hUA7-MqYo Video])
|Julia, [[Benutzer:Clara Holler|Clara]], Annie
|-
|Kuratierter Track (Raum 6)
|Die 7 Maximen des Wissensmanagements ([https://youtu.be/w-u-_AUVzB4 Video])
|Ulrich Schmidt
|}

== Kurzfristige Umbenennung der Location ==
Am Morgen des ersten Eventtages, dem 13.10.2022, wurde kurz vor Veranstaltungsbeginn die Location, in der das Event stattfinden sollte, umbenannt<ref>[https://news.thesocialhub.co/219181-the-student-hotel-rebrands-as-the-social-hub/ Pressemitteilung] Rebranding The Social Hub vom 13.10.2022, 00:20 Uhr</ref>, einschließlich des Austauschs des Leuchtschilds am Gebäude (von "The Student Hotel" zu "The Social Hub"). Diese Änderung wurde geheim gehalten, weshalb auch das Orga-Team im Vorfeld keine Information erhielt und kurzfristig Maßnahmen ergreifen musste, um die Vor-Ort-Teilnehmenden zu informieren und sicherzustellen, dass sie das richtige Gebäude finden.

== Siehe auch ==
<dpl>
category = gkc22
order = descending
ordermethod = lastedit
</dpl>

== Weblinks ==

* '''Landingpage''' des gkc22: https://www.gfwm.de/gkc22/
* '''Conceptboard''' des gkc22: https://app.conceptboard.com/board/0zpa-b68c-cdgc-1yrb-iqio#

== Einzelnachweise ==
[[Kategorie:KnowledgeCamp]]
[[Kategorie:Gkc22]]

KnowledgeCamp 2025

2026-10-04T08:09:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = Gkc25 Banner.png
| motto = Knowledge and Co-Creation
| startdatum = 2025-10-23
| enddatum = 2025-10-24
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 18:00
| startzeit2 = 08:30
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2025-03-20
| ort = frizzforum, Berlin
| art = Hybrid
| teilnehmende = 220
| sessions = 30
| vortraege = 14
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc25/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2025''' fand am 23. und 24. Oktober im frizzforum in '''Berlin''' und online statt. Das Motto des gkc25 lautete "'''Knowledge and Co-Creation'''".

== Orga-Team ==
* [[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
* Anne Holtz
* [[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
* Dominik Gädke
* Florian Schmuhl
* Frank Gerich
* Julia Wegner
* Lukas Wünsch
* [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
* Rainer Bartl
* Simon Didszuweit
* Verena Döhler
* Victoria Köstner

== Format ==
Die Barcamp-Sessions wurden wie beim [[KnowledgeCamp 2024|gkc24]] teils vorab, teils vor Ort vergeben:
* '''3 Räume vorab online:''' Session-Vorschläge konnten bis zum 03.10.2025 über ein Online-Formular eingereicht werden (max. 2 pro Sessiongeber:in). Für die 21 Slots gingen nur 20 Vorschläge ein, daher wurden alle angenommen.
* '''2 Räume vor Ort:''' 14 weitere Slots wurden jeweils am Morgen von Tag 1 und Tag 2 vor Ort vorgeschlagen und abgestimmt.

In zwei weiteren Räumen liefen zwei kuratierte Tracks: der '''Kuratierte Track (D-A-CH)''' und der internationale '''KM Global Track''' in Kooperation mit dem [[Knowledge Management]] Global Network (KMGN). Kuratiert wurden sie von Andreas Matern und Stefan Zillich (re:Quest Berlin) für den D-A-CH-Track sowie von Andreas Matern, Lukas Wünsch und Victoria Köstner für den KM Global Track.

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Microsoft Forms
|Vorabeinreichung von Sessions
|-
|[[Pretalx]]
|Programmplanung, Call for Sessions und Sessionplan mit allen Zugangslinks
|-
|HyHyve
|Event- und Networking-Plattform für Online-Teilnehmende: Plenum, Pausen und Zugang zu den Sessions
|-
|Microsoft Teams
|Übertragung der Sessions und Vorträge aus den Räumen vor Ort
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in der KnowledgeCamp-Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen der Tracks und Sessions
|}
Das hybride Technik-Setup entsprach dem der Vorjahre: Session-Geber:innen brachten nur ihren eigenen Rechner mit und verbanden sich per WLAN mit Teams. Fest installierte Rechner mit Webcam und Mikrofon übertrugen den Raum ins Virtuelle, Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in den Raum.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|179,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|119,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für [[GfWM]]-Mitglieder
|59,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|59,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, kuratierte Tracks, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, GPM, DGQ, VDI, VWI, CLC, NExT, BVWB, SKMF, KM Austria, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc25 bestand insgesamt aus '''30 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Kuratierter Track, 7 KM Global Track).

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |15:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge|From Data to Information and Knowledge]]
|Etienne Posthumus (NFDI4Culture, FIZ Karlsruhe)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap|The CEO's Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.]]
|Dr. Pavel Kraus (Swiss KM Forum), Dr. Manfred Bornemann (KM Global Network)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Wissens(management)mythen knacken: Was ich als Wissensarbeiter:innen gern früher gewusst hätte
|David Lohner, Dr. Stefan T. Siegel
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement|Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement]]
|Christina Westing
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?|Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?]]
|Ingrid Weber
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft|Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft]]
|Hans Dotzler
|-
|Dresden (3.OG)
|PC retten – Spenden – benutzen – WIN 10 Ende
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
| rowspan="7" |16:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist|Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist]]
|Dr. Anja C. Wagner (FROLLEINFLOW)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities|From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities]]
|Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Kompetenzprofile für [[Wissensmanagement]] High Performer
|Gabriele Vollmar, Angelika Mittelmann, Sabine Wax
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices|Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices]]
|[[Benutzer:Victoria Köstner|Victoria Köstner]]
|-
|München (2.OG)
|keine Session
| -
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän|Lernen & Wissen - digital souverän]]
|Harald Schirmer
|-
|Dresden (3.OG)
|keine Session
| -
|-
| rowspan="7" |17:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert|Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert]]
|Gerlinde Baumer, Jean-Claude Baumer (omegaconsulting)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters|Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters]]
|Dr. Emily Harburg (PairUp), Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium|Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium]]
|Jonathan D. Geiger, David Lohner
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren|Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mit der Zukunft chatten durch KI|Mit der Zukunft chatten durch KI]]
|Stefan Holtel
|-
|Köln (3.OG)
|keine Session
| -
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source|WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source]]
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |10:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!|Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!]]
|Stefan Holtel (PricewaterhouseCoopers)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era|Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era]]
|Prof. Eric Tsui (Hong Kong Knowledge Management Society)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag|Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag]]
|Christina Westing
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning|AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning]]
|Dmitrii Shorzhin
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch|Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch]]
|Simone Engelhard, Simon Qualmann
|-
|Köln (3.OG)
|Wissensmanager:in – keine Karriere-Option für Berufseinsteiger:innen!?
|Peter Heisig
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?|WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?]]
|Dr. Pavel Kraus
|-
| rowspan="7" |11:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Future is not a vibe – it’s a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten|Future is not a vibe – it's a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten]]
|Bernd Riedel (Ellery Studio)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice|Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice]]
|Rajesh Dhillon (Acies Innovations)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Mit den Augen mausen – dienliche KI stützt Wissens- und Kompetenztransfer im Mittelstand
|Sabine Frisch
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer|Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer]]
|Ingo Sell, Frank Jaster
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen|Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen]]
|Jenny Stumper
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten|Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten]]
|Stefan Holtel
|-
|Dresden (3.OG)
|keine Session
| -
|-
| rowspan="7" |13:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen|Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen]]
|Karina Antons (bikablo), Simon Didszuweit (DW Akademie)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them|Designing AI to create experts not replace them]]
|Stuart French (Energy Safe)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation|Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das]]
|Jenny Stumper, Ingo Sell
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen|Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen]]
|Harald Schirmer
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement|Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement]]
|Benjamin Nakhosteen, Lothar Maier, [[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen|Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen]]
|Anke Przybilla
|-
|Dresden (3.OG)
|keine Session
| -
|-
| rowspan="7" |14:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe|Co-Creation mit KI auf Augenhöhe]]
|Sabine Wax (inside workspace)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!|Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!]]
|Andrew Herd (KM Landscape Project)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen|Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen]]
|Dominik Lambersy
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur|Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur]]
|Carola Krüger (SCT)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!|Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!]]
|[[Benutzer:Clara Holler|Clara Holler]], [[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]], [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private|Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|Dresden (3.OG)
|keine Session
| -
|}
== Ticketbestellungen ==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert. [[Datei:Gkc25_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''205 Tickets''' (exklusive der 6 Helfer:innen) davon '''48 online'''.
*15x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
*7x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
*11x mit dem Label "Organisationsteam"
*2x mit dem Label "Presse & Medien"
Ohne diese sind es '''170 Tickets'''.

== Sponsoren und Partner ==
* '''Unterstützt durch'''
** Corporate Learning Community ([https://colearn.de/ colearn.de])
* '''Gold-Sponsoren'''
** Bayernwerk Akademie ([https://akademie.bayernwerk.de/ akademie.bayernwerk.de])
** Cogneon Akademie ([https://cogneon.de/ cogneon.de])
* '''Silber-Sponsoren'''
** synartIQ ([https://www.synartiq.de/ synartiq.de])
** TextCortex ([https://textcortex.com/de textcortex.com])
* '''Bronze-Sponsoren'''
** SELL CT ([https://sellct.de/ sellct.de])
** HyHyve ([https://www.hyhyve.com/de/ hyhyve.com])
** Learning and Dragons ([https://learninganddragons.com/ learninganddragons.com])
* '''Supporter'''
** VOLLMAR [[Wissen]]+Kommunikation ([https://www.wissen-kommunizieren.de/ wissen-kommunizieren.de])
** HIRSCHTEC ([https://hirschtec.eu/ hirschtec.eu])
** Walls.io ([https://walls.io/ walls.io])
** Intangible Assets Consulting ([https://ia-consulting.at/ ia-consulting.at])
** Harnisch Concepts ([https://harnisch-concepts.de/ harnisch-concepts.de])
** Die Profiloptimierer ([https://www.die-profiloptimierer.de/ die-profiloptimierer.de])
** WISSENSKONTOR ([https://www.wissenskontor.de/ wissenskontor.de])
* '''Kooperationspartner'''
** Fachhochschule Potsdam, Studium Informationswissenschaften ([https://www.fh-potsdam.de/studium-informationswissenschaften/ fh-potsdam.de])
** Wissensmanagement MOOC #WMOOC ([https://www.oncampus.de/weiterbildung/moocs/wissensmanagement-mooc oncampus.de])
* '''Teil der'''
** KMGN Global Knowledge Week 2025 ([https://www.kmglobalnetwork.org/activities/global-knowledge-week-2025 kmglobalnetwork.org])
* '''Medienpartner'''
** brand eins ([https://www.brandeins.de/ brandeins.de])
* '''Location-Partner'''
** frizzforum ([https://www.frizzforum.de/ frizzforum.de])
* '''Gefördert durch'''
** Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe Berlin ([https://www.berlin.de/sen/web/ berlin.de/sen/web])
** Berlin Convention Office ([https://convention.visitberlin.de/ convention.visitberlin.de])

== Siehe auch ==
Alle Seiten, welche die '''Kategorie''' [[:Kategorie:Gkc25|gkc25]] besitzen (außer Sessions und Vorträge):
<dpl>
category = gkc25
notnamespace = file
order = descending
ordermethod = lastedit
nottitlematch=%Gkc25-Session:%
nottitlematch=%Gkc25-Vortrag:%
</dpl>

== Weblinks ==
* [https://www.gfwm.de/gkc25/ Landingpage] des gkc25
* [https://www.gfwm.de/gkc25-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc25
* [[Pretalx]]: [https://pretalx.com/gkc25/schedule Sessionplan] und [https://pretalx.com/gkc25/cfp Call for Sessions]
* YouTube-Playlists: [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TMymJQ0cJ_WgFrXJAANX9va Barcamp-Sessions], [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TP7kfBpps9dCGAOrNT03vwK Kuratierter Track (D-A-CH)] und [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TOcPPXjjnrCaGdNwYU3Ps3U KM Global Track]
* Kurzvideos mit Impressionen von Victoria Köstner: [https://youtu.be/evOplerkhe8 Tag 1 (Teil 1)], [https://youtu.be/ATn6K6taUCM Tag 1 (Teil 2)], [https://youtu.be/4zmRVg3r8x4 Tag 2]
* Fotoalben von Rainer Bartl: [https://photos.app.goo.gl/4QM7icuFuQuZoKXN8 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/BcfLKVTMs7q4pE9t7 Tag 2] sowie [https://photos.app.goo.gl/RpdR2JhRmF5F5nfXA Fotos und Videos der Teilnehmenden] (Google Fotos)
* [https://wiki.cogneon.de/gkc25 KI-basierte Zusammenfassung aller aufgezeichneten Sessions] (COPEDIA)
* [https://www.gfwm.de/dossier-bd8-release/ Das Kuratierte Dossier Bd. 8 "Knowledge and Co-Creation"]
* Berichte von Teilnehmenden:
** [https://deep-thoughts.de/blog/gkc25/ Knowledge and Co-Creation: Bericht vom KnowledgeCamp 2025] (Blogbeitrag von Anne Jacobs)
** [https://das-wissensnavi-lack.podigee.io/44-knowledge-camp-berlin Mittendrin statt nur dabei - Markus zu Gast in Elena's Wissensbubble] (Podcast "Das Wissensnavi für Lackierbetriebe", Episode 44)
** [https://www.linkedin.com/pulse/nachlese-gfwm-knowledgecamp-2025-angelika-mittelmann-jz9sf/ Nachlese GfWM KnowledgeCamp 2025] (LinkedIn-Artikel von Angelika Mittelmann)
** [https://www.linkedin.com/pulse/wissen-managen-frank-vohle-7pzde/ Wissen "managen"] (LinkedIn-Artikel von Frank Vohle)
* [https://knowledgecamp.myspreadshop.de/all Merchandising-Shop] (Spreadshirt)

[[Kategorie:Gkc25]]
[[Kategorie:KnowledgeCamp]]

KnowledgeCamp 2024

2026-10-04T08:09:37Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „<s>keine Session</s>“ durch „keine Session“

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = KnowledgeCamp 2024 Banner.png
| motto = Knowledge Management works. – Wissensmanagement funktioniert.
| startdatum = 2024-10-10
| enddatum = 2024-10-11
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 18:00
| startzeit2 = 08:30
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2024-01-22
| ort = frizzforum, Berlin
| art = Hybrid
| teilnehmende = 240
| sessions = 34
| vortraege = 14
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc24/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2024''' fand am 10. und 11. Oktober 2024 im frizzforum in '''Berlin''' (und online) statt und bestand aus insgesamt '''34 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Track "Wirtschaft", 7 Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände"). Das Motto des gkc24 lautete "'''[[Knowledge Management]] works. – [[Wissensmanagement]] funktioniert.'''"

Mit über 240 Teilgebenden, davon 154 vor Ort und rund 90 online, war es '''das bis dahin größte KnowledgeCamp'''.<ref>[https://www.gfwm.de/gkc24-rueckblick/ KnowledgeCamp 2024: Rückblick & Dokumentation], Blogbeitrag vom 08.11.2024</ref>

==Orga-Team==
*[[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
*Anne Holtz
*[[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
*Dominik Gädke
*[[Benutzer:Florian_Schmuhl|Florian Schmuhl]]
*Frank Gerich
*Julia Wegner
*Lisa Seyde
*Lukas Wünsch
*[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
*Rainer Bartl
*Simon Didszuweit
*Victoria Köstner

== Format ==
Neu beim gkc24 war die zweigeteilte Sessionvergabe<ref>[https://www.gfwm.de/gkc24-eingereichte-sessions-und-abstimmung/ #gkc24 - Vorabeinreichung Sessions und Abstimmung], Blogbeitrag vom 22.07.2024</ref>:
* '''Hälfte vorab online:''' Session-Vorschläge konnten bis zum 05.09.2024 über ein Online-Formular eingereicht werden (max. 2 pro Sessiongeber:in). Vom 12.09. bis 19.09.2024 stimmten die Teilnehmenden online ab, welche Sessions die 21 Slots in drei Räumen bekamen.
* '''Hälfte vor Ort:''' Drei weitere Räume mit ebenfalls 21 Slots wurden jeweils am Morgen von Tag 1 und Tag 2 vor Ort vergeben. Einer davon (Hagen, frizz 3.1) war ein reiner Präsenzraum ohne Online-Teilnahme.

Insgesamt standen damit sechs Räume für Barcamp-Sessions zur Verfügung. In zwei weiteren Räumen liefen zum ersten Mal zwei parallele kuratierte Tracks: "Wirtschaft" sowie "Verwaltung, Stiftungen und Verbände". Kuratiert wurden sie von Andreas Matern (GfWM) mit Unterstützung von Prof. Dr.-Ing. Peter Heisig (FH Potsdam) und Stefan Zillich (re:Quest Berlin).

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Microsoft Forms
|Vorabeinreichung von Sessions
|-
|Miro
|Sessionplan mit allen Zugangslinks, Session-Dokumentation
|-
|Microsoft Teams
|Online-Teilnahme an Barcamp-Sessions, kuratierten Tracks, Plenum und Pausen
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in der KnowledgeCamp-Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen der Tracks und Sessions
|}
Das hybride Technik-Setup entsprach dem des [[KnowledgeCamp 2023|gkc23]]: Session-Geber:innen brachten nur ihren eigenen Rechner mit und verbanden sich per WLAN mit Teams. Fest installierte Rechner mit Webcam und Mikrofon übertrugen den Raum ins Virtuelle, Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in den Raum.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|119,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|79,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für GfWM-Mitglieder
|29,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|29,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, kuratierte Tracks, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, GPM, DGQ, VDI, VWI, BVWB, SKMF, KM Austria, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc24 bestand insgesamt aus '''34 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Track "Wirtschaft", 7 Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände").

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="8" |15:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|24 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler – Was hat funktioniert? ([https://youtu.be/naBdbIwks2Q Video])
|Antje Röhr (Schaeffler), [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]] (Cogneon Akademie)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Top down oder Bottom up – wie gestaltet man guten Wissensaustausch? CoPs und Wissensteams in der DKJS ([https://youtu.be/kXyrOsUMytQ Video])
|[[Benutzer:Clara Holler|Clara Holler]] (Deutsche Kinder- und Jugendstiftung)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Microsoft Viva Learning: Deep Dive in Neuigkeiten & Copilot Integration ([https://youtu.be/bShiYoWUArk Video])
|Ragnar Heil
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Wissenstransfer in der Praxis ([https://youtu.be/9IxeQFVEq08 Video])
|Ingo Sell, Jenny Stumper
|-
|München (frizz 2.3)
|Die Psychologie hinter Wissensmanagement und unsere Lösung: kapiro ([https://youtu.be/Ng4yVWBDJBo Video])
|Hannah Kast
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Lernzirkel Zettelkasten – Wie geht ein Lernzirkel, was macht die Gruppe? ([https://youtu.be/B9Nmdi4jnqQ Video])
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|keine Session
| -
|-
| rowspan="8" |16:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|[[CoP]] als Knowledge Management – Insights bei voestalpine ([https://youtu.be/IbiltKmZVuw Video])
|Stefan Becker (voestalpine)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Wissensmanagement im öffentlichen Sektor – Beispiele aus Österreich ([https://youtu.be/LixWzgawWxA Video])
|Bernhard Krabina, Dr. Andreas Brandner (KMA Knowledge Management Associates)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Wissensmanagement in Projekten – mit Lernkultur zum Ziel ([https://youtu.be/yVtvyCAXEVs Video])
|Victoria Köstner
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Evergreening – eine neue Methode des Wissensmanagements ([https://youtu.be/UcVS5IpA8Ro Video])
|René Steinberg
|-
|München (frizz 2.3)
|Persönliches Wissensmanagement – ein Erfahrungsaustausch ([https://youtu.be/qXIAwCj1-VM Video])
|[[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|[[Wiki|Wikis]] im Wissensmanagement – Erfahrungen, Chancen und Herausforderungen ([https://youtu.be/bL4CAJ9519g Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|[[Wissen]] und Wissensmanagement im Change Prozess ([https://youtu.be/gbfFCWjlv94 Video])
|Claudia Jacobs
|-
| rowspan="8" |17:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Wissensmanagement in Action: 17 Jahre [[Lessons Learned]] Program bei Continental ([https://youtu.be/ymnXDtC_X7c Video])
|Ronald Breitkopf (Continental)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Wissen ist Macht: Wissensmanagement aus der Sicht von Abgeordneten ([https://youtu.be/cFWuUrxT3Sc Video])
|René M. Mittelstädt (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Nano Learning für tiefe Integration von Wissen ([https://youtu.be/xq4FRNw8BIs Video])
|Joachim Lorenz
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Erwartungen an und Ideen für die GfWM ([https://youtu.be/8J09wLviRb8 Video])
|Julian Schümmer
|-
|München (frizz 2.3)
|Unternehmenswissen im Griff: Chatten mit einem wissensbasierten LLM ([https://youtu.be/jAllei3KXlQ Video])
|Alexander Gschwindt
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Wissensmanagement aller Anfang ([https://youtu.be/TT2VSsG_fSk Video])
|Christian Schröder
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|Hands-On: Ein eigenes GPT erstellen ([https://youtu.be/ThIbnSus5lk Video])
|Christina H.
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="8" |10:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Vom Ego-System zum Eco-System – holistischer WM-Ansatz für ein internationales Beratungsunternehmen ([[Gkc24-Session: Vom Ego-System zum Eco-System|Doku]], [https://youtu.be/LR3wznQ9yho Video])
|Lukas Wünsch (MHP)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Von „Ick wees nüscht“ zu „Dit wees ick doch“ durch Kooperation und Struktur ([[Gkc24-Session: Von "Ick wees nüscht" zu "Dit wees ick doch"|Doku]], [https://youtu.be/illGamWVF7M Video])
|Carolin Michaelsen, Safa Harb (Senatsverwaltung für Finanzen Berlin)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Zwei Jahre nach GPT: Praxisbeispiele für KI im Wissensmanagement ([https://youtu.be/29I9KIOStQ0 Video])
|Kathrin Maria Ziebell
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Einsatz Generativer KI im Wissensmanagement: Mehr als nur Technologie ([https://youtu.be/EUNOGRfcT4k Video])
|Maria Kretschmer
|-
|München (frizz 2.3)
|Collaboration! Content! Kollaps? ([https://youtu.be/fGUzU4FMtI4 Video])
|Oliver Chaudhuri
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|Möglichkeiten zur (fachlichen) Zusammenarbeit zwischen [[GfWM]] & GPM
|[[Benutzer:Andreas Matern|Andreas Matern]], René M. Mittelstädt
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Wissensgarten ([https://youtu.be/CHol6JhQvLw Video])
|Gabriele Vollmar
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|Good2Know: Vom analogen Wissenstransfer zum KI-basierten Unternehmensgedächtnis ([https://youtu.be/ib--j0sJnRE Video])
|Christine Lutz
|-
| rowspan="8" |11:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|„Checkliste Wissenssicherung“ – von der Idee zur Anwendung im Unternehmen ([[Gkc24-Session: Checkliste Wissenssicherung|Doku]], [https://youtu.be/sI5DzN-fnx0 Video])
|Stephan Höhn (CBXNET), Kerstin Block (IHK Berlin)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Collect, Connect, Co-Create: Wissensmanagement in der internationalen Zusammenarbeit (GIZ) ([https://youtu.be/cZtE7CTJjII Video])
|Gülsüm Malci, Nina Gerlach
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Zeit und Wissensmanagement ([https://youtu.be/6-TVLuACQSY Video])
|Peter Heisig
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Projekt-Einblicke: vom geschlossenen zum offenen [[Wiki]] – mehr Partizipation, weniger Silos ([https://youtu.be/5B0Gvu2GnrE Video])
|[[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|München (frizz 2.3)
|[[Persönliches Wissensmanagement]] im Studium – was darf nicht fehlen? ([https://youtu.be/ALIomUNJjT8 Video])
|Jonathan D. Geiger
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Pop-up Gestaltungsplattform Zukunft ([https://youtu.be/VPPYp_IT0p0 Video])
|Thomas Krause
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|Gamification zur Wissensvermittlung ([https://youtu.be/xhndSBUF2sA Video])
|Helge Podolski
|-
| rowspan="8" |13:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Durch Austausch die Zukunftsfähigkeit stärken: Wissenstransfer als Erfolgsfaktor für Familienunternehmen ([https://youtu.be/7LTqp6PYZ2E Video])
|Eva Mettenmeier (Maschinenraum)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Wissensmanagement funktioniert – Erfahrungen aus dem BSI
|Jan-Hendrick Peters, Nicolas Ennemann (BSI), Christian Keller (synartIQ)
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Wissensmanagement mit HorváthGPT – Rückblick und Ausblick ([https://youtu.be/rYj7QqMJJOw Video])
|Michael Hertlein (Horváth), Cagdas Davulcu (Valprovia)
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Achtung Strategie! Wissensmanagement mit begründeten Erfolgschancen ([https://youtu.be/vU27yH9qcWc Video])
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]], [[Benutzer:Simon Dückert|Simon Dückert]]
|-
|München (frizz 2.3)
|Wissen in Arbeit integrieren ([https://youtu.be/aA1XOMOlTj4 Video])
|Helge Podolski, Mark Heyen
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|keine Session
| -
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|Visual Facilitation + Knowledge Management = Knowledge Facilitation?! ([https://youtu.be/WovzKUMLxIc Video])
|Simon Didszuweit
|-
| rowspan="8" |14:00
|Kuratierter Track "Wirtschaft" (Berlin, frizz 1.1)
|Expertise finden und erhalten – Erfahrungen aus zwei Jahrzehnten ([https://youtu.be/aL2l8ECDQ1w Video])
|Lothar Maier (Bosch), Dr. Karsten Ehms (Siemens)
|-
|Kuratierter Track "Verwaltung, Stiftungen und Verbände" (Potsdam, frizz 1.2)
|Zukunft gestalten: Wissensnetzwerke für die Energiewende – gemeinsam lernen mit der Bayernwerk Akademie ([https://youtu.be/N88zbgvFyd4 Video])
|Gerrit Mauch
|-
|Karlsruhe (frizz 2.1)
|Erlebtes Wissensmanagement ([https://youtu.be/1HBqzBKvVsg Video])
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
|Passau (frizz 2.2)
|Einsatz von KI-gestützten Chatbots – Chancen und Risiken in der beruflichen Weiterbildung ([https://youtu.be/Wmi3jBN2YW8 Video])
|Joachim Lorenz
|-
|München (frizz 2.3)
|keine Session
| -
|-
|Hagen (frizz 3.1 – Offline)
|keine Session
| -
|-
|Köln (frizz 4.1)
|Standardisierung und Dokumentation im Wissenstransfer ([https://youtu.be/CjoA176G97c Video])
|Ingo Sell, Frank
|-
|Dresden (frizz 4.2)
|Wissen in Projekten – Kollegialer Austausch
|Victoria Köstner, Helge Podolski
|}

== Ticketbestellungen ==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert.

[[Datei:Gkc24_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''259 Tickets''' (exklusive der 8 Helfer:innen) davon '''78 online'''.

* 16x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
* 14x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
* 12x mit dem Label "Organisationsteam"
* 1x mit dem Label "Presse & Medien"

Ohne diese sind es '''217 Tickets'''.

== Sponsoren und Partner ==
* '''Gold-Sponsoren'''
** Bayernwerk Akademie ([https://akademie.bayernwerk.de/ akademie.bayernwerk.de])
** Cogneon Akademie ([https://cogneon.de/ cogneon.de])
** 3kubik ([https://3kubik.com/ 3kubik.com])
* '''Silber-Sponsor'''
** INTERGATOR ([https://www.intergator.de/ intergator.de])
* '''Bronze-Sponsor'''
** SELL CT ([https://sellct.de/ sellct.de])
* '''Supporter'''
** VOLLMAR Wissen+Kommunikation ([https://www.wissen-kommunizieren.de/ wissen-kommunizieren.de])
** synartIQ ([https://www.synartiq.de/ synartiq.de])
** HIRSCHTEC ([https://hirschtec.eu/ hirschtec.eu])
** kapiro ([https://kapiro.de/ kapiro.de])
** Walls.io ([https://walls.io/ walls.io])
** Die Profiloptimierer ([https://www.die-profiloptimierer.de/ die-profiloptimierer.de])
** WISSENSKONTOR ([https://www.wissenskontor.de/ wissenskontor.de])
* '''Kooperationspartner'''
** IHK Berlin ([https://www.ihk.de/berlin/ ihk.de/berlin])
** Fachhochschule Potsdam, Studium Informationswissenschaften ([https://www.fh-potsdam.de/studium-informationswissenschaften/ fh-potsdam.de])
* '''Teil der'''
** KMGN Global Knowledge Week 2024 ([https://www.kmglobalnetwork.org/events/global-knowledge-week-2024 kmglobalnetwork.org])
* '''Medienpartner'''
** brand eins ([https://www.brandeins.de/ brandeins.de])
* '''Location-Partner'''
** frizzforum ([https://www.frizzforum.de/ frizzforum.de])
* '''Gefördert durch'''
** Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe Berlin ([https://www.berlin.de/sen/web/ berlin.de/sen/web])
** Berlin Convention Office ([https://convention.visitberlin.de/ convention.visitberlin.de])

==Siehe auch==
<dpl>
category = gkc24
order = descending
ordermethod = lastedit
</dpl>

==Weblinks==
*[https://www.gfwm.de/gkc24/ Landingpage] des gkc24
*[https://www.gfwm.de/gkc24-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc24
*[https://miro.com/app/board/uXjVK0InfCM=/ Miro-Board] des gkc24 mit Dokumentation der Sessions (Passwort: knowledgeworks)
*[https://www.youtube.com/watch?v=FLi4NjxFm-s Impressionsvideo] vom gkc24 auf YouTube (Video: Nizam Ergil)
*YouTube-Playlists: [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TNelyERlECsfBoZAnjcPYqi Barcamp-Sessions] und [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TM1TxOR5sM_ZM0dLMh0yyVi kuratierte Tracks]
*Fotoalben: [https://photos.app.goo.gl/2WhaZaTgNpXDkXp69 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/cxdQwEd8AB1RZshQA Tag 2] (Google Fotos)
*[https://www.gfwm.de/gkc24-eingereichte-sessions-und-abstimmung/ Vorabeinreichung und Abstimmung der Sessions] (Blogbeitrag)
*[https://knowledgecamp.myspreadshop.de/all Merchandising-Shop] (Spreadshirt)

== Einzelnachweise ==
<references />

[[Kategorie:KnowledgeCamp]]
[[Kategorie:Gkc24]]

Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap

2026-10-04T07:57:56Z

Martin Harnisch:

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Dr. Pavel Kraus, Dr. Manfred Bornemann
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| sprache = Englisch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/GGKVM7/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] initiatives frequently fail because they cannot articulate their value in terms of C-Level priorities. This session provides the practitioner’s guideline for ending this misalignment. Building on an industry case study, we demonstrate how to translate intangible KM benefits into specific Key Performance Indicators that address operational threats like resource waste and slow projects in a story telling format. Learn to strategically position KM as a tool for tangible value creation and organizational resilience.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dr. Pavel Kraus und Dr. Manfred Bornemann untersuchen, warum [[Wissensmanagement]] trotz möglicher Beiträge zum Unternehmenserfolg auf Führungsebene häufig an Aufmerksamkeit verliert. Ihre zentrale These: Wissensmanagement muss von konkreten geschäftlichen Problemen und den Zielen der Verantwortlichen ausgehen, statt zuerst eigene Werkzeuge und Initiativen anzubieten. Mit dem „Knowledge Management Storytelling Canvas“ stellen sie einen Ansatz vor, der Wissensdefizite über nachvollziehbare Ereignisse mit strategischen Risiken und bestehenden Leistungskennzahlen verbindet. Ein wiederholt aufgegriffenes Beispiel eines gescheiterten Produktstarts und mehrere Publikumsfragen verdeutlichen diesen Perspektivwechsel.

== Gliederung und dialogischer Aufbau ==

Der Vortrag ist als Dialog angelegt. Nach einer Einführung zur Global Knowledge Week und ihrer internationalen Vernetzung entwickeln die Vortragenden zunächst das Problem fehlender Anschlussfähigkeit an Managementprioritäten. Anschließend führen sie die Geschichte eines Technologieunternehmens ein, dessen neues Produkt am Markt scheitert.

Diese Geschichte bildet den roten Faden. Sie wird mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen erzählt: von fehlendem [[Wissen]] zu wirtschaftlichen Folgen und von einem geschäftlichen Risiko zurück zu dessen wissensbezogenen Ursachen. Dabei zeigen die Vortragenden auch, wie schnell eine Diskussion wieder bei Lösungen und Werkzeugen landet, bevor das eigentliche Problem verstanden ist.

Eine Publikumsrunde in der Mitte behandelt die strategische Verankerung, den öffentlichen Sektor und die Messbarkeit. Danach erläutern Kraus und Bornemann die Funktionsweise des Canvas. Abschließende Fragen greifen die Verbindung zwischen Führungsebenen und die Grenzen einer Bewertung anhand übergeordneter Kennzahlen auf.

== Der blinde Fleck: unterschiedliche Prioritäten und Sprachen ==

Nach Einschätzung der Vortragenden scheitert die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsführung häufig nicht an fehlenden Möglichkeiten, sondern an einer unpassenden Begründung. Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sprechen über Communities of Practice oder Plattformen zum Wissensaustausch. Führungskräfte beschäftigen sich dagegen mit finanziellen Ergebnissen, Risiken, Compliance oder der Geschwindigkeit von Forschung und Entwicklung.

Dadurch erscheint Wissensmanagement als interne Zusatzinitiative, die bei knappen Budgets gestrichen werden kann. Die Vortragenden beschreiben darin eine Ironie: Gerade in schwierigen Situationen könne Wissensmanagement zu den relevanten Problemen beitragen, werde aber wegen seiner Darstellung nicht berücksichtigt.

Im Projekt „Business-Aligned Knowledge Management“ des KMGN verdichteten sie ihre Überlegungen zu einer einfachen Orientierung: Geschäftlich ausgerichtetes Wissensmanagement soll das Überleben der Organisation sichern. Dazu zählen im Vortrag etwa ausreichende Liquidität, eine tragfähige Produktpipeline und ein belastbares Verständnis der Kundenbedürfnisse.

== Der gescheiterte Produktstart als Wissensproblem ==

Das zentrale Beispiel handelt von einer Produkteinheit eines Technologieunternehmens. Der Marketingleiter glaubt, die Kundenbedürfnisse bereits zu kennen, und beschränkt deshalb die Kundenbesuche der Marktforschung. Tatsächliche Anforderungen werden dadurch unzureichend erfasst; teilweise werden Bedürfnisse erfunden oder verzerrt weitergegeben. Forschung und Entwicklung entwickeln schließlich nicht das, was die Kundschaft benötigt.

Die Vortragenden ergänzen, dass der Marketingleiter keinen Zugang zum Erfahrungswissen seines Vorgängers hatte. Fehlendes Wissen betrifft damit sowohl die Kundenseite als auch die interne Weitergabe von Erfahrung. Der Produktstart scheitert, während finanzielle Schwierigkeiten entstehen.

Die Geschichte verbindet diese Lücken mit Folgen, die für Führungskräfte unmittelbar relevant sind: schlechte Entscheidungen, unzutreffende Prognosen, falsche Einschätzungen des Marktpotenzials, überzogene Erwartungen und verschwendete Marketingausgaben. Auch Frustration in Forschung und Entwicklung wird angesprochen. Der entscheidende Schritt besteht darin, nicht beim Begriff „Wissenstransfer“ stehenzubleiben, sondern den Weg zum wirtschaftlichen Schaden nachvollziehbar zu machen.

== Erst das Problem verstehen, dann über Lösungen sprechen ==

Eine wiederkehrende Warnung lautet, nicht zu früh lösungsorientiert zu argumentieren. Im Dialog werden Vorschläge zu Agilität, Produktivität, Motivation und besseren Wissensflüssen ausdrücklich als verfrüht zurückgewiesen. Sie beantworten noch nicht die Frage, wie die Aufmerksamkeit der Führung gewonnen wird.

Zunächst soll eine Geschichte entstehen, die einen relevanten Problempunkt mit den Zielen der Verantwortlichen verbindet. Diese erste Argumentation soll ohne vorweggenommene Lösungen auskommen. Werkzeuge des Wissensmanagements sind dabei nicht der Ausgangspunkt, sondern spätere Möglichkeiten, ein verstandenes Problem zu bearbeiten.

Die Vortragenden empfehlen deshalb, sich in die Wertschöpfung der Organisation einzuordnen. Wissensmanagement soll nicht sich selbst zur ersten Priorität erklären, sondern zeigen, wie seine Fähigkeiten zur Bewältigung eines bereits wichtigen Geschäftsproblems beitragen können.

== Das Knowledge Management Storytelling Canvas ==

=== Geschäfts- und Wissensperspektive verbinden ===

Der Canvas dient dazu, die Argumentation vorzubereiten. Auf der Geschäftsseite steht ein kritischer Problempunkt, beispielsweise das finanzielle Risiko des Technologieunternehmens. Dazu kommen verständliche Gefährdungen: Das Produkt wird vom Markt nicht angenommen, während die Marketingausgaben zu hoch sind.

Auf der Wissensseite stehen mangelnde Erfahrung, zu wenige Kundeninterviews und ein unzureichendes Verständnis tatsächlicher Anforderungen. Zwischen beiden Perspektiven werden die Ereignisse und Entscheidungen ergänzt, die erklären, wie aus Wissensdefiziten geschäftliche Folgen entstanden.

Die Verbindung kann in beide Richtungen entwickelt werden. Für das Gespräch mit Führungskräften betonen die Vortragenden jedoch den Einstieg über deren Anliegen: vom strategischen Problem zu den wissensbezogenen Ursachen. So wird zunächst Aufmerksamkeit gewonnen, bevor die Rolle des Wissensmanagements erläutert wird.

=== Reale Ereignisse statt abstrakter Modelle ===

Die einzelnen Argumentationspunkte sollen aus dem tatsächlichen Organisationsgeschehen stammen und den relevanten Beteiligten bekannt sein. Gefragt sind keine erfundenen Geschichten und keine abstrakte Wissensmanagementsprache, sondern konkrete, nachvollziehbare Zusammenhänge.

Als Quellen nennen die Vortragenden eigene Erfahrungen und informelle Gespräche, etwa beim Kaffee. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht darin, daraus einen logischen, unternehmensspezifischen Pfad zu entwickeln. Eine einzelne Geschichte verbindet nur eine Auswahl der möglichen Punkte.

Der Canvas ist ausdrücklich Vorbereitungsarbeit und nicht das Material, das der Führungskraft unverändert gezeigt werden soll. Im Verlauf des Vortrags erkennen Kraus und Bornemann darin zudem mehr als ein Erzählwerkzeug: Er kann ein strategisches Gespräch unterstützen, in dem Führungskräfte die Bedeutung von Wissensmanagement selbst erkennen.

== Bestehende Führungskennzahlen als Bezugspunkt ==

Auf die Frage, wie sich immaterielles Wissen in [[Key Performance Indicator|KPIs]] übersetzen lasse, antworten die Vortragenden mit einem Perspektivwechsel: Sie wollen keine eigenen Wissensmanagementkennzahlen erfinden, sondern die bereits bestehenden Kennzahlen der Verantwortlichen aufgreifen.

Als Beispiele nennen sie Umsatz mit Produktlinien, die jünger als drei Jahre sind, sowie Termine und Meilensteine in Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Auch kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verzögerungen werden als anschlussfähige Ziele angesprochen.

Dafür müsse man die persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte verstehen. Sind diese nicht öffentlich, empfehlen die Vortragenden, nachzufragen. Kraus berichtet, in seiner Praxis relevante Zielvereinbarungen auch von hohen Führungsebenen erhalten zu haben.

Die Argumentation richtet sich nicht ausschließlich an CEOs. Ebenso können Abteilungs- oder Bereichsleitungen angesprochen werden, die über Budgets und Mandate verfügen. Ein Auftrag entsteht dann aus der Bearbeitung ihres Problems, nicht aus einer isolierten Bitte um ein Wissensmanagementbudget.

== Strategische Verankerung: eine diskutierte Reihenfolge ==

Ein Publikumsbeitrag fordert, Wissensmanagement bereits auf CEO-Ebene und bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einzubeziehen. Die nachträgliche Reparatur von Führungs- und Wissensproblemen reiche nicht aus.

Die Vortragenden stimmen der Notwendigkeit einer Verbindung zur Gesamtstrategie zu, setzen aber einen anderen Schwerpunkt bei der Reihenfolge. Wissensmanagement solle nicht zunächst eine eigenständige Strategie auf oberster Ebene beanspruchen. Durch überzeugende Beiträge zur Lösung realer Geschäftsprobleme könne seine strategische Bedeutung wachsen.

Diese Position wird mit praktischer Erfahrung begründet: Eine hervorgehobene Stellung von Anfang an sei schwer durchzusetzen. Die gewünschte Verankerung solle daraus entstehen, dass Führungskräfte den Nutzen für ihre eigenen Ziele erkennen. Der Vortrag dokumentiert damit unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann und wie strategisches Wissensmanagement eingebunden werden sollte.

== Übertragbarkeit und Verständigungsprobleme ==

Auf die Frage nach öffentlichen Einrichtungen erklären Kraus und Bornemann, dass ihr Ansatz nicht auf finanzielle Unternehmensziele beschränkt sei. Ausgangspunkt seien jeweils die Aufgaben und Ziele der verantwortlichen Person, beispielsweise einer Bürgermeisterin oder eines Bürgermeisters. Bei gemeinnützigen Organisationen könne die Sicherung der Finanzierung relevant sein, einschließlich der Frage, wie sie ihre Förderwürdigkeit gegenüber Geldgebenden begründen.

Ein weiterer Publikumsbeitrag verweist auf Lernkurven: In der Produktion sei die Verbindung zwischen Lernen, sinkenden Kosten und besseren Ergebnissen sichtbar, während sie bei Wissens- und Projektarbeit häufig verloren gehe.

Die Antworten betonen zusätzliche Verständigungsprobleme. Praktisches Wissensmanagement berühre bereits besetzte Zuständigkeitsbereiche wie Personal, Qualität, Projekte oder Prozesse. Verbesserungsangebote könnten als Kritik an erfahrenen Fachleuten verstanden werden. Zudem würden Begriffe wie „Risiko“ je nach beruflichem Hintergrund unterschiedlich bewertet. Eine gemeinsame Sprache müsse deshalb erst hergestellt werden.

== Wirkung belegen, ohne Werkzeuge mit Ergebnissen gleichzusetzen ==

In der Schlussdiskussion wird eingewandt, dass Führungskennzahlen auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Wissensmanagement könne dadurch mit schlechten Ergebnissen verbunden werden, obwohl es diese nicht verursacht habe.

Die Antwort weist eine direkte Gleichsetzung einzelner Methoden, etwa Lessons Learned, mit übergeordneten KPIs zurück. Entscheidend sei, konkrete Probleme zu verbessern: beispielsweise Projektmanagement zu beschleunigen oder Risiken tatsächlich zu vermeiden. Nicht das Vorhandensein eines Repositories oder eines Verfahrens zähle, sondern die veränderte Leistung.

Die Vortragenden erkennen externe Einflüsse an, verweisen zugleich aber auf mögliche Skaleneffekte von Wissen. Zum Abschluss wird ein Praxisbeispiel genannt, in dem das Ressourcenmanagement einer Technologieabteilung nach eigener Darstellung um den Faktor vier verbessert wurde. Eine allgemeine Berechnungsmethode oder nähere Messdetails werden dazu nicht erläutert.

== Praktische Konsequenzen des Vortrags ==

Aus dem Vortrag ergeben sich folgende ausdrücklich vertretene Empfehlungen:
* Mit einem konkreten Problem beginnen, das für eine budgetverantwortliche Führungskraft wichtig ist.
* Deren Ziele und vorhandene Kennzahlen verstehen und gegebenenfalls direkt erfragen.
* Reale Ereignisse sammeln und die Verbindung zwischen Wissenslücken, Entscheidungen und geschäftlichen Folgen nachvollziehbar machen.
* Den Canvas zur Vorbereitung einer fokussierten Geschichte nutzen, nicht als unmittelbare Präsentation für die Führungsebene.
* Lösungen und Werkzeuge erst auf Grundlage des verstandenen Problems auswählen.
* Den Beitrag anhand konkreter Verbesserungen erläutern, statt Wissensmanagement als Selbstzweck zu begründen.

Der abschließende Gedanke fasst die angestrebte Verschiebung zusammen: Wissensmanagement soll als Beitrag zur Wertschöpfung verstanden werden. Die vorgeschlagene Bezeichnung „management of knowledge value“ unterstreicht diese Orientierung am Wert, der durch Wissen entsteht.

Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge

2026-10-04T07:57:07Z

Martin Harnisch:

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = From Data to Information and Knowledge
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Etienne Posthumus
| organisation = NFDI4Culture
| track = Kuratierter Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit =
| sprache = Englisch
| raum = Berlin (1.OG)
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=II7e27PyqbM
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/RDWXZS/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>In the NFDI4Culture consortium, we have been working on building a research knowledge graph that ties together research data from diverse disciplines like architecture, art history and musicology to theatre, dance, film and media studies.

This means finding research data in many diverse formats, and presenting the data in a unified, user-friendly format that can be used to build further infrastructures.

In my talk I would like to share what tools we use to do this, and show some raw data and how we convert that into the RDF Data model, and especially why we do so, and what the benefits are.

In the spirit of barcamp, questions and use-cases from the audience are welcomed, and we can consider the feasibility of modelling these from a Linked Data perspective.

The RDF model (and Linked Open Data movement) has been considered an „old“ technology in many circles, but with the limits of Large Language Models now becoming pressing, has seen revived interest as an open standardised way to build knowledge graphs.For some excellent background information I would like to recommend the free course by Prof Harald Sack, which can be watched entirely on Youtube (https://www.youtube.com/playlist?list=PLNXdQl4kBgzubTOfY5cbtxZCgg9UTe-uF).</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=II7e27PyqbM</youtube>

Etienne Posthumus erläutert, wie NFDI4Culture heterogene Forschungsdaten zum kulturellen Erbe in einem gemeinsamen Wissensgraphen erschließt. Ausgangspunkt sind das RDF-Datenmodell, die Verknüpfung über URIs und gemeinsam verwendete Normdaten. An Beispielen aus Wikidata, der NFDI4Culture Data Search und Iconclass zeigt er, wie daraus abfragbare und institutionenübergreifend nutzbare Informationen entstehen. Zugleich behandelt er die technischen Zugangshürden und den noch offenen Ausbau benutzerfreundlicher Darstellungen.

== Gliederung und Aufbau des Vortrags ==

Der Vortrag verbindet eine Einführung in Datenmodellierung mit Live-Demonstrationen und Rückfragen aus dem Publikum. Posthumus beginnt mit seinem beruflichen Hintergrund zwischen Informatik, Buchgeschichte und Handschriftenforschung. Die Arbeit mit kulturellen Metadaten führte ihn zum Knowledge Engineering; die Verbindung technischer und kulturwissenschaftlicher Perspektiven prägt seinen Zugang.

Anschließend stellt er NFDI4Culture vor und entwickelt das RDF-Modell aus einem alltäglichen Tabellenproblem. Darauf folgen die Idee verknüpfter Daten und eine Demonstration von Wikidata. Im zweiten Teil überträgt er diese Grundlagen auf den Culture Knowledge Graph, erläutert Werkzeuge und zeigt die Datensuche. Den Abschluss bilden Normdaten, Iconclass und Fragen zu Ergebnissen, Visualisierungen und weiterführender Dokumentation.

Posthumus lädt wiederholt zu Unterbrechungen ein. Eine Frage zur praktischen Ausführung von SPARQL-Abfragen führt unmittelbar zu einer Demonstration des Wikidata Query Service.

== Kulturelle Forschungsdaten als Integrationsaufgabe ==

Posthumus beschreibt NFDI als eine von der DFG finanzierte nationale Forschungsdateninfrastruktur mit Konsortien für unterschiedliche Wissenschaftsbereiche. NFDI4Culture widmet sich Forschungsdaten zum materiellen und immateriellen kulturellen Erbe. Dazu gehören Architektur, Kunstgeschichte, Musikwissenschaft, Theaterwissenschaft, Tanz und Medienwissenschaften. Universitäten, Archive und Museen bringen unterschiedliche Arbeitsweisen und Datenbestände ein.

Die Vielfalt macht die Integration anspruchsvoll. Nach den im Vortrag genannten Zahlen sind mehr als 70 Datenportale mit über 100 Millionen bekannten Einträgen beteiligt. Die Quellen enthalten unter anderem XML, JSON, Bitmap-Dateien und RDF-Tripel. Auch ihre technische Erschließung unterscheidet sich: Manche Einrichtungen veröffentlichen lediglich Webseiten, andere strukturierte Daten, wieder andere RDF mit einem SPARQL-Endpunkt.

Die Aufgabe besteht darin, diese Daten einzusammeln, zu extrahieren, nach RDF zu transformieren und standardisiert bereitzustellen. Ziel ist nicht nur eine gemeinsame Anzeige. Die Forschungsdaten sollen über ihre ursprünglichen fachlichen und institutionellen Grenzen hinweg auffindbar und miteinander verknüpfbar werden.

Als Beispiel nennt Posthumus die Frage, ob in den Forschungsdaten Drachen vorkommen. Eine entsprechende Recherche könnte Bildarchive, Musikbestände und Theateraufführungen betreffen. Unterschiedliche Sprachen oder das Fehlen des ausdrücklichen Wortes „Drache“ erschweren eine bloße Stichwortsuche.

== RDF: Aussagen statt starrer Tabellen ==

Den Einstieg in [[RDF]] bildet eine vertraute Schwierigkeit: Eine Tabellenzeile enthält mehrere Schlagwörter oder mehrere zugehörige Objekte. In einer relationalen Datenbank würde man solche Informationen auf getrennte Tabellen verteilen und diese miteinander verbinden.

Posthumus erläutert dies anhand der Chinook-Beispieldatenbank eines Musikgeschäfts. Rechnungen, Alben, Künstler und einzelne Titel hängen miteinander zusammen. RDF stellt er als eine konsequente Fortführung dieser Zerlegung dar: Am Ende stehen Aussagen mit jeweils drei Bestandteilen.

* Das Subjekt bezeichnet die Sache, über die etwas ausgesagt wird.
* Das Prädikat bezeichnet die Eigenschaft oder Beziehung.
* Das Objekt enthält einen Wert oder verweist auf eine weitere Sache.

Ein Album kann beispielsweise einen Namen besitzen und mit einem Künstler verbunden sein. Der Künstler erhält wiederum eine eigene Kennung und einen Namen. Ein Musiktitel kann auf das zugehörige Album verweisen. Das Objekt einer Aussage ist damit entweder etwa eine Zeichenfolge oder eine Verbindung zu einem anderen identifizierten Gegenstand.

Die zunächst abstrakte Struktur bildet ein Netz aus Beziehungen. Posthumus betont, dass dieses Modell anfangs ungewohnt sein kann. Er ordnet RDF als einen Ansatz ein, der früh maschinenlesbare Webinformationen ermöglichen sollte, zunächst aber wegen seines Aufwands und seiner Abstraktion nur begrenzt angenommen wurde. Für seine heutige Arbeit ist es ein zentrales gemeinsames Datenmodell.

== Verknüpfung und Nutzbarkeit gehören zusammen ==

Zu den Tripeln kommen URIs als webbasierte Kennungen für Gegenstände und Eigenschaften. Dadurch können Daten nicht nur innerhalb eines Bestands, sondern auch mit Informationen anderer Einrichtungen verbunden werden. Posthumus erläutert dies als Grundlage von [[Linked Open Data]].

Den Nutzen veranschaulicht er mit dem Netzwerkeffekt: Ein Netz gewinnt durch zusätzliche Verbindungen an Wert. Übertragen auf Daten entstehen neue Möglichkeiten, wenn getrennte Bestände aufeinander Bezug nehmen können. Steuerverwaltung, Museen und Bahnangebote nennt er als Beispiele für Einrichtungen, die verknüpfte Daten veröffentlichen.

Eine standardisierte Struktur allein reicht allerdings nicht aus. Posthumus verweist ausdrücklich auf die Bedeutung nutzbarer Linked Open Data und auf Arbeiten von Robert Sanderson. Daten können technisch offen und verknüpft sein, ohne dadurch bereits praktisch hilfreich zu werden. Diese Unterscheidung zieht sich durch den Vortrag: Die technische Grundlage muss mit verständlichen Zugängen verbunden werden.

== Wikidata als anschauliches Beispiel ==

An [[Wikidata]] zeigt Posthumus, dass strukturierte und verknüpfte Daten praktisch eingesetzt werden. Er öffnet den Eintrag zu Berlin mit der Kennung Q64. Eigenschaften wie Typzugehörigkeit, übergeordnete Zusammenhänge, Entstehungsangaben oder Bilder erscheinen dort in einer lesbaren Oberfläche; darunter liegt die strukturierte Darstellung.

Wikidata beschreibt er als eigenständig gepflegte Wissenssammlung. Menschen bearbeiten Einträge, korrigieren Angaben und legen Datensätze auch unabhängig von Wikipedia-Artikeln an. Besonders hebt er das Projekt „The Sum of All Paintings“ hervor, in dem [[Wissen]] über Gemälde, ihre Urheber und ihre Aufbewahrungsorte gemeinschaftlich zusammengetragen wird.

Wikidata kann zudem als Bezugspunkt für eigene Notizen dienen. Wer etwa besuchte Orte dokumentiert, kann auf deren Datensätze verweisen und damit persönliche Informationen mit gemeinsam gepflegten Kennungen verbinden.

=== Abfragen und ihre Zugangshürden ===

Auf eine Publikumsfrage öffnet Posthumus den Wikidata Query Service. Aus dessen Beispielen führt er eine Abfrage zu Gebärdensprachen aus, die eine Karte mit Angaben zur Zahl der Nutzenden liefert. Anschließend reduziert er die Abfrage, um die zugrunde liegende Suche nach Einträgen eines bestimmten Typs sichtbar zu machen.

[[SPARQL]] bezeichnet er als Abfragesprache für RDF, vergleichbar mit der Rolle von SQL bei relationalen Datenbanken. Zugleich hält er es für unrealistisch, gewöhnlichen Nutzenden das eigenständige Schreiben solcher Abfragen abzuverlangen. Selbst mit Informatikkenntnissen könne dies schwierig sein.

Als Hilfe nennt er Sprachmodelle, die aus natürlichsprachlichen Anforderungen SPARQL-Abfragen erzeugen können. Ihre Qualität habe sich nach seiner Erfahrung verbessert. Eine solche Live-Erzeugung kündigt er als mögliche spätere Demonstration an; im dokumentierten Verlauf wird sie nicht durchgeführt.

== Culture Knowledge Graph und verwendete Werkzeuge ==

Der Culture Knowledge Graph bildet einen gemeinsamen Index über die beteiligten Datenquellen. Posthumus unterscheidet Informationen über das Konsortium – Personen, Institutionen und Zugehörigkeiten – von Informationen über Datenportale, Formate und die eigentlichen Forschungsdaten.

Eine zentrale technische Grundlage ist [[Python]]. Posthumus setzt es für Datenverarbeitung und die Infrastruktur ein. Als Beispiele nennt er das Auslesen und Umwandeln von Excel-Dateien sowie die Verarbeitung von Markdown-Notizen. Coding-Agenten können nach seiner Darstellung beim Erstellen kleiner Skripte helfen.

Weitere vorgestellte Werkzeuge sind:
* FastHTML, mit dem er Webanwendungen weitgehend in Python entwickelt.
* Triple Stores als Datenbankwerkzeuge für die Speicherung und Bereitstellung von RDF.
* Sparkle, ein von ihm entwickeltes Werkzeug zum Veröffentlichen und Durchsehen von RDF-Dateien, das technische Kenntnisse und Docker voraussetzt.
* „Big Data“, ein weiteres Werkzeug für Abfragen über große RDF-Dateisammlungen, das er nur kurz erwähnt.

Die NFDI4Culture Data Search führt diese Grundlagen in einer Suchoberfläche zusammen. Posthumus demonstriert eine Suche nach „Bach“, die Ergebnisse aus unterschiedlichen Forschungsdatenportalen erschließt. RDF und SPARQL bleiben dabei im Hintergrund. Nutzende erhalten einen leichter zugänglichen Einstieg sowie Auswahlmöglichkeiten für Datentypen, Standards und Normdatensysteme.

== Normdaten verbinden Begriffe, Sprachen und Bestände ==

Damit Verknüpfungen funktionieren, müssen unterschiedliche Einrichtungen erkennen können, wann sie über denselben Gegenstand sprechen. [[Normdaten]] liefern dafür gemeinsam verwendete Kennungen. Posthumus nennt die Gemeinsame Normdatei der Deutschen Nationalbibliothek als Beispiel: Wer solche URIs verwendet, kann unabhängig von unterschiedlichen Namensformen auf denselben Bezugspunkt verweisen.

Ausführlich zeigt er Iconclass, das er nach eigener Aussage seit etwa 25 Jahren betreut. Hier erhalten Konzepte und Bildinhalte eigene Kennungen, darunter konkrete Szenen ebenso wie abstrakte Begriffe wie Liebe oder Hass. Die Kennung bleibt unabhängig davon, in welcher Sprache ein Begriff benannt wird.

Eine Demonstration zum Thema Faustkampf führt zu Bildern im Bildindex in Marburg und in einem weiteren kunsthistorischen Bestand in Florenz. Gemeinsam verwendete Iconclass-Kennungen ermöglichen diese Verbindungen. Hierarchien und Querverweise erlauben außerdem, zwischen einer genauen Szene und verwandten, weiter gefassten Themen zu wechseln.

Auf die Frage, wie man erkennt, ob ein Konzept bereits vorhanden ist, verweist Posthumus auf das Nachschlagen im bestehenden System. Gemeinsame Kennungen setzen somit auch die Nutzung und Prüfung vorhandener Verzeichnisse voraus.

== Ausblick und Empfehlungen ==

Die Datensuche zeigt zum Zeitpunkt des Vortrags vor allem Vorschaubilder und Tabellen. Auf Nachfrage erklärt Posthumus, dass an weiterführenden Visualisierungen gearbeitet wird. Geplant sind Netzwerkdiagramme, Karten, Flussdiagramme und Zeitreihen. Diese bezeichnet er ausdrücklich als nächsten Entwicklungsschritt, nicht als bereits fertige Funktionen.

Als konkrete Anregungen gibt er dem Publikum mit:
* Wikidata selbst anzusehen und seine strukturierten Daten zu erkunden.
* Bei Interesse den verlinkten RDF-Kurs von Professor Harald Sack zu nutzen.
* Zeit in Python zu investieren, um wiederkehrende Datenarbeiten zu vereinfachen.
* Präsentationen, technische Berichte und Hintergrundmaterialien auf Zenodo sowie Leitlinien und Veröffentlichungen auf der NFDI4Culture-[[Website]] nachzulesen.

Die Schlussdiskussion unterstreicht damit den Stand des Vorhabens: Die gemeinsame Datenbasis ist aufgebaut; verständliche Suchzugänge und zusätzliche Visualisierungen sollen ihren Nutzen weiter erschließen.

KnowledgeCamp 2025

2026-10-04T07:50:27Z

Martin Harnisch: /* Siehe auch */

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = Gkc25 Banner.png
| motto = Knowledge and Co-Creation
| startdatum = 2025-10-23
| enddatum = 2025-10-24
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 18:00
| startzeit2 = 08:30
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2025-03-20
| ort = frizzforum, Berlin
| art = Hybrid
| teilnehmende = 220
| sessions = 30
| vortraege = 14
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc25/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2025''' fand am 23. und 24. Oktober im frizzforum in '''Berlin''' und online statt. Das Motto des gkc25 lautete "'''Knowledge and Co-Creation'''".

== Orga-Team ==
* [[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
* Anne Holtz
* [[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
* Dominik Gädke
* Florian Schmuhl
* Frank Gerich
* Julia Wegner
* Lukas Wünsch
* [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
* Rainer Bartl
* Simon Didszuweit
* Verena Döhler
* Victoria Köstner

== Format ==
Die Barcamp-Sessions wurden wie beim [[KnowledgeCamp 2024|gkc24]] teils vorab, teils vor Ort vergeben:
* '''3 Räume vorab online:''' Session-Vorschläge konnten bis zum 03.10.2025 über ein Online-Formular eingereicht werden (max. 2 pro Sessiongeber:in). Für die 21 Slots gingen nur 20 Vorschläge ein, daher wurden alle angenommen.
* '''2 Räume vor Ort:''' 14 weitere Slots wurden jeweils am Morgen von Tag 1 und Tag 2 vor Ort vorgeschlagen und abgestimmt.

In zwei weiteren Räumen liefen zwei kuratierte Tracks: der '''Kuratierte Track (D-A-CH)''' und der internationale '''KM Global Track''' in Kooperation mit dem [[Knowledge Management]] Global Network (KMGN). Kuratiert wurden sie von Andreas Matern und Stefan Zillich (re:Quest Berlin) für den D-A-CH-Track sowie von Andreas Matern, Lukas Wünsch und Victoria Köstner für den KM Global Track.

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Microsoft Forms
|Vorabeinreichung von Sessions
|-
|[[Pretalx]]
|Programmplanung, Call for Sessions und Sessionplan mit allen Zugangslinks
|-
|HyHyve
|Event- und Networking-Plattform für Online-Teilnehmende: Plenum, Pausen und Zugang zu den Sessions
|-
|Microsoft Teams
|Übertragung der Sessions und Vorträge aus den Räumen vor Ort
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in der KnowledgeCamp-Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen der Tracks und Sessions
|}
Das hybride Technik-Setup entsprach dem der Vorjahre: Session-Geber:innen brachten nur ihren eigenen Rechner mit und verbanden sich per WLAN mit Teams. Fest installierte Rechner mit Webcam und Mikrofon übertrugen den Raum ins Virtuelle, Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in den Raum.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|179,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|119,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für [[GfWM]]-Mitglieder
|59,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|59,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, kuratierte Tracks, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, GPM, DGQ, VDI, VWI, CLC, NExT, BVWB, SKMF, KM Austria, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc25 bestand insgesamt aus '''30 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Kuratierter Track, 7 KM Global Track).

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |15:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge|From Data to Information and Knowledge]]
|Etienne Posthumus (NFDI4Culture, FIZ Karlsruhe)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap|The CEO's Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.]]
|Dr. Pavel Kraus (Swiss KM Forum), Dr. Manfred Bornemann (KM Global Network)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Wissens(management)mythen knacken: Was ich als Wissensarbeiter:innen gern früher gewusst hätte
|David Lohner, Dr. Stefan T. Siegel
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement|Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement]]
|Christina Westing
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?|Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?]]
|Ingrid Weber
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft|Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft]]
|Hans Dotzler
|-
|Dresden (3.OG)
|PC retten – Spenden – benutzen – WIN 10 Ende
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
| rowspan="7" |16:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist|Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist]]
|Dr. Anja C. Wagner (FROLLEINFLOW)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities|From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities]]
|Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Kompetenzprofile für [[Wissensmanagement]] High Performer
|Gabriele Vollmar, Angelika Mittelmann, Sabine Wax
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices|Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices]]
|[[Benutzer:Victoria Köstner|Victoria Köstner]]
|-
|München (2.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän|Lernen & Wissen - digital souverän]]
|Harald Schirmer
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |17:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert|Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert]]
|Gerlinde Baumer, Jean-Claude Baumer (omegaconsulting)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters|Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters]]
|Dr. Emily Harburg (PairUp), Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium|Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium]]
|Jonathan D. Geiger, David Lohner
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren|Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mit der Zukunft chatten durch KI|Mit der Zukunft chatten durch KI]]
|Stefan Holtel
|-
|Köln (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source|WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source]]
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |10:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!|Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!]]
|Stefan Holtel (PricewaterhouseCoopers)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era|Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era]]
|Prof. Eric Tsui (Hong Kong Knowledge Management Society)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag|Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag]]
|Christina Westing
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning|AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning]]
|Dmitrii Shorzhin
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch|Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch]]
|Simone Engelhard, Simon Qualmann
|-
|Köln (3.OG)
|Wissensmanager:in – keine Karriere-Option für Berufseinsteiger:innen!?
|Peter Heisig
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?|WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?]]
|Dr. Pavel Kraus
|-
| rowspan="7" |11:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Future is not a vibe – it’s a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten|Future is not a vibe – it's a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten]]
|Bernd Riedel (Ellery Studio)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice|Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice]]
|Rajesh Dhillon (Acies Innovations)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Mit den Augen mausen – dienliche KI stützt Wissens- und Kompetenztransfer im Mittelstand
|Sabine Frisch
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer|Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer]]
|Ingo Sell, Frank Jaster
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen|Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen]]
|Jenny Stumper
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten|Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten]]
|Stefan Holtel
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |13:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen|Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen]]
|Karina Antons (bikablo), Simon Didszuweit (DW Akademie)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them|Designing AI to create experts not replace them]]
|Stuart French (Energy Safe)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation|Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das]]
|Jenny Stumper, Ingo Sell
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen|Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen]]
|Harald Schirmer
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement|Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement]]
|Benjamin Nakhosteen, Lothar Maier, [[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen|Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen]]
|Anke Przybilla
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |14:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe|Co-Creation mit KI auf Augenhöhe]]
|Sabine Wax (inside workspace)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!|Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!]]
|Andrew Herd (KM Landscape Project)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen|Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen]]
|Dominik Lambersy
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur|Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur]]
|Carola Krüger (SCT)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!|Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!]]
|[[Benutzer:Clara Holler|Clara Holler]], [[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]], [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private|Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|}
== Ticketbestellungen ==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert. [[Datei:Gkc25_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''205 Tickets''' (exklusive der 6 Helfer:innen) davon '''48 online'''.
*15x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
*7x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
*11x mit dem Label "Organisationsteam"
*2x mit dem Label "Presse & Medien"
Ohne diese sind es '''170 Tickets'''.

== Sponsoren und Partner ==
* '''Unterstützt durch'''
** Corporate Learning Community ([https://colearn.de/ colearn.de])
* '''Gold-Sponsoren'''
** Bayernwerk Akademie ([https://akademie.bayernwerk.de/ akademie.bayernwerk.de])
** Cogneon Akademie ([https://cogneon.de/ cogneon.de])
* '''Silber-Sponsoren'''
** synartIQ ([https://www.synartiq.de/ synartiq.de])
** TextCortex ([https://textcortex.com/de textcortex.com])
* '''Bronze-Sponsoren'''
** SELL CT ([https://sellct.de/ sellct.de])
** HyHyve ([https://www.hyhyve.com/de/ hyhyve.com])
** Learning and Dragons ([https://learninganddragons.com/ learninganddragons.com])
* '''Supporter'''
** VOLLMAR [[Wissen]]+Kommunikation ([https://www.wissen-kommunizieren.de/ wissen-kommunizieren.de])
** HIRSCHTEC ([https://hirschtec.eu/ hirschtec.eu])
** Walls.io ([https://walls.io/ walls.io])
** Intangible Assets Consulting ([https://ia-consulting.at/ ia-consulting.at])
** Harnisch Concepts ([https://harnisch-concepts.de/ harnisch-concepts.de])
** Die Profiloptimierer ([https://www.die-profiloptimierer.de/ die-profiloptimierer.de])
** WISSENSKONTOR ([https://www.wissenskontor.de/ wissenskontor.de])
* '''Kooperationspartner'''
** Fachhochschule Potsdam, Studium Informationswissenschaften ([https://www.fh-potsdam.de/studium-informationswissenschaften/ fh-potsdam.de])
** Wissensmanagement MOOC #WMOOC ([https://www.oncampus.de/weiterbildung/moocs/wissensmanagement-mooc oncampus.de])
* '''Teil der'''
** KMGN Global Knowledge Week 2025 ([https://www.kmglobalnetwork.org/activities/global-knowledge-week-2025 kmglobalnetwork.org])
* '''Medienpartner'''
** brand eins ([https://www.brandeins.de/ brandeins.de])
* '''Location-Partner'''
** frizzforum ([https://www.frizzforum.de/ frizzforum.de])
* '''Gefördert durch'''
** Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe Berlin ([https://www.berlin.de/sen/web/ berlin.de/sen/web])
** Berlin Convention Office ([https://convention.visitberlin.de/ convention.visitberlin.de])

== Siehe auch ==
Alle Seiten, welche die '''Kategorie''' [[:Kategorie:Gkc25|gkc25]] besitzen (außer Sessions und Vorträge):
<dpl>
category = gkc25
notnamespace = file
order = descending
ordermethod = lastedit
nottitlematch=%Gkc25-Session:%
nottitlematch=%Gkc25-Vortrag:%
</dpl>

== Weblinks ==
* [https://www.gfwm.de/gkc25/ Landingpage] des gkc25
* [https://www.gfwm.de/gkc25-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc25
* [[Pretalx]]: [https://pretalx.com/gkc25/schedule Sessionplan] und [https://pretalx.com/gkc25/cfp Call for Sessions]
* YouTube-Playlists: [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TMymJQ0cJ_WgFrXJAANX9va Barcamp-Sessions], [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TP7kfBpps9dCGAOrNT03vwK Kuratierter Track (D-A-CH)] und [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TOcPPXjjnrCaGdNwYU3Ps3U KM Global Track]
* Kurzvideos mit Impressionen von Victoria Köstner: [https://youtu.be/evOplerkhe8 Tag 1 (Teil 1)], [https://youtu.be/ATn6K6taUCM Tag 1 (Teil 2)], [https://youtu.be/4zmRVg3r8x4 Tag 2]
* Fotoalben von Rainer Bartl: [https://photos.app.goo.gl/4QM7icuFuQuZoKXN8 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/BcfLKVTMs7q4pE9t7 Tag 2] sowie [https://photos.app.goo.gl/RpdR2JhRmF5F5nfXA Fotos und Videos der Teilnehmenden] (Google Fotos)
* [https://wiki.cogneon.de/gkc25 KI-basierte Zusammenfassung aller aufgezeichneten Sessions] (COPEDIA)
* [https://www.gfwm.de/dossier-bd8-release/ Das Kuratierte Dossier Bd. 8 "Knowledge and Co-Creation"]
* Berichte von Teilnehmenden:
** [https://deep-thoughts.de/blog/gkc25/ Knowledge and Co-Creation: Bericht vom KnowledgeCamp 2025] (Blogbeitrag von Anne Jacobs)
** [https://das-wissensnavi-lack.podigee.io/44-knowledge-camp-berlin Mittendrin statt nur dabei - Markus zu Gast in Elena's Wissensbubble] (Podcast "Das Wissensnavi für Lackierbetriebe", Episode 44)
** [https://www.linkedin.com/pulse/nachlese-gfwm-knowledgecamp-2025-angelika-mittelmann-jz9sf/ Nachlese GfWM KnowledgeCamp 2025] (LinkedIn-Artikel von Angelika Mittelmann)
** [https://www.linkedin.com/pulse/wissen-managen-frank-vohle-7pzde/ Wissen "managen"] (LinkedIn-Artikel von Frank Vohle)
* [https://knowledgecamp.myspreadshop.de/all Merchandising-Shop] (Spreadshirt)

[[Kategorie:Gkc25]]
[[Kategorie:KnowledgeCamp]]

KnowledgeCamp 2025

2026-10-04T07:49:02Z

Martin Harnisch:

{{Infobox KnowledgeCamp
| banner = Gkc25 Banner.png
| motto = Knowledge and Co-Creation
| startdatum = 2025-10-23
| enddatum = 2025-10-24
| startzeit1 = 13:00
| endzeit1 = 18:00
| startzeit2 = 08:30
| endzeit2 = 16:00
| kickoff = 2025-03-20
| ort = frizzforum, Berlin
| art = Hybrid
| teilnehmende = 220
| sessions = 30
| vortraege = 14
| landingpage = https://www.gfwm.de/gkc25/
}}

Das '''[[KnowledgeCamp]] 2025''' fand am 23. und 24. Oktober im frizzforum in '''Berlin''' und online statt. Das Motto des gkc25 lautete "'''Knowledge and Co-Creation'''".

== Orga-Team ==
* [[Benutzer:Andreas_Matern|Andreas Matern]]
* Anne Holtz
* [[Benutzer:Clara_Holler|Clara Holler]]
* Dominik Gädke
* Florian Schmuhl
* Frank Gerich
* Julia Wegner
* Lukas Wünsch
* [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
* Rainer Bartl
* Simon Didszuweit
* Verena Döhler
* Victoria Köstner

== Format ==
Die Barcamp-Sessions wurden wie beim [[KnowledgeCamp 2024|gkc24]] teils vorab, teils vor Ort vergeben:
* '''3 Räume vorab online:''' Session-Vorschläge konnten bis zum 03.10.2025 über ein Online-Formular eingereicht werden (max. 2 pro Sessiongeber:in). Für die 21 Slots gingen nur 20 Vorschläge ein, daher wurden alle angenommen.
* '''2 Räume vor Ort:''' 14 weitere Slots wurden jeweils am Morgen von Tag 1 und Tag 2 vor Ort vorgeschlagen und abgestimmt.

In zwei weiteren Räumen liefen zwei kuratierte Tracks: der '''Kuratierte Track (D-A-CH)''' und der internationale '''KM Global Track''' in Kooperation mit dem Knowledge Management Global Network (KMGN). Kuratiert wurden sie von Andreas Matern und Stefan Zillich (re:Quest Berlin) für den D-A-CH-Track sowie von Andreas Matern, Lukas Wünsch und Victoria Köstner für den KM Global Track.

== Tools ==
{| class="wikitable"
!Tool
!Zweck
|-
|[[Pretix]]
|Anmeldung und Ticketverkauf
|-
|Microsoft Forms
|Vorabeinreichung von Sessions
|-
|[[Pretalx]]
|Programmplanung, Call for Sessions und Sessionplan mit allen Zugangslinks
|-
|HyHyve
|Event- und Networking-Plattform für Online-Teilnehmende: Plenum, Pausen und Zugang zu den Sessions
|-
|Microsoft Teams
|Übertragung der Sessions und Vorträge aus den Räumen vor Ort
|-
|Signal
|Begleitende Kommunikation in der KnowledgeCamp-Signal-Gruppe
|-
|YouTube
|Aufzeichnungen der Tracks und Sessions
|}
Das hybride Technik-Setup entsprach dem der Vorjahre: Session-Geber:innen brachten nur ihren eigenen Rechner mit und verbanden sich per WLAN mit Teams. Fest installierte Rechner mit Webcam und Mikrofon übertrugen den Raum ins Virtuelle, Beamer und Lautsprecher holten die Online-Teilnehmenden in den Raum.

== Preise ==
{| class="wikitable"
!Ticket
!Preis
|-
|Vor-Ort-Teilnahme (regulär)
|179,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für Mitglieder befreundeter Organisationen
|119,00 Euro
|-
|Vor-Ort-Teilnahme für [[GfWM]]-Mitglieder
|59,00 Euro
|-
|Online-Teilnahme
|59,00 Euro
|}
Das Vor-Ort-Ticket umfasste Barcamp, kuratierte Tracks, Abendveranstaltung und Verpflegung an beiden Tagen. Befreundete Organisationen waren DGI, GPM, DGQ, VDI, VWI, CLC, NExT, BVWB, SKMF, KM Austria, WM Forum Graz und Xinnovations.

== Vorträge und Sessions ==
Das gkc25 bestand insgesamt aus '''30 Barcamp-Sessions''' und '''14 Vorträgen''' (7 Kuratierter Track, 7 KM Global Track).

=== Tag 1 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |15:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Data to Information and Knowledge|From Data to Information and Knowledge]]
|Etienne Posthumus (NFDI4Culture, FIZ Karlsruhe)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap|The CEO's Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.]]
|Dr. Pavel Kraus (Swiss KM Forum), Dr. Manfred Bornemann (KM Global Network)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Wissens(management)mythen knacken: Was ich als Wissensarbeiter:innen gern früher gewusst hätte
|David Lohner, Dr. Stefan T. Siegel
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement|Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement]]
|Christina Westing
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?|Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?]]
|Ingrid Weber
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft|Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft]]
|Hans Dotzler
|-
|Dresden (3.OG)
|PC retten – Spenden – benutzen – WIN 10 Ende
|[[Benutzer:Frank Gerich|Frank Gerich]]
|-
| rowspan="7" |16:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist|Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist]]
|Dr. Anja C. Wagner (FROLLEINFLOW)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities|From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities]]
|Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Kompetenzprofile für Wissensmanagement High Performer
|Gabriele Vollmar, Angelika Mittelmann, Sabine Wax
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices|Wissen bewahren in Projekten - Co-Creation unserer Best Practices]]
|[[Benutzer:Victoria Köstner|Victoria Köstner]]
|-
|München (2.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän|Lernen & Wissen - digital souverän]]
|Harald Schirmer
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |17:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert|Generation Shift: Wie gelebter Wissenstransfer Unternehmensnachfolge sichert]]
|Gerlinde Baumer, Jean-Claude Baumer (omegaconsulting)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters|Human Behavioral Drivers & Why Engagement Matters]]
|Dr. Emily Harburg (PairUp), Rebecka Isaksson (Sulava Gulf)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium|Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium]]
|Jonathan D. Geiger, David Lohner
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren|Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Mit der Zukunft chatten durch KI|Mit der Zukunft chatten durch KI]]
|Stefan Holtel
|-
|Köln (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source|WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source]]
|[[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|}

=== Tag 2 ===
{| class="wikitable"
!Uhrzeit
!Raum
!Sessiontitel
!Sprecher:in
|-
| rowspan="7" |10:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!|Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!]]
|Stefan Holtel (PricewaterhouseCoopers)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era|Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era]]
|Prof. Eric Tsui (Hong Kong Knowledge Management Society)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag|Ideenfindung im Wissensmanagement: Frische Impulse für den Arbeitsalltag]]
|Christina Westing
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning|AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning]]
|Dmitrii Shorzhin
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch|Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch]]
|Simone Engelhard, Simon Qualmann
|-
|Köln (3.OG)
|Wissensmanager:in – keine Karriere-Option für Berufseinsteiger:innen!?
|Peter Heisig
|-
|Dresden (3.OG)
|[[Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?|WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?]]
|Dr. Pavel Kraus
|-
| rowspan="7" |11:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Future is not a vibe – it’s a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten|Future is not a vibe – it's a skill: Wie Organisationen lernen, mit Zukunftswissen zu arbeiten]]
|Bernd Riedel (Ellery Studio)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice|Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice]]
|Rajesh Dhillon (Acies Innovations)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|Mit den Augen mausen – dienliche KI stützt Wissens- und Kompetenztransfer im Mittelstand
|Sabine Frisch
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer|Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer]]
|Ingo Sell, Frank Jaster
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen|Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen]]
|Jenny Stumper
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten|Lernen mit Fragen: Präsenztraining mit Chatbots gestalten]]
|Stefan Holtel
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |13:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen|Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen]]
|Karina Antons (bikablo), Simon Didszuweit (DW Akademie)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them|Designing AI to create experts not replace them]]
|Stuart French (Energy Safe)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation|Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das]]
|Jenny Stumper, Ingo Sell
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen|Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen]]
|Harald Schirmer
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement|Panel Praxiserfahrungen - 100 Jahre Wissensmanagement]]
|Benjamin Nakhosteen, Lothar Maier, [[Benutzer:Karsten Ehms|Karsten Ehms]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen|Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen]]
|Anke Przybilla
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|-
| rowspan="7" |14:00
|Kuratierter Track (Berlin, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe|Co-Creation mit KI auf Augenhöhe]]
|Sabine Wax (inside workspace)
|-
|KM Global Track (Potsdam, 1.OG)
|[[Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!|Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!]]
|Andrew Herd (KM Landscape Project)
|-
|Karlsruhe (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen|Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen]]
|Dominik Lambersy
|-
|Corporate Learning Community (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur|Wissenstransfer im Unternehmen - Umgang mit Kultur]]
|Carola Krüger (SCT)
|-
|München (2.OG)
|[[Gkc25-Session: Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!|Hej, hej Wiki, Wiki, hej hej! - Unser neues GfWM Wiki ist da!]]
|[[Benutzer:Clara Holler|Clara Holler]], [[Benutzer:Florian Schmuhl|Florian Schmuhl]], [[Benutzer:Martin Harnisch|Martin Harnisch]]
|-
|Köln (3.OG)
|[[Gkc25-Session: Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private|Familiengeschichten - Wissenstransfer ins Private]]
|Christian Keller (synartIQ)
|-
|Dresden (3.OG)
|<s>keine Session</s>
| -
|}
== Ticketbestellungen ==
Alle Ticketbestellungen über [[Pretix]], wochenweise aggregiert. [[Datei:Gkc25_Ticketbestellungen_Verlauf_Diagramm.png|939x939px]]

Insgesamt '''205 Tickets''' (exklusive der 6 Helfer:innen) davon '''48 online'''.
*15x Tickets mit dem Label "Partner & Sponsoren"
*7x mit dem Label "Speaker*innen <noautolinks>GfWM-Track</noautolinks>"
*11x mit dem Label "Organisationsteam"
*2x mit dem Label "Presse & Medien"
Ohne diese sind es '''170 Tickets'''.

== Sponsoren und Partner ==
* '''Unterstützt durch'''
** Corporate Learning Community ([https://colearn.de/ colearn.de])
* '''Gold-Sponsoren'''
** Bayernwerk Akademie ([https://akademie.bayernwerk.de/ akademie.bayernwerk.de])
** Cogneon Akademie ([https://cogneon.de/ cogneon.de])
* '''Silber-Sponsoren'''
** synartIQ ([https://www.synartiq.de/ synartiq.de])
** TextCortex ([https://textcortex.com/de textcortex.com])
* '''Bronze-Sponsoren'''
** SELL CT ([https://sellct.de/ sellct.de])
** HyHyve ([https://www.hyhyve.com/de/ hyhyve.com])
** Learning and Dragons ([https://learninganddragons.com/ learninganddragons.com])
* '''Supporter'''
** VOLLMAR Wissen+Kommunikation ([https://www.wissen-kommunizieren.de/ wissen-kommunizieren.de])
** HIRSCHTEC ([https://hirschtec.eu/ hirschtec.eu])
** Walls.io ([https://walls.io/ walls.io])
** Intangible Assets Consulting ([https://ia-consulting.at/ ia-consulting.at])
** Harnisch Concepts ([https://harnisch-concepts.de/ harnisch-concepts.de])
** Die Profiloptimierer ([https://www.die-profiloptimierer.de/ die-profiloptimierer.de])
** WISSENSKONTOR ([https://www.wissenskontor.de/ wissenskontor.de])
* '''Kooperationspartner'''
** Fachhochschule Potsdam, Studium Informationswissenschaften ([https://www.fh-potsdam.de/studium-informationswissenschaften/ fh-potsdam.de])
** Wissensmanagement MOOC #WMOOC ([https://www.oncampus.de/weiterbildung/moocs/wissensmanagement-mooc oncampus.de])
* '''Teil der'''
** KMGN Global Knowledge Week 2025 ([https://www.kmglobalnetwork.org/activities/global-knowledge-week-2025 kmglobalnetwork.org])
* '''Medienpartner'''
** brand eins ([https://www.brandeins.de/ brandeins.de])
* '''Location-Partner'''
** frizzforum ([https://www.frizzforum.de/ frizzforum.de])
* '''Gefördert durch'''
** Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe Berlin ([https://www.berlin.de/sen/web/ berlin.de/sen/web])
** Berlin Convention Office ([https://convention.visitberlin.de/ convention.visitberlin.de])

== Siehe auch ==
Alle Seiten, welche die '''Kategorie''' [[:Kategorie:Gkc25|gkc25]] besitzen:
<dpl>
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order = descending
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</dpl>

== Weblinks ==
* [https://www.gfwm.de/gkc25/ Landingpage] des gkc25
* [https://www.gfwm.de/gkc25-rueckblick/ Rückblick und Dokumentation] des gkc25
* [[Pretalx]]: [https://pretalx.com/gkc25/schedule Sessionplan] und [https://pretalx.com/gkc25/cfp Call for Sessions]
* YouTube-Playlists: [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TMymJQ0cJ_WgFrXJAANX9va Barcamp-Sessions], [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TP7kfBpps9dCGAOrNT03vwK Kuratierter Track (D-A-CH)] und [https://www.youtube.com/playlist?list=PLkqyX57M03TOcPPXjjnrCaGdNwYU3Ps3U KM Global Track]
* Kurzvideos mit Impressionen von Victoria Köstner: [https://youtu.be/evOplerkhe8 Tag 1 (Teil 1)], [https://youtu.be/ATn6K6taUCM Tag 1 (Teil 2)], [https://youtu.be/4zmRVg3r8x4 Tag 2]
* Fotoalben von Rainer Bartl: [https://photos.app.goo.gl/4QM7icuFuQuZoKXN8 Tag 1], [https://photos.app.goo.gl/BcfLKVTMs7q4pE9t7 Tag 2] sowie [https://photos.app.goo.gl/RpdR2JhRmF5F5nfXA Fotos und Videos der Teilnehmenden] (Google Fotos)
* [https://wiki.cogneon.de/gkc25 KI-basierte Zusammenfassung aller aufgezeichneten Sessions] (COPEDIA)
* [https://www.gfwm.de/dossier-bd8-release/ Das Kuratierte Dossier Bd. 8 "Knowledge and Co-Creation"]
* Berichte von Teilnehmenden:
** [https://deep-thoughts.de/blog/gkc25/ Knowledge and Co-Creation: Bericht vom KnowledgeCamp 2025] (Blogbeitrag von Anne Jacobs)
** [https://das-wissensnavi-lack.podigee.io/44-knowledge-camp-berlin Mittendrin statt nur dabei - Markus zu Gast in Elena's Wissensbubble] (Podcast "Das Wissensnavi für Lackierbetriebe", Episode 44)
** [https://www.linkedin.com/pulse/nachlese-gfwm-knowledgecamp-2025-angelika-mittelmann-jz9sf/ Nachlese GfWM KnowledgeCamp 2025] (LinkedIn-Artikel von Angelika Mittelmann)
** [https://www.linkedin.com/pulse/wissen-managen-frank-vohle-7pzde/ Wissen "managen"] (LinkedIn-Artikel von Frank Vohle)
* [https://knowledgecamp.myspreadshop.de/all Merchandising-Shop] (Spreadshirt)

[[Kategorie:Gkc25]]
[[Kategorie:KnowledgeCamp]]

Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap

2026-10-04T07:48:49Z

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{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Dr. Pavel Kraus, Dr. Manfred Bornemann
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit = 15:45
| sprache = Englisch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/GGKVM7/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] initiatives frequently fail because they cannot articulate their value in terms of C-Level priorities. This session provides the practitioner’s guideline for ending this misalignment. Building on an industry case study, we demonstrate how to translate intangible KM benefits into specific Key Performance Indicators that address operational threats like resource waste and slow projects in a story telling format. Learn to strategically position KM as a tool for tangible value creation and organizational resilience.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dr. Pavel Kraus und Dr. Manfred Bornemann untersuchen, warum [[Wissensmanagement]] trotz möglicher Beiträge zum Unternehmenserfolg auf Führungsebene häufig an Aufmerksamkeit verliert. Ihre zentrale These: Wissensmanagement muss von konkreten geschäftlichen Problemen und den Zielen der Verantwortlichen ausgehen, statt zuerst eigene Werkzeuge und Initiativen anzubieten. Mit dem „Knowledge Management Storytelling Canvas“ stellen sie einen Ansatz vor, der Wissensdefizite über nachvollziehbare Ereignisse mit strategischen Risiken und bestehenden Leistungskennzahlen verbindet. Ein wiederholt aufgegriffenes Beispiel eines gescheiterten Produktstarts und mehrere Publikumsfragen verdeutlichen diesen Perspektivwechsel.

== Gliederung und dialogischer Aufbau ==

Der Vortrag ist als Dialog angelegt. Nach einer Einführung zur Global Knowledge Week und ihrer internationalen Vernetzung entwickeln die Vortragenden zunächst das Problem fehlender Anschlussfähigkeit an Managementprioritäten. Anschließend führen sie die Geschichte eines Technologieunternehmens ein, dessen neues Produkt am Markt scheitert.

Diese Geschichte bildet den roten Faden. Sie wird mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen erzählt: von fehlendem [[Wissen]] zu wirtschaftlichen Folgen und von einem geschäftlichen Risiko zurück zu dessen wissensbezogenen Ursachen. Dabei zeigen die Vortragenden auch, wie schnell eine Diskussion wieder bei Lösungen und Werkzeugen landet, bevor das eigentliche Problem verstanden ist.

Eine Publikumsrunde in der Mitte behandelt die strategische Verankerung, den öffentlichen Sektor und die Messbarkeit. Danach erläutern Kraus und Bornemann die Funktionsweise des Canvas. Abschließende Fragen greifen die Verbindung zwischen Führungsebenen und die Grenzen einer Bewertung anhand übergeordneter Kennzahlen auf.

== Der blinde Fleck: unterschiedliche Prioritäten und Sprachen ==

Nach Einschätzung der Vortragenden scheitert die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsführung häufig nicht an fehlenden Möglichkeiten, sondern an einer unpassenden Begründung. Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sprechen über Communities of Practice oder Plattformen zum Wissensaustausch. Führungskräfte beschäftigen sich dagegen mit finanziellen Ergebnissen, Risiken, Compliance oder der Geschwindigkeit von Forschung und Entwicklung.

Dadurch erscheint Wissensmanagement als interne Zusatzinitiative, die bei knappen Budgets gestrichen werden kann. Die Vortragenden beschreiben darin eine Ironie: Gerade in schwierigen Situationen könne Wissensmanagement zu den relevanten Problemen beitragen, werde aber wegen seiner Darstellung nicht berücksichtigt.

Im Projekt „Business-Aligned Knowledge Management“ des KMGN verdichteten sie ihre Überlegungen zu einer einfachen Orientierung: Geschäftlich ausgerichtetes Wissensmanagement soll das Überleben der Organisation sichern. Dazu zählen im Vortrag etwa ausreichende Liquidität, eine tragfähige Produktpipeline und ein belastbares Verständnis der Kundenbedürfnisse.

== Der gescheiterte Produktstart als Wissensproblem ==

Das zentrale Beispiel handelt von einer Produkteinheit eines Technologieunternehmens. Der Marketingleiter glaubt, die Kundenbedürfnisse bereits zu kennen, und beschränkt deshalb die Kundenbesuche der Marktforschung. Tatsächliche Anforderungen werden dadurch unzureichend erfasst; teilweise werden Bedürfnisse erfunden oder verzerrt weitergegeben. Forschung und Entwicklung entwickeln schließlich nicht das, was die Kundschaft benötigt.

Die Vortragenden ergänzen, dass der Marketingleiter keinen Zugang zum Erfahrungswissen seines Vorgängers hatte. Fehlendes Wissen betrifft damit sowohl die Kundenseite als auch die interne Weitergabe von Erfahrung. Der Produktstart scheitert, während finanzielle Schwierigkeiten entstehen.

Die Geschichte verbindet diese Lücken mit Folgen, die für Führungskräfte unmittelbar relevant sind: schlechte Entscheidungen, unzutreffende Prognosen, falsche Einschätzungen des Marktpotenzials, überzogene Erwartungen und verschwendete Marketingausgaben. Auch Frustration in Forschung und Entwicklung wird angesprochen. Der entscheidende Schritt besteht darin, nicht beim Begriff „Wissenstransfer“ stehenzubleiben, sondern den Weg zum wirtschaftlichen Schaden nachvollziehbar zu machen.

== Erst das Problem verstehen, dann über Lösungen sprechen ==

Eine wiederkehrende Warnung lautet, nicht zu früh lösungsorientiert zu argumentieren. Im Dialog werden Vorschläge zu Agilität, Produktivität, Motivation und besseren Wissensflüssen ausdrücklich als verfrüht zurückgewiesen. Sie beantworten noch nicht die Frage, wie die Aufmerksamkeit der Führung gewonnen wird.

Zunächst soll eine Geschichte entstehen, die einen relevanten Problempunkt mit den Zielen der Verantwortlichen verbindet. Diese erste Argumentation soll ohne vorweggenommene Lösungen auskommen. Werkzeuge des Wissensmanagements sind dabei nicht der Ausgangspunkt, sondern spätere Möglichkeiten, ein verstandenes Problem zu bearbeiten.

Die Vortragenden empfehlen deshalb, sich in die Wertschöpfung der Organisation einzuordnen. Wissensmanagement soll nicht sich selbst zur ersten Priorität erklären, sondern zeigen, wie seine Fähigkeiten zur Bewältigung eines bereits wichtigen Geschäftsproblems beitragen können.

== Das Knowledge Management Storytelling Canvas ==

=== Geschäfts- und Wissensperspektive verbinden ===

Der Canvas dient dazu, die Argumentation vorzubereiten. Auf der Geschäftsseite steht ein kritischer Problempunkt, beispielsweise das finanzielle Risiko des Technologieunternehmens. Dazu kommen verständliche Gefährdungen: Das Produkt wird vom Markt nicht angenommen, während die Marketingausgaben zu hoch sind.

Auf der Wissensseite stehen mangelnde Erfahrung, zu wenige Kundeninterviews und ein unzureichendes Verständnis tatsächlicher Anforderungen. Zwischen beiden Perspektiven werden die Ereignisse und Entscheidungen ergänzt, die erklären, wie aus Wissensdefiziten geschäftliche Folgen entstanden.

Die Verbindung kann in beide Richtungen entwickelt werden. Für das Gespräch mit Führungskräften betonen die Vortragenden jedoch den Einstieg über deren Anliegen: vom strategischen Problem zu den wissensbezogenen Ursachen. So wird zunächst Aufmerksamkeit gewonnen, bevor die Rolle des Wissensmanagements erläutert wird.

=== Reale Ereignisse statt abstrakter Modelle ===

Die einzelnen Argumentationspunkte sollen aus dem tatsächlichen Organisationsgeschehen stammen und den relevanten Beteiligten bekannt sein. Gefragt sind keine erfundenen Geschichten und keine abstrakte Wissensmanagementsprache, sondern konkrete, nachvollziehbare Zusammenhänge.

Als Quellen nennen die Vortragenden eigene Erfahrungen und informelle Gespräche, etwa beim Kaffee. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht darin, daraus einen logischen, unternehmensspezifischen Pfad zu entwickeln. Eine einzelne Geschichte verbindet nur eine Auswahl der möglichen Punkte.

Der Canvas ist ausdrücklich Vorbereitungsarbeit und nicht das Material, das der Führungskraft unverändert gezeigt werden soll. Im Verlauf des Vortrags erkennen Kraus und Bornemann darin zudem mehr als ein Erzählwerkzeug: Er kann ein strategisches Gespräch unterstützen, in dem Führungskräfte die Bedeutung von Wissensmanagement selbst erkennen.

== Bestehende Führungskennzahlen als Bezugspunkt ==

Auf die Frage, wie sich immaterielles Wissen in [[Key Performance Indicator|KPIs]] übersetzen lasse, antworten die Vortragenden mit einem Perspektivwechsel: Sie wollen keine eigenen Wissensmanagementkennzahlen erfinden, sondern die bereits bestehenden Kennzahlen der Verantwortlichen aufgreifen.

Als Beispiele nennen sie Umsatz mit Produktlinien, die jünger als drei Jahre sind, sowie Termine und Meilensteine in Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Auch kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verzögerungen werden als anschlussfähige Ziele angesprochen.

Dafür müsse man die persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte verstehen. Sind diese nicht öffentlich, empfehlen die Vortragenden, nachzufragen. Kraus berichtet, in seiner Praxis relevante Zielvereinbarungen auch von hohen Führungsebenen erhalten zu haben.

Die Argumentation richtet sich nicht ausschließlich an CEOs. Ebenso können Abteilungs- oder Bereichsleitungen angesprochen werden, die über Budgets und Mandate verfügen. Ein Auftrag entsteht dann aus der Bearbeitung ihres Problems, nicht aus einer isolierten Bitte um ein Wissensmanagementbudget.

== Strategische Verankerung: eine diskutierte Reihenfolge ==

Ein Publikumsbeitrag fordert, Wissensmanagement bereits auf CEO-Ebene und bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einzubeziehen. Die nachträgliche Reparatur von Führungs- und Wissensproblemen reiche nicht aus.

Die Vortragenden stimmen der Notwendigkeit einer Verbindung zur Gesamtstrategie zu, setzen aber einen anderen Schwerpunkt bei der Reihenfolge. Wissensmanagement solle nicht zunächst eine eigenständige Strategie auf oberster Ebene beanspruchen. Durch überzeugende Beiträge zur Lösung realer Geschäftsprobleme könne seine strategische Bedeutung wachsen.

Diese Position wird mit praktischer Erfahrung begründet: Eine hervorgehobene Stellung von Anfang an sei schwer durchzusetzen. Die gewünschte Verankerung solle daraus entstehen, dass Führungskräfte den Nutzen für ihre eigenen Ziele erkennen. Der Vortrag dokumentiert damit unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann und wie strategisches Wissensmanagement eingebunden werden sollte.

== Übertragbarkeit und Verständigungsprobleme ==

Auf die Frage nach öffentlichen Einrichtungen erklären Kraus und Bornemann, dass ihr Ansatz nicht auf finanzielle Unternehmensziele beschränkt sei. Ausgangspunkt seien jeweils die Aufgaben und Ziele der verantwortlichen Person, beispielsweise einer Bürgermeisterin oder eines Bürgermeisters. Bei gemeinnützigen Organisationen könne die Sicherung der Finanzierung relevant sein, einschließlich der Frage, wie sie ihre Förderwürdigkeit gegenüber Geldgebenden begründen.

Ein weiterer Publikumsbeitrag verweist auf Lernkurven: In der Produktion sei die Verbindung zwischen Lernen, sinkenden Kosten und besseren Ergebnissen sichtbar, während sie bei Wissens- und Projektarbeit häufig verloren gehe.

Die Antworten betonen zusätzliche Verständigungsprobleme. Praktisches Wissensmanagement berühre bereits besetzte Zuständigkeitsbereiche wie Personal, Qualität, Projekte oder Prozesse. Verbesserungsangebote könnten als Kritik an erfahrenen Fachleuten verstanden werden. Zudem würden Begriffe wie „Risiko“ je nach beruflichem Hintergrund unterschiedlich bewertet. Eine gemeinsame Sprache müsse deshalb erst hergestellt werden.

== Wirkung belegen, ohne Werkzeuge mit Ergebnissen gleichzusetzen ==

In der Schlussdiskussion wird eingewandt, dass Führungskennzahlen auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Wissensmanagement könne dadurch mit schlechten Ergebnissen verbunden werden, obwohl es diese nicht verursacht habe.

Die Antwort weist eine direkte Gleichsetzung einzelner Methoden, etwa Lessons Learned, mit übergeordneten KPIs zurück. Entscheidend sei, konkrete Probleme zu verbessern: beispielsweise Projektmanagement zu beschleunigen oder Risiken tatsächlich zu vermeiden. Nicht das Vorhandensein eines Repositories oder eines Verfahrens zähle, sondern die veränderte Leistung.

Die Vortragenden erkennen externe Einflüsse an, verweisen zugleich aber auf mögliche Skaleneffekte von Wissen. Zum Abschluss wird ein Praxisbeispiel genannt, in dem das Ressourcenmanagement einer Technologieabteilung nach eigener Darstellung um den Faktor vier verbessert wurde. Eine allgemeine Berechnungsmethode oder nähere Messdetails werden dazu nicht erläutert.

== Praktische Konsequenzen des Vortrags ==

Aus dem Vortrag ergeben sich folgende ausdrücklich vertretene Empfehlungen:
* Mit einem konkreten Problem beginnen, das für eine budgetverantwortliche Führungskraft wichtig ist.
* Deren Ziele und vorhandene Kennzahlen verstehen und gegebenenfalls direkt erfragen.
* Reale Ereignisse sammeln und die Verbindung zwischen Wissenslücken, Entscheidungen und geschäftlichen Folgen nachvollziehbar machen.
* Den Canvas zur Vorbereitung einer fokussierten Geschichte nutzen, nicht als unmittelbare Präsentation für die Führungsebene.
* Lösungen und Werkzeuge erst auf Grundlage des verstandenen Problems auswählen.
* Den Beitrag anhand konkreter Verbesserungen erläutern, statt Wissensmanagement als Selbstzweck zu begründen.

Der abschließende Gedanke fasst die angestrebte Verschiebung zusammen: Wissensmanagement soll als Beitrag zur Wertschöpfung verstanden werden. Die vorgeschlagene Bezeichnung „management of knowledge value“ unterstreicht diese Orientierung am Wert, der durch Wissen entsteht.

Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation

2026-10-04T07:40:53Z

Martin Harnisch:

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Ingo Sell, Jenny Stumper
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| sprache = Deutsch
| video_id = V8fHOESavTk
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/ZDGQWZ/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk</youtube>

Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter [[Wissenstransfer]] leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.

Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.

Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.

== Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt ==

Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.

Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.

Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.

Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.

== Zielgruppe und Verständlichkeit ==

Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.

Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.

Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.

== Co-Creation im gemeinsamen Dokument ==

=== Arbeitsweise und Aufgabenverteilung ===

Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.

Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.

Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.

=== Struktur und redaktionelle Rollen ===

Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.

Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.

== Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege ==

Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.

Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.

Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.

== Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen ==

=== Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe ===

Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.

Nach der Aufnahme der [[Wissenslandkarte]] korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.

Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.

=== Nutzen durch die Wissenslandkarte ===

Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.

Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.

== Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit ==

Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.

In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.

Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.

Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.

Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: ''„Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“'' Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.

== Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen ==

Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
* Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
* Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
* Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
* Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.

Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.

Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.

== Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch ==

Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.

Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.

Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.

Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation

2026-10-04T07:40:35Z

Martin Harnisch: Martin Harnisch verschob die Seite Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das nach Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, ohne dabei eine Weiterleitung anzulegen

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das}}
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'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.</blockquote>

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Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter [[Wissenstransfer]] leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.

Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.

Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.

== Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt ==

Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.

Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.

Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.

Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.

== Zielgruppe und Verständlichkeit ==

Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.

Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.

Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.

== Co-Creation im gemeinsamen Dokument ==

=== Arbeitsweise und Aufgabenverteilung ===

Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.

Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.

Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.

=== Struktur und redaktionelle Rollen ===

Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.

Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.

== Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege ==

Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.

Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.

Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.

== Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen ==

=== Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe ===

Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.

Nach der Aufnahme der [[Wissenslandkarte]] korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.

Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.

=== Nutzen durch die Wissenslandkarte ===

Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.

Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.

== Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit ==

Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.

In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.

Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.

Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.

Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: ''„Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“'' Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.

== Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen ==

Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
* Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
* Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
* Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
* Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.

Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.

Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.

== Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch ==

Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.

Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.

Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.

Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium

2026-10-04T07:39:33Z

Martin Harnisch: Martin Harnisch verschob die Seite Gkc25-Session: Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium nach Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium, ohne dabei eine Weiterleitung anzulegen

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = David Lohner, Jonathan D. Geiger
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 17:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/EAMR9D/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=-IJB8FIQbL0
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Die [[GfWM]]-[[Fachgruppe]] "Wissens- und Innovationsmanagement" hatte zu dieser Handreichung erste Bedarfe auf dem gkc2024 erhoben – nun ist sie endlich da! Wir freuen uns auf die Präsentation der Ergebnisse und auf das Feedback aus der Community.
Eine Vorbereitung auf die deutschsprachige Session ist nicht notwendig! Kommt gerne einfach vorbei, wenn ihr euch eine solche Handreichung für euer Studium auch schon gewünscht hättet.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=-IJB8FIQbL0</youtube>

== Zusammenfassung ==

David Lohner und Jonathan D. Geiger stellen eine nahezu fertiggestellte Handreichung zum [[Wissensmanagement]] im Studium und in der Promotion vor. Sie soll einen niedrigschwelligen, modularen Zugang zu Notiz- und Literaturverwaltung, Recherche, Ideenfindung, Lernorganisation und Wissensarbeit in Gruppen ermöglichen. Die anschließende Diskussion prüft insbesondere den Mehrwert gegenüber bestehenden Angeboten zum wissenschaftlichen Arbeiten, die Ansprache unterschiedlicher Studienphasen und geeignete Veröffentlichungsformate. Das Feedback liefert konkrete Anregungen für Anwendungsbeispiele, zusätzliche Zielgruppenperspektiven und eine mögliche Weiterentwicklung über das PDF hinaus.

== Aufbau und Arbeitsstand der Session ==

Die Session knüpft an eine Veranstaltung auf dem [[KnowledgeCamp]] im Vorjahr an, in der die Handreichung vorbereitet worden war. Geiger eröffnet mit einer Vorstellung der Fachgruppe und ihres Arbeitsfeldes. Lohner erläutert anschließend den Bedarf, die Auswahl der Themen und die gemeinsame Modulstruktur. Danach zeigen die beiden den aktuellen PDF-Entwurf anhand seiner Gliederung und eines inhaltlichen Kapitels.

Der Fertigstellungsgrad wird zu Beginn mit über 90 Prozent angegeben. Der Entwurf ist damit weit genug entwickelt, um ihn vorzustellen, aber ausdrücklich noch offen für Rückmeldungen. Ungefähr zur Hälfte der Session beginnt die Plenumsdiskussion. Sie nimmt Fragen zur Abgrenzung, zu Zielgruppen und zur praktischen Nutzung auf. Zum Abschluss stehen mögliche Ergänzungen durch verbreitete Notiz-Apps und die Auswirkungen von KI im Mittelpunkt.

Die Session dient somit nicht nur der Präsentation eines Ergebnisses, sondern auch der Prüfung seiner Ausrichtung vor der Veröffentlichung.

== Wissensmanagement in die Wissenschaft übertragen ==

Die GfWM-Fachgruppe „Wissens- und Innovationsmanagement in der Wissenschaft“ möchte Methoden, Erfahrungen und Werkzeuge aus der Wissensmanagement-Community in wissenschaftliche Arbeitskontexte übertragen. Geiger grenzt diesen Auftrag von der wissenschaftlichen Erforschung des Wissensmanagements ab.

Das Arbeitsfeld umfasst neben Studium und Promotion auch forschungsnahe Institutionen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen sowie die GLAM-Bereiche: Galleries, Libraries, Archives and Museums. Die Fachgruppe möchte deren Bedarfe sichtbar machen und passende, niedrigschwellige Angebote unterstützen.

Als Herausforderung beschreibt Geiger die Bedingungen wissenschaftlicher Projekte: Selbst Projektmanagementstellen seien nicht selbstverständlich; Wissensmanagement werde häufig nebenbei erwartet. Projektwechsel, ausscheidende Mitarbeitende und hohe Personalfluktuation erschwerten den Umgang mit [[Wissen]] zusätzlich. Die Handreichung ist ein konkretes Vorhaben innerhalb dieses breiteren Auftrags, nicht dessen alleiniger Schwerpunkt.

== Bedarf an persönlichem Wissensmanagement ==

Lohner betont, dass Wissensmanagement nicht nur eine organisationale Aufgabe ist. Auch Einzelpersonen können ihren Umgang mit Wissen systematisch entwickeln. Besonders die Promotion wird als stark selbstgesteuerte Arbeitsphase beschrieben, die hohe Anforderungen an das [[Persönliches Wissensmanagement|persönliche Wissensmanagement]] stellt.

Aus Workshops, Graduiertenschulen, Lehrveranstaltungen und Konferenzen berichten die Vortragenden von wiederkehrendem Orientierungsbedarf. Viele Fähigkeiten würden an Hochschulen vorausgesetzt, ohne ausdrücklich vermittelt zu werden. Hier soll die Handreichung erste Schritte anbieten.

Dabei geht es nicht allein darum, Quellen korrekt zu zitieren. Die angesprochenen Fragen reichen von der Organisation eigener Notizen über die Entwicklung von Texten bis zur Verknüpfung von Wissen aus unterschiedlichen Fächern oder Semestern. Trotz disziplinspezifischer Unterschiede sehen die Vortragenden viele gemeinsame Anforderungen.

Lohner verweist auf Rückmeldungen aus Workshops zur digitalen Notizvernetzung: Teilnehmende hätten sich gewünscht, diese Arbeitsweisen bereits im Bachelorstudium kennengelernt zu haben. Diese Erfahrungen bilden einen wesentlichen Ausgangspunkt des Projekts.

== Modulare Orientierung statt vollständigem Lehrbuch ==

Die Handreichung wurde über das zurückliegende Jahr erarbeitet. Ihre Themenauswahl entstand zunächst aus den Arbeitsfeldern und Kompetenzen der Fachgruppenmitglieder. Ziel ist keine vollständige Darstellung aller relevanten Methoden, sondern eine schnelle Orientierung.

Leserinnen und Leser sollen das Dokument nicht zwingend von Anfang bis Ende durcharbeiten. Stattdessen können sie gezielt die Module aufrufen, die zu einem aktuellen Bedarf passen. Die möglichst einheitliche Struktur umfasst:
* Kurzbeschreibung und Ziele;
* benötigte Fähigkeiten;
* Methoden und Werkzeuge;
* eine Zusammenfassung;
* weiterführende Literatur und Weblinks.

Die vorgestellten Themen betreffen Notizverwaltung mit [[Obsidian]], Literaturverwaltung mit Zotero und Citavi, Recherche, Ideenfindung, Lernorganisation sowie Wissensarbeit in Gruppen. Überschneidungen zwischen Modulen, etwa bei der Verschlagwortung von Literatur und Notizen, wurden möglichst reduziert.

Bei der Präsentation nennt Lohner einen Umfang von 42 DIN-A4-Seiten; in der weiteren Diskussion wird mehrfach von rund 50 Seiten gesprochen. Trotz des angestrebten knappen Zugangs ist also ein umfangreicheres Dokument entstanden. Die Navigation über die PDF-Gliederung soll den punktuellen Zugriff erleichtern.

== Werkzeugauswahl zwischen Zugänglichkeit und Pflegeaufwand ==

Die Fachgruppe diskutierte, welche konkreten Werkzeuge sie nennen sollte. Dabei wurden verbreitete kommerzielle Angebote ebenso erwogen wie Open-Source-Werkzeuge und kostenfreie Nutzungsmöglichkeiten. Ein wichtiges Anliegen war, den Zugang nicht unnötig durch Bezahl- oder Lizenzschranken einzuschränken. Datenschutzfragen wurden ebenfalls berücksichtigt; Open Source wurde dabei nicht als automatische Lösung aller Bedenken dargestellt.

Lohner sieht in knappen, konkreten Werkzeughinweisen einen möglichen Mehrwert der Handreichung. Hochschulen könnten Empfehlungen teilweise nur für Angebote aussprechen, die sie selbst bereitstellen und unterstützen. Das begrenze mitunter die Auswahl.

Zugleich benennt er eine Folge der konkreten Empfehlungen: Sie müssen bei künftigen Überarbeitungen aktuell gehalten werden. Die Werkzeugauswahl ist damit nicht nur eine redaktionelle Entscheidung für die erste Fassung, sondern auch eine längerfristige Pflegeaufgabe.

== Mehrwert gegenüber wissenschaftlichem Arbeiten ==

Eine zentrale Rückfrage aus dem Publikum betrifft die große Überschneidung mit Einführungen in wissenschaftliches Arbeiten, Arbeitstechniken und persönliches Wissensmanagement. Peter fragt, warum Lehrende ihren Studierenden zusätzlich diese Handreichung empfehlen sollten.

Die Vortragenden beanspruchen keine grundsätzlich neuen Methoden. Geiger erklärt vielmehr, dass sie die Inhalte in dieser Zusammenstellung und mit dieser Struktur nicht vorgefunden hätten. In seinen eigenen Kursen zum wissenschaftlichen Arbeiten habe beispielsweise Notizmanagement keine Rolle gespielt. Die recherchierte Literatur zum persönlichen Wissensmanagement sei wiederum häufig auf unternehmerische Kontexte ausgerichtet und nicht ohne Weiteres auf Studierende übertragbar gewesen.

Als Mehrwert nennen sie:
* die Bündelung relevanter Methoden und Werkzeuge an einem Ort;
* kurze, einzeln nutzbare Kapitel und eine direkte Ansprache;
* Begriffe, mit denen Interessierte gezielt weiterrecherchieren können;
* Hinweise auf Angebote, die vorhanden sind, aber nicht immer wahrgenommen werden.

Zugleich bleibt die Grenze deutlich: Die Handreichung soll weder ein Curriculum noch praktische Erfahrung und individuelles Feedback ersetzen. Aus dem Publikum wird besonders betont, dass das Eingrenzen wissenschaftlicher Fragen im Austausch mit Lehrenden erlernt werden müsse.

== Wissensarbeit in Gruppen und unterschiedliche Studienphasen ==

Benjamin fragt, ob die Handreichung über die individuelle Ebene hinausgeht. Gerade die sozialen Aspekte des Umgangs mit Wissen seien eine besondere Stärke des Wissensmanagements. Die Vortragenden verweisen auf das Modul „Wissensarbeit in der Gruppe“. Es soll Formate und Werkzeuge für gemeinsames Arbeiten anbieten und unterschiedliche Möglichkeiten aufzeigen, da nicht jedes Format zu jedem Studiengang oder Personenkreis passt.

Auch die Zielgruppe wird diskutiert. Im Blick stehen Personen im Hochschulkontext, ausdrücklich einschließlich Promovierender. Lohner hält die späte Masterphase und die Promotion für besonders geeignete Anknüpfungspunkte: Der Nutzen systematischer Arbeitsweisen werde dort häufig deutlicher, und eine neue Arbeitsphase biete Gelegenheit zur Veränderung.

Peter widerspricht einer zu starken Konzentration auf fortgeschrittene Studierende. Auch Bachelorstudierende benötigten effiziente Arbeitsweisen, insbesondere bei paralleler Erwerbstätigkeit und hoher zeitlicher Belastung. Die Vortragenden erkennen darin einen wichtigen Hinweis: Ihre Perspektive sei bislang stark durch Geistes- und Sozialwissenschaften an Universitäten geprägt. Zusätzliche Rückmeldungen aus Fachhochschulkontexten könnten diese Sicht erweitern.

== Konkrete Anwendungsfälle und bessere Zugänge ==

Ein Diskussionsbeitrag schlägt vor, stärker nach Studienphasen und Lebenszyklus zu differenzieren. Studienanfängerinnen und Studienanfänger könnten zunächst einen Überblick über Handlungsfelder benötigen; bei Abschlussarbeiten würden dagegen konkrete Recherche-, Reflexions- und Organisationsaufgaben wichtig.

Als mögliche Anwendungsfälle werden genannt:
* über mehrere Semester Ideen für spätere Abschlussarbeiten sammeln;
* frühere Lerninhalte in späteren Modulen schnell wiederfinden;
* berufliche Perspektiven, Organisationen und Erfahrungen aus Exkursionen dokumentieren;
* Wissen über die eigene Fachdisziplin schrittweise vernetzen;
* gemeinsame Arbeitsumgebungen in Gruppen übersichtlich gestalten.

Angeregt werden außerdem authentische Good Practices, etwa Videos zur Organisation eines Studiums mit Obsidian oder Notion und zur Gruppenarbeit mit einem Miro-Board. Die Vortragenden begrüßen die Idee, weisen aber darauf hin, dass dafür Personen ihre tatsächlichen Arbeitsweisen teilen müssten.

Auch ein dynamischer Zugang, beispielsweise eine Mindmap mit verlinkten Unterseiten, wird vorgeschlagen. Er könnte die Orientierung gegenüber einem längeren PDF erleichtern.

== Veröffentlichung, Feedback und offene Weiterentwicklung ==

Für die erste Veröffentlichung ist das PDF vorgesehen. Die Vortragenden planen, es zeitnah auf Zenodo bereitzustellen. Sie räumen zugleich ein, dass ein längeres PDF allein nur begrenzt Studierende erreichen dürfte. Aufwendigere Vermittlungsformen, etwa kurze TikTok-Videos zu jedem Modul, waren angesichts der verfügbaren Ressourcen nicht praktikabel.

Eine browserbasierte [[Wiki]]-Struktur bleibt eine Option. Sie könnte einzelne Module direkt verlinkbar machen und gezielten Zugriff unterstützen. Das neue GfWM-Wiki wird als möglicher Ort angesprochen, ohne dass bereits eine Entscheidung vorliegt.

Vor der Veröffentlichung wird nicht nur Korrektur gelesen, sondern in Forschungskolloquien und anderen erreichbaren Kontexten inhaltliches Feedback gesammelt. Die Vortragenden benennen die Einschränkung, dass Rückmeldungen aus dem eigenen Umfeld einen Bias enthalten können. Ein angekündigter Einsatz in einem Vorlesungsblock der DHBW könnte zusätzliche Perspektiven eröffnen.

Zum Schluss erwägt Lohner, verbreitete handschriftliche Notiz-Apps auf Tablets einzubeziehen. Unbekannte Verlinkungsfunktionen solcher Werkzeuge könnten für Wissensmanagement nützlich sein; ihre Vermittlung würde allerdings stärker in Richtung Technikschulung führen.

Ein weiterer Beitrag stellt angesichts von KI-Nutzung veränderte Lern- und Notizpraktiken zur Diskussion. Die Vortragenden formulieren dazu keine abschließende Einschätzung. Sie wollen die Entwicklung beobachten und die versionierte Handreichung bei Bedarf anpassen und erweitern. Die Session endet mit Dank für die konkreten Rückmeldungen und Anregungen.

Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

2026-10-04T06:19:41Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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{{Infobox gkc-Session
| titel = Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Ingrid Weber
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/WWCQTH/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=o1PRh4veInc
| video_id = o1PRh4veInc
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Offene Diskussion entlang eines Scoring-Modells zur Bewertung der Transformationsfähigkeit im eigenen Umfeld, aus der Beteiligten-Perspektive.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=o1PRh4veInc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Ingrid Weber stellt ein erfahrungsbasiertes Scoring-Modell vor, mit dem Menschen und Teams ihre [[Transformationsfähigkeit]] reflektieren können. Sieben Dimensionen werden eingeschätzt, situativ gewichtet und in einem Radardiagramm dargestellt. Entscheidend ist dabei nicht eine objektive Kennzahl, sondern das Gespräch über unterschiedliche Wahrnehmungen, Belastungen und Voraussetzungen für Veränderung.

Die Diskussion hinterfragt insbesondere die Messbarkeit, den Bezug zu Veränderungszielen und die Aussagekraft subjektiver Bewertungen. Auf die Titelfrage gibt Weber keine allgemeine Belastungsgrenze an. Sie beschreibt vielmehr, wie Beobachtungen aus Teams in Führungsentscheidungen einfließen können, um Veränderungen zu verschieben oder nicht durchzuführen.

== Aufbau und Gesprächsformat ==

Die Session ist als offene Diskussion mit einem einführenden Impuls angelegt. Weber erläutert zunächst ihren beruflichen Hintergrund und die Entstehung des Modells. Anschließend stellt sie dessen Dimensionen und Leitfragen sowie die Bewertung und Visualisierung vor. Wortmeldungen begleiten bereits die Einführung und bestimmen den weiteren Verlauf.

Die Beteiligung ist sowohl im Raum als auch online vorgesehen. Weber bittet die Online-Teilnehmenden, sich bei Bedarf auch über das Mikrofon bemerkbar zu machen. Angesichts der begrenzten Zeit sollen Themen gemeinsam priorisiert werden. Die gezeigten Materialien hat sie nach eigener Aussage frei zugänglich auf die Session-Plattform hochgeladen.

Im Gespräch kommen Erfahrungen mit Change-Teams, Wissensexzellenz, Wissensbilanzierung und Reifegradmodellen hinzu. Diese Beiträge erweitern und hinterfragen Webers Ansatz, ohne dass daraus in der Session ein gemeinsam beschlossenes Bewertungsverfahren entsteht.

== Ausgangspunkt: Veränderung aus der Beteiligtenperspektive ==

Weber führt die Entstehung des Modells auf ihre langjährige Tätigkeit bei Lilly zurück. Im Jahr 2000 begannen dort eine SAP-Implementierung über die Wertschöpfungskette und die systematische Einführung von [[Wissensmanagement]]. Mensch und Technologie seien im Wissensmanagement gleichwertig behandelt worden.

In zwei Releases begleitete Weber Veränderungsmanagement und Kommunikation und entwickelte Trainings mit. Ihre zentrale Erfahrung: Auch eine leistungsfähige Führung reicht nicht aus, wenn die operativ arbeitenden Menschen nicht verstehen, was sie tun sollen, wie sie vorgehen sollen und warum die Veränderung erfolgt.

Mit wachsender Veränderungsgeschwindigkeit beobachtete sie erhebliche, teilweise körperlich spürbare Überforderung. Daraus entstand die Frage, wie solche Belastungen angesprochen werden können. Zu berücksichtigen seien auch Menschen, die später Anschluss an einen Veränderungsprozess finden.

Methodisch bezieht sich Weber auf ihren Hintergrund als Philosophin und Kulturanthropologin. Sie beschreibt einen Wechsel zwischen Beteiligung, Beobachtung und Reflexion auf einer Metaebene. Aus diesen langjährigen Beobachtungen hätten sich sieben relevante Dimensionen verdichtet. Anders als bei Modellen, die überwiegend Führungskräfte befragen, sollen dabei ausdrücklich die Erfahrungen der Beteiligten sichtbar werden.

== Sieben Dimensionen ohne feste Rangordnung ==

Weber kennzeichnet das Modell als situativ und subjektiv. Die Reihenfolge der Dimensionen stellt keine Hierarchie dar. Ihre Bedeutung ergibt sich aus der jeweiligen Situation und wird im Gespräch geprüft.

=== Organisationale Reife ===

Diese Dimension fragt, wie gut Prozesse, Strukturen und Kultur auf Wandel vorbereitet sind. Lange Zusammenarbeit bedeutet nach Webers Beobachtung nicht automatisch Veränderungsfähigkeit. Abteilungen können über Jahre ähnlich arbeiten, ohne Veränderung zu üben oder dabei gefördert zu werden.

Sie schildert, dass bereits das Umstellen von Schreibtisch und Stuhl Stress auslösen konnte. Solche Reaktionen seien ernst zu nehmen. Offen bleibt, ob eine erfahrene Organisation aufgrund ihres Prozesswissens besser vorbereitet ist oder ob ein junges Unternehmen leichter mit Wandel umgehen kann.

=== Veränderungskapazität ===

Hier geht es darum, wie viele parallele Veränderungen eine Organisation gleichzeitig bewältigen kann. Eine allgemeine Zahl nennt Weber nicht. Zu betrachten seien vorausgegangene Veränderungen, personelle Wechsel sowie politische und persönliche Belastungen. Entscheidend ist deshalb die Auseinandersetzung mit der konkreten Situation.

=== Resilienz und Engagement der Mitarbeitenden ===

Diese Dimension betrifft die Belastbarkeit einzelner Personen und ganzer Teams. Neben der Frage, wie belastbar sie sind, ist für Weber wichtig, wie belastbar sie sich fühlen. Im späteren Gespräch betont sie zudem, dass Begriffe wie Resilienz und Engagement gemeinsam geklärt werden müssen: Was versteht eine Person darunter, und was bedeutet engagiertes Arbeiten für sie?

=== Führung und Kommunikation ===

Die Führungsebene hat die Aufgabe, Veränderungen klar und konsistent zu kommunizieren und zu steuern. Menschen müssen verstehen, was geschieht, wohin es führen soll und welchen Beitrag sie leisten.

Weber betont, dass alle Beschäftigten zum Gesamtziel beitragen. Dieser Zusammenhang müsse bis auf kleinteilige Aufgaben heruntergebrochen werden. Aus Befragungen berichtet sie außerdem von unterschiedlichen Einschätzungen: Mittleres und höheres Management neige zur Überschätzung der Transformationsfähigkeit, operative Teams eher zur Unterschätzung beziehungsweise zu einem realistischeren Bild.

=== Lernfähigkeit und Feedbackkultur ===

Im Mittelpunkt steht, wie schnell eine Organisation lernt, insbesondere aus Fehlern. Schlagworte wie „Failing Forward“ reichen dafür nicht aus. Zu prüfen sei, wie der Umgang mit Fehlern tatsächlich gelebt wird und welche Kommunikationskultur das Lernen unterstützt.

=== Technologische Infrastruktur ===

Die Leitfrage lautet, ob die IT- und Tool-Landschaft flexibel genug für Veränderungen ist. Weber verweist auf die sorgfältige Erfassung, Entwicklung und Erprobung von Anwendungen im früheren SAP-Projekt.

Da entlang der Wertschöpfungskette auch systemkritische Aufgaben betroffen waren, mussten die Beteiligten genau [[wissen]], was sie mit Werkzeugen und Prozessen tun. Die technische Umsetzung und das Verständnis der Anwenderinnen und Anwender gehören in diesem Beispiel zusammen.

=== Digitale Kompetenz ===

Weber formuliert diese Dimension bewusst aus Sicht der Mitarbeitenden: Wie gut fühlen sie sich an neue Technologien, insbesondere KI, herangeführt? Das lasse sich nur im Gespräch mit ihnen erfahren.

Sie beschreibt ihr Unternehmen aus eigener Sicht als gut aufgestellt, während andere Personen dort dieselbe Situation anders bewerten. Diese Unterschiede verdeutlichen den subjektiven Charakter des Modells: Eine positive Einschätzung auf einer Ebene sagt nicht aus, dass sich alle ausreichend unterstützt fühlen.

== Scoring und Visualisierung als Gesprächsanlass ==

Für jede Dimension sieht das Modell einen Score von null bis fünf und eine Gewichtung von 0,5 bis 1,5 vor. Weber geht davon aus, dass eine existierende Organisation in keiner Dimension tatsächlich bei null liegt. Der gewichtete Score entsteht durch Multiplikation von Bewertung und Gewichtung. Als theoretische Grenzen nennt sie 3,5 und 52,5.

Die Gewichtung soll die situative Bedeutung abbilden. Eine Stärke kann weniger ins Gewicht fallen, wenn sie aktuell wenig weiterhilft. Umgekehrt kann eine Dimension besonders wichtig werden, wenn dort Entwicklungsbedarf besteht oder sie für die kommenden Jahre entscheidend erscheint.

Bewertungen, Gewichtungen und gewichtete Werte werden in einer Tabelle und einem [[Radardiagramm]] dargestellt. Veränderte Eingaben verändern unmittelbar das Bild. Der zentrale Nutzen entsteht für Weber, wenn mehrere Teammitglieder ihre Darstellungen übereinanderlegen: Überraschungen und Widersprüche eröffnen Gespräche über Zusammenarbeit, Interaktion und gemeinsame Ziele.

== Diskussion: Was lässt sich tatsächlich messen? ==

Mehrere Teilnehmende fragen nach konkreten Maßstäben. Was bedeutet eine „gute“ Vorbereitung auf Wandel? Welche Ausprägungen unterscheiden die Bewertungsstufen? Und beruhen die Scores auf Befragungen, Führungseinschätzungen oder persönlichem Empfinden?

Ein Beitrag berichtet von einem Projekt zur Bewertung von Wissensexzellenz. Dort wurden allgemeine Dimensionen durch detailliertere Fragen ergänzt und Selbst- mit Fremdeinschätzungen abgeglichen. Ein weiterer Beitrag bringt die Wissensbilanzierung ein: Ausgangspunkt sollten Organisationsziele sein, anschließend werde geprüft, wie die betrachteten Dimensionen zu deren Erreichung beitragen.

Auch die Gewichtung wird hinterfragt. Aus der Erfahrung mit einem anderen Reifegradmodell weist ein Teilnehmer darauf hin, dass ein normatives Modell grundsätzlich alle Aspekte berücksichtigen müsse. Zudem könne ein ausführliches Assessment abschrecken, während ein einfacher Fragebogen die nötige Verständigung nicht ersetze.

Eine weitere Wortmeldung fragt, ob Webers Ansatz eher als Stimmungsbarometer zu verstehen sei als als unternehmensübergreifend vergleichbare Messung. Weber bekräftigt daraufhin den Anspruch der subjektiven, situativen Standortbestimmung. Allgemeingültige Schwellenwerte werden in der Session nicht entwickelt.

== Anwendung im Team und wiederholte Standortbestimmung ==

Weber hält das Modell besonders für Teams mit einer gemeinsamen Aufgabe oder ähnlichen Rollen für geeignet, auch in crossfunktionalen Zusammenhängen. Für ihr eigenes Team mit 16 Personen nennt sie einen halben bis dreiviertel Tag als Rahmen, um Bewertungen und Begriffsverständnisse vertieft zu besprechen.

Für eine ganze Organisation brauche es dagegen eine Befragung oder Workshops in festgelegten Einheiten, deren Ergebnisse anschließend zusammengetragen werden. Interessant sei dabei der Vergleich mit Führungskräftebefragungen.

Aus dem Publikum kommt die Anregung, eine solche Standortbestimmung im Verlauf eines Veränderungsprozesses zu wiederholen. Dadurch könne sichtbar werden, welche Voraussetzungen inzwischen geschaffen wurden und wo weiter gearbeitet werden müsse. Weber betont ebenfalls, dass persönliche Einschätzungen sich verändern können. Die Darstellung ist somit eine Momentaufnahme, keine dauerhafte Festlegung.

== Wissen, wann es genug ist ==

Eine Wortmeldung greift die Titelfrage ausdrücklich auf: Was geschieht, wenn wiederholte Bewertungen zeigen, dass eine Organisation keine weitere Transformation mehr verkraftet?

Weber verweist auf ein Leadership Challenge Team in ihrem Unternehmen, an dem sich Interessierte beteiligen können. Beobachtungen und Ergebnisse könnten sich dort zu Erkenntnissen verdichten und in die Führungsebene gelangen. Daraus könne die Entscheidung entstehen, eine Veränderung nicht durchzuführen oder zu verschieben, bis andere Voraussetzungen stabiler sind.

Als Problem beschreibt sie neue Anwendungen, deren Verbindung zu kritischen Hintergrundprozessen unzureichend durchdacht ist. Trotz Arbeitsanweisungen und Trainings könne sich erst im Einsatz zeigen, dass eine entscheidende Stelle nicht funktioniert. Ihr Bild dafür sind begonnene Brücken, bei denen bereits das nächste Bauvorhaben startet, bevor ihre Tragfähigkeit geklärt ist.

Das Modell soll auch helfen, Überforderung ausdrückbar zu machen. Manche Menschen hätten dafür keine Beschreibungssprache, trauten sich nicht oder erwarteten, nicht ernst genommen zu werden.

== Kompetenzen und Austausch ==

Zum Abschluss betont Weber, dass Technik Kompetenz nicht ersetzen kann. Ebenso wenig müssten alle Menschen alles können. Wichtig sei, passende Kompetenzen an den richtigen Stellen aufzubauen und einzusetzen.

Als Beispiel nennt sie ihr Power-User-Team: Lernbereite Early Adopters wurden qualifiziert und konnten Wissen in größere Zusammenhänge tragen. Eine Teilnehmerin beschreibt ein vergleichbares Change-Team, das Rückmeldungen aus verschiedenen Organisationsteilen aufnahm und Anpassungen ermöglichte.

Weber beendet die Session mit Dank für die Beiträge und der Einladung, im Austausch zu bleiben.

Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen

2026-10-04T06:19:41Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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| titel = Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Jenny Stumper
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 11:00
| sprache = Deutsch
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| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=S_dA_XKquCs
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| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Offene Einladung für alle Neueinsteiger:innen und Anfänger:innen zum Thema moderierter Wissenstransfer. Ich bringe eine Variante der Methode mit und freue mich auf eine lebendige Diskussion, Fragen und gemeinsame Weiterentwicklung mit all denen, die einen frischen Blick mitbringen. (Alle "alten Hasen", die sich berufen fühlen mit den "Neueren" zu diskutieren sind ausdrücklich auch herzlichst eingeladen!)</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=S_dA_XKquCs</youtube>

Jenny Stumper stellt eine Variante des moderierten [[Wissenstransfer]]s vor. Ziel ist nicht allein die Weitergabe von Aufgabenbeschreibungen, sondern die Handlungsfähigkeit der wissensnehmenden Personen. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungswissen, ein geschützter Gesprächsrahmen und ein an die Beteiligten angepasster Prozess. Anhand einer Wissenslandkarte erläutert Stumper die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung; Fragen aus dem Raum und dem Chat ergänzen die Darstellung um praktische Fallstricke und alternative Einsatzsituationen.

== Aufbau und Beteiligung der Session ==

Die Session beginnt mit einer soziometrischen Aufstellung: Die Anwesenden positionieren sich nach ihrer Erfahrung mit moderiertem Wissenstransfer. Online-Teilnehmende geben ihre Selbsteinschätzung im Chat ab. Anschließend sammelt Stumper Erwartungen. Gewünscht werden insbesondere Impulse, Tipps und Tricks aus der Praxis, Hinweise auf schlechte Erfahrungen und eine Erklärung, was „moderiert“ bedeutet.

Stumper berichtet, seit mehr als zehn Jahren ausschließlich Wissenstransferprozesse zu begleiten. Sie stellt ihre Vorgehensweise ausdrücklich als eine Variante unter mehreren vor. Zunächst erläutert sie Zielsetzung, Rollen und Zeitbedarf. Danach führt sie durch die Prozessschritte vom Auftragstreffen bis zum Abschluss. Die Diskussion behandelt unter anderem mehrere Wissensnehmende, Teamwachstum ohne Personalabgang, Dokumentation, Qualifizierung und unterschiedliche Leistungsumfänge.

== Handlungsfähigkeit statt bloßer Aufgabenübergabe ==

Moderierter Wissenstransfer bedeutet für Stumper eine zielgerichtete persönliche Wissensübertragung. Für die Session setzt sie voraus, dass wissensgebende und wissensnehmende Personen miteinander sprechen können und dies freiwillig tun. Fälle ohne persönlichen Austausch klammert sie aus. Ein Transfer kann beim Ruhestand ansetzen, aber auch [[Wissen]] erschließen, das neue Mitarbeitende in ein Team mitbringen.

Besonderes Augenmerk gilt dem [[Erfahrungswissen]]. Eine gewöhnliche Übergabe behandelt möglicherweise, welche Aufgaben jemand erledigt. Der moderierte Prozess fragt zusätzlich, warum die Person so vorgeht. Wissensnehmende sollen Alternativen ansprechen und nachfragen können. Dabei werden gescheiterte Versuche, bewährte Entscheidungen oder neue Ideen sichtbar.

Die Moderation fördert diese Auseinandersetzung und führt über die unmittelbare Bewältigung des Tagesgeschäfts hinaus. Entscheidend ist, welches Wissen jemand benötigt, um später selbst handeln zu können. Stumper formuliert das Ziel so: ''„Ziel ist immer, wissensnehmende Personen handlungsfähig zu machen oder sie dabei zu unterstützen, handlungsfähig zu werden.“''

== Moderation als Brücke und Prozesssteuerung ==

Der Wissensfluss kann auf beiden Seiten stocken. Wissensgebende wollen möglicherweise nicht erzählen oder halten ihr Erfahrungswissen für selbstverständlich. Wissensnehmende können eingeschüchtert sein, keine Fragen stellen oder eine Aufgabe übernehmen müssen, die sie nicht übernehmen möchten. Eine Moderation kann hier Brücken bauen. Externe Begleitung ist nach Stumpers Darstellung nicht unmittelbar in die persönlichen Hintergründe solcher Schwierigkeiten eingebunden.

Die Rolle muss anpassungsfähig sein. Gut strukturierte, engagierte Beteiligte brauchen manchmal eine Begrenzung der Detailtiefe. Andere benötigen Unterstützung, um überhaupt ins Gespräch zu kommen. Die Moderation beobachtet Themenumfang, verbleibende Zeit und Verständnissignale.

Stumper betont, dass sie technische Inhalte häufig selbst nicht versteht. Ihre Aufgabe sieht sie nicht in fachlicher Expertise, sondern darin, die Gesprächsebene und den Prozess zu steuern. Wenn bei Wissensnehmenden Fragezeichen sichtbar werden, aber keine Fragen mehr kommen, kann sie zusätzlichen Kontext, einen Medienwechsel oder eine Pause anregen.

Auch Terminverbindlichkeit gehört zu dieser Rolle: Ein fest eingeplanter Moderationstermin kann bewirken, dass eine Übergabe trotz voller Kalender tatsächlich stattfindet. Oberste Priorität bleibt für Stumper, dass Wissen fließt.

== Führungskräfte: Verantwortung ohne Teilnahme an der Übergabe ==

In Stumpers Variante nehmen Führungskräfte nicht an den eigentlichen Transfergesprächen teil. Sie begründet dies mit der Offenheit des Austauschs: In Anwesenheit der eigenen Führungskraft würden Beteiligte möglicherweise nicht über Fehler, Abweichungen von offiziellen Prozessen oder Schwierigkeiten mit Führungskultur und Teamgefüge sprechen.

Führungskräfte bleiben jedoch aktiv verantwortlich. Sie stellen Ressourcen bereit, halten den Beteiligten den Rücken frei und setzen Prioritäten. Außerdem geben sie die strategische Richtung vor: Welche Wissensbereiche müssen übertragen werden, welche verlieren an Bedeutung und welche benötigen besondere Aufmerksamkeit?

Die Trennung zwischen geschütztem Austausch und organisatorischer Verantwortung prägt den gesamten Prozess. Führungskräfte wirken an Auftrag, Feinabstimmung und Abschluss mit. Die fachlichen Gespräche erhalten dagegen einen Rahmen, in dem auch kritisches Erfahrungswissen angesprochen werden kann.

== Zeitplanung und geeignete Einsatzsituationen ==

Als bevorzugten Rahmen nennt Stumper etwa drei Monate Überschneidung zwischen den Beteiligten. In dieser Zeit sollten sie möglichst bereits gemeinsam arbeiten, etwa in Meetings, beim Kunden oder in betrieblichen Anlagen. Der moderierte Prozess kommt ergänzend hinzu.

Für ihre Begleitung nennt sie ungefähr 24 Stunden. Diese Angabe bezeichnet zunächst ihren eigenen zeitlichen Einsatz; zusätzliche Arbeit der Beteiligten, etwa die Korrektur der Wissenslandkarte, ist nicht vollständig darin enthalten. Ein Transfertreffen dauert bei ihr höchstens anderthalb Stunden, um die Konzentration auf neue, später eigenständig zu verantwortende Inhalte nicht zu überlasten.

Die Werte sind keine festen Standards. Komplexität, Vorwissen, Widerstände und verfügbare Überschneidungszeit verändern den Bedarf. Bei einem kurzfristigen Ausscheiden kann auch ein stark verdichteter Prozess möglich sein; dann muss die Führungskraft andere Arbeit entsprechend zurückstellen.

Frühe Planung begrüßt Stumper, die eigentlichen Gespräche legt sie jedoch möglichst nahe an das Ausscheiden. Die bevorstehende Verantwortung fördere ernsthafte, handlungsbezogene Fragen. Moderation empfiehlt sie besonders bei singulärem Wissen, Widerständen, hoher Führungsverantwortung, strategisch wichtigen Positionen oder Wissensinseln. Nicht jeder Wissenstransfer müsse moderiert werden.

== Der Prozess: Erst organisieren, dann übertragen ==

=== Auftrag und Wissenslandkarte ===

Vor dem gemeinsamen Start klärt Stumper mit der Führungskraft Rahmenbedingungen, mögliche Widerstände und die grobe Art des Wissens. Eine Stellenbeschreibung kann dabei helfen, ist aber nicht zwingend erforderlich.

Zum anschließenden Auftragstreffen lädt die Führungskraft ein. Bei einer wissensgebenden und einer wissensnehmenden Person veranschlagt Stumper ungefähr eine Stunde. Die Beteiligten klären Rollen und Aufgaben, vereinbaren erste Termine und wählen die für sie hilfreichen Prozessbestandteile. Diese Mitgestaltung soll Akzeptanz schaffen. Teilweise nimmt auch der Betriebsrat teil, insbesondere wenn Prioritäten und bereits hohe Arbeitsbelastungen geklärt werden müssen.

Danach erarbeitet Stumper allein mit der wissensgebenden Person eine [[Wissenslandkarte]]. Sie sammelt zunächst Themen: Was muss besprochen werden? Wie die Aufgaben funktionieren, wird hier noch nicht dokumentiert. Bevor der Prozess weitergeht, korrigiert, ergänzt und genehmigt die wissensgebende Person die digitalisierte Übersicht.

Stumper bevorzugt eine Mindmap, weil sie später assoziative Gespräche unterstützt; bei Bedarf verwendet sie eine Liste. Die Kontrolle über den Inhalt verbleibt bei der wissensgebenden Person.

=== Selbsteinschätzung und Feinabstimmung ===

Im nächsten Einzeltermin betrachtet die wissensnehmende Person die Wissenslandkarte in Ruhe. Sie schätzt ihren vorhandenen Wissensstand zu den Oberpunkten ein, beispielsweise auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert. Stumper geht es vor allem um eine bewusste Auseinandersetzung mit dem gesamten Überblick. Fragen und zusätzliche Wünsche werden aufgenommen und markiert.

Anschließend prüft die Führungskraft die Landkarte. Dabei kann sichtbar werden, dass weitere Wissensnehmende erforderlich sind oder die vorgesehene Person nicht alle Aufgaben abdecken kann. Die Führungskraft setzt fachliche und strategische Prioritäten.

Diese Einzelgespräche schaffen zugleich Vertrauen und ermöglichen Einblicke in Sorgen oder Widerstände. Stumpers Erfahrungsregel lautet: ''„Erst organisieren, dann übertragen.“''

=== Transfer, erneute Einschätzung und Abschluss ===

Die eigentlichen Transfertreffen orientieren sich an der Wissenslandkarte, nicht an zufällig anfallenden Tagesaufgaben. So werden auch Themen behandelt, die erst später relevant werden, etwa ein Jahresabschluss.

Moderierte Treffen und selbstständige Zwischentreffen wechseln sich möglichst ab. Gemeinsam entscheiden die Beteiligten, wo Moderation und Mitschrift hilfreich sind und welche Inhalte sie allein bearbeiten können. Stumper nennt ungefähr fünf begleitete und fünf unbegleitete Treffen als Erfahrungswert, relativiert diesen jedoch ausdrücklich: Umfang und Rhythmus hängen wesentlich von Wissenstiefe, Vorwissen und Unterstützungsbedarf ab.

Nach der Bearbeitung der Landkarte folgt eine zweite Selbsteinschätzung. Dabei wird nicht nur der erreichte Wissensstand betrachtet, sondern auch weiterer Bedarf: Sind Schulungen, Anlagenbesuche oder Zugänge noch erforderlich? Offene Punkte fließen in einen Aktionsplan ein.

Im Abschlusstreffen kommen Führungskraft und gegebenenfalls weitere Beteiligte wieder hinzu. Sie betrachten Themen, Termine, Wissensstand und Aktionsplan und geben Feedback. Anschließend übernimmt die Führungskraft wieder die Verantwortung für die weitere Befähigung. Das Lernen endet nicht mit dem moderierten Prozess.

== Fragen stellen und Wissen geschützt dokumentieren ==

Für die Wissenslandkarte nutzt Stumper einen umfangreichen Fragenkatalog und eine vorstrukturierte Übersicht mit sechs Oberkategorien. Ihre Variante ordnet sie in die Nähe von [[Expert Debriefing]] ein, ohne sie damit gleichzusetzen.

Sie empfiehlt, nicht mechanisch Interviewfragen abzuhaken, sondern ein Gespräch zu führen. Statt nach „Kernaufgaben“ fragt sie beispielsweise: ''„Was machen Sie eigentlich den ganzen Tag?“'' Antworten über E-Mails oder Veranstaltungen eröffnen Anschlussfragen zu Netzwerken, Gremien und Rollen. Darin sieht sie auch Wertschätzung gegenüber langjähriger Erfahrung. Eine bloß auszufüllende Liste oder die Bearbeitung in einem AI-Tool ersetzt für sie diesen persönlichen Austausch nicht.

Die begleiteten Termine dokumentiert Stumper entlang der Wissenslandkarte, niedrigschwellig in Excel. Wissensgebende und Wissensnehmende erhalten Zugriff; die Führungskraft bekommt die Mitschrift zunächst nicht. Dadurch sollen kritische Inhalte nicht schon beim Erzählen oder Schreiben ausgespart werden.

Die Beteiligten können relevante Teile in ihre vorhandenen Werkzeuge übernehmen und für das Team nutzbar machen. Vertrauliche Informationen behandeln sie gesondert. Stumper fordert ausdrücklich dazu auf, Wissen weiterzugeben und Dokumentation aktuell zu halten. Bestehende Unterlagen stellt die wissensgebende Person bereit; die wissensnehmende Person übernimmt deren Aktualisierung. Nach Fertigstellung sollen die Beteiligten die Dokumentation herunterladen und speichern, damit Stumper sie bei sich löschen kann.

== Varianten, Qualifizierung und weiterer Austausch ==

Bei mehreren Wissensnehmenden können gemeinsame Treffen sinnvoll sein, wenn sie ähnliche Aufgaben übernehmen. Stark unterschiedliche Wissensstände oder persönliche Spannungen sprechen für eine andere Aufteilung. Die erste Selbsteinschätzung hilft bei dieser Entscheidung.

Bleibt die wissensgebende Person im Unternehmen, lässt sich der Prozess ebenfalls einsetzen. Der Start kann unmittelbar beim Einstieg oder nach einer Ankommensphase erfolgen. Maßgeblich sind die Beteiligten und die Rahmenbedingungen. Fortgesetzte Zusammenarbeit kann den Bedarf an formalen Transfergesprächen reduzieren.

Stumper beschreibt drei Angebotsumfänge: eine angereicherte Wissenslandkarte ohne vorhandene Nachfolge, Begleitung bis zum ersten Transfertreffen mit anschließend selbstständiger Umsetzung und vollständige Prozessbegleitung. Sie bietet diese als Pakete an, rechnet jedoch nach Stunden ab.

Auf Fragen zur Professionalisierung nennt sie Ausbildungen bei Simon Dückert, Christian Keller, Ingo Sell sowie SCT, Sell Consulting and Training, wo sie selbst als Trainerin mitwirkt. Außerdem verweist sie auf ihr Buch mit Fragenkatalog und weiteren Dokumenten sowie auf das Wissenstransfercamp in Nürnberg als Austauschmöglichkeit. Abschließend lädt sie ausdrücklich ein, sie über LinkedIn oder persönlich mit Fragen und konkreten Fällen anzusprechen.

Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation

2026-10-04T06:19:41Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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{{Infobox gkc-Session
| titel = "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das gkc25
| art = Barcamp-Session
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| beitragende = Ingo Sell, Jenny Stumper
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'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk</youtube>

Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter [[Wissenstransfer]] leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.

Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.

Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.

== Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt ==

Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.

Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.

Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.

Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.

== Zielgruppe und Verständlichkeit ==

Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.

Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.

Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.

== Co-Creation im gemeinsamen Dokument ==

=== Arbeitsweise und Aufgabenverteilung ===

Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.

Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.

Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.

=== Struktur und redaktionelle Rollen ===

Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.

Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.

== Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege ==

Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.

Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.

Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.

== Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen ==

=== Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe ===

Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.

Nach der Aufnahme der [[Wissenslandkarte]] korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.

Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.

=== Nutzen durch die Wissenslandkarte ===

Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.

Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.

== Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit ==

Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.

In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.

Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.

Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.

Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: ''„Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“'' Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.

== Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen ==

Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
* Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
* Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
* Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
* Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.

Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.

Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.

== Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch ==

Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.

Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.

Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.

Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren

2026-10-04T06:19:41Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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{{Infobox gkc-Session
| titel = Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Christian Keller (synartIQ)
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 17:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/7HYHBA/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=ldvqxQ_43t4
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Die Einzelfallbegleitung ist im Wissenstransfer mitlerweile gut beschrieben und praktiziert. Scheiden jedoch >100 Mitarbeitende pro Jahr in einer Organisation aus, müssen weitergehende Überlegungen angestellt und umgesetzt werden. "Transfernotwendigkeit" und "DIY Wissenstransfer" - sind die großen Stichwort hierbei. Wir geben Einblick aus der Praxis.</blockquote>

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== Zusammenfassung ==

Christian Keller stellt ein Konzept vor, mit dem Organisationen [[Wissenstransfer]] dauerhaft selbst gestalten können. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation von Wissensverlustrisiken, die Verantwortung der Führungskräfte und die Befähigung wissensgebender Personen. Eine Transferampel soll sichtbar machen, wo umfangreicher, punktueller oder kein Transfer notwendig ist. Workshops, interne Begleitung, geeignete Werkzeuge und digitale Lerninhalte unterstützen die Umsetzung. Die Diskussion behandelt insbesondere die Kommunikation der Ampel, die Beteiligung von Betriebs- und Personalräten sowie das Verhältnis zwischen gezieltem Transfer und kontinuierlichem Wissensaustausch.

== Aufbau der Session ==

Keller beginnt mit seinem beruflichen Hintergrund und seinem Verständnis nachhaltiger Implementierung. Er beschreibt sich als Ingenieur, der über eine Ausarbeitung für seinen damaligen Vorgesetzten zum Wissensmanagement kam. Neben der Implementierung in Organisationen begleitet er nach eigener Aussage ungefähr 30 Transferfälle jährlich.

Anschließend erläutert er die beteiligten Rollen und ein übergreifendes Konzept mit vier Handlungsfeldern: Identifizieren, Umsetzen, Befähigen und Methoden. Den Schwerpunkt bildet die Transferampel. Danach folgen Transferabläufe, unterschiedliche Austrittsszenarien, Qualifizierungsformate und organisatorische Steuerung.

Fragen aus dem Publikum greifen Mitbestimmung, Ressourcen und die Einführung in Organisationen auf. Zum Ende zeigt Keller einen Ausschnitt aus einem digitalen Lerninhalt, bittet um Feedback und erläutert eine Bildsprache, die den Wissenstransfer zugänglicher machen soll.

== Selbstständigkeit statt dauerhafter Einzelfallbegleitung ==

Kellers Ausgangspunkt ist, dass Organisationen Wissenstransfer selbst beherrschen müssen. Externe Begleitung einzelner Fälle reicht für eine nachhaltige Verankerung nicht aus. Implementierung versteht er deshalb als Hilfe zur Selbsthilfe.

Dabei unterscheidet er drei Akteursgruppen:
* Externe begleiten konkrete Transferfälle.
* Interne Transferbegleitende erwerben die methodischen Fähigkeiten, solche Prozesse selbst zu unterstützen.
* Führungskräfte tragen Verantwortung für das Wissensverlustrisiko in ihrem Bereich.

Wissensgebende sollen ihren Transferprozess möglichst selbst durchführen können. Dieses Do-it-yourself-Verständnis bedeutet jedoch nicht, sie allein zu lassen: Für Reflexion und Vertiefung hält Keller eine begleitende Person weiterhin für notwendig.

Die Größenordnung verdeutlicht er mit einer beispielhaften Organisation, aus der jährlich 300 Menschen ausscheiden. Seine zur Diskussion gestellte Aufteilung sieht etwa zehn Prozent der Fälle bei internen Transferbegleitenden und 90 Prozent im Zusammenspiel von Wissensgebenden und Führungskräften. Externe übernehmen nur selten einen Fall.

Diese Verteilung ist keine allgemeingültige Quote, sondern eine Veranschaulichung begrenzter Ressourcen. Auch 36 ausgebildete Transferbegleitende in einer von Keller betreuten Stadtverwaltung seien nicht vollständig für diese Aufgabe freigestellt. Die Zahl qualifizierter Personen allein löst das Kapazitätsproblem daher nicht.

== Vier Handlungsfelder unter einem gemeinsamen Konzept ==

Das von Keller als Umbrella-Konzept bezeichnete Modell verbindet vier Aufgaben:
* '''Identifizieren:''' Klären, bei welchen Personen und Wissensaspekten Transfer notwendig ist.
* '''Umsetzen:''' Konkrete Transferprozesse vorbereiten und begleiten.
* '''Befähigen:''' Kompetenzen durch Schulungen, Leitfäden, Vorlagen und Unterstützung aufbauen.
* '''Methoden:''' Einen organisationsspezifischen Methodenkoffer entwickeln und festlegen, welche Methoden für welche Wissensaspekte geeignet sind.

Mitgebrachte Methoden müssen nach Keller auf die jeweilige Organisation zugeschnitten werden. Es soll klar sein, welche Vorgehensweisen dort tatsächlich genutzt werden.

Für die nachhaltige Implementierung hebt er besonders das Identifizieren hervor. Bei vielen ausscheidenden Mitarbeitenden müsse zunächst ein differenziertes Bild entstehen, statt für alle denselben Aufwand anzusetzen. Die Transferampel bildet dafür das zentrale Instrument.

== Die Transferampel macht Risiken sichtbar ==

Jede Führungskraft soll für ihren Verantwortungsbereich eine Übersicht der Mitarbeitenden erstellen und den Transferbedarf einschätzen:
* '''Rot:''' Umfangreicher Wissenstransfer ist notwendig.
* '''Gelb:''' Punktueller Wissenstransfer ist notwendig.
* '''Grün:''' Kein Wissenstransfer ist notwendig.

Die Ampel filtert damit eine große Zahl möglicher Fälle nach ihrem tatsächlichen Bedarf. Zugleich schafft sie Bewusstsein für [[Wissensverlustrisiko|Wissensverlustrisiken]].

Keller warnt davor, allein auf altersbedingtes Ausscheiden zu schauen. Auch ein junger Spezialist kann transferrelevantes [[Wissen]] besitzen. Als Beispiel nennt er eine Mitarbeiterin aus der Medizintechnikentwicklung, die aus privaten Gründen umzog und kündigte. Entscheidend ist somit nicht das Alter, sondern die Bedeutung des möglicherweise verlorenen Wissens.

Auch die Kommunikation sollte nach Keller beim Wissensverlustrisiko ansetzen, weil dieses eine andere Aufmerksamkeit erzeugt. Die Farben selbst sind allerdings erklärungsbedürftig: Rot kann aus individueller Sicht besondere Bedeutung und Reputation ausdrücken, zugleich aber eine belastende Abhängigkeit der Organisation von einer Person anzeigen.

In der Diskussion wird Grün als mögliches Ziel eingebracht: Wer Wissen weitergibt und sich entbehrlicher macht, kann neue Aufgaben übernehmen. Keller stimmt dieser Perspektive teilweise zu, hält eine vollständig grüne Organisation jedoch wegen begrenzter Ressourcen für unrealistisch. Nicht jede Kompetenz könne redundant vorhanden sein. Entscheidend sei, das bestehende Mischgefüge zu kennen und entsprechend zu handeln.

== Verankerung im Jahresgespräch und sensible Kommunikation ==

Gemeinsam mit Gabriele Vollmer hat Keller einen Wissenstransfercheck als Excel-Datei entwickelt. Neben der Einschätzung durch die Führungskraft sind eine Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden und gegebenenfalls eine Einschätzung durch das Team möglich.

Als wesentlichen Schritt zur strukturellen Verankerung schlägt er die Integration in das Jahresgespräch vor. Damit würde mindestens einmal jährlich mit jeder Person über Wissensverlustrisiken gesprochen. Ein bereits etabliertes Personalinstrument dient so als regelmäßiger Checkpunkt.

Auf die Frage nach Widerständen von Betriebs- oder Personalräten betont Keller den wertschätzenden Charakter des Transfers: Die Organisation erkennt die Bedeutung einer Person an und unterstützt sie bei der Weitergabe ihres Wissens. Die Ampel bleibe dennoch kommunikationssensibel. Sie sei keine Leistungsbeurteilung und keine Bewertung der Person, sondern ausschließlich eine Einschätzung der Transfernotwendigkeit.

Eine teilnehmende Betriebsratsvorsitzende ergänzt, dass Wissenserhalt auch die verbleibenden Beschäftigten entlaste. Fehlendes Wissen nach Abgängen könne zusätzliche Belastungen erzeugen; dessen Sicherung liege deshalb ebenfalls im Interesse der Gremien.

Den Vorschlag, kritische Funktionen bereits in Stellenbeschreibungen zu kennzeichnen, betrachtet Keller zurückhaltend. Bestimmte Rollen könnten zwar häufig kritisch sein, die allgemeine Analyse solle aber nicht durch pauschales Positionsdenken ersetzt werden.

== Transferprozesse an unterschiedliche Szenarien anpassen ==

Für die Umsetzung beschreibt Keller einen etablierten Ablauf: Vorbereitungsgespräch, Erstellung einer [[Wissenslandkarte]], Transferplanung, Umsetzung, Evaluation und Verabschiedung.

Wichtig ist ihm, diesen Ablauf auf unterschiedliche Situationen zu beziehen. Ein altersbedingter Austritt lässt sich mit entsprechendem Vorlauf planen. Bei kurzfristiger Fluktuation kann dagegen nur wenig Zeit bleiben. Auch eine einjährige Familienzeit wirft andere Fragen auf als ein dauerhafter Abschied.

Die Organisation benötigt deshalb nicht nur einen allgemeinen Prozess, sondern Klarheit über ihre Transferszenarien. Vorbereitung und Durchführung müssen berücksichtigen, wann Wissen verfügbar sein muss und welche Zeit tatsächlich zur Weitergabe bleibt.

Dabei soll nicht das gesamte Wissen einer Person übertragen werden. In dem gezeigten Lernvideo wird eine rote Ellipse als Bild für den relevanten Ausschnitt verwendet. Der Fokus liegt auf den Wissensaspekten, die für den konkreten Transfer interessant sind.

== Befähigung durch Workshops, Materialien und Werkzeuge ==

Als zentralen Einstiegspunkt nennt Keller eine Intranetseite. Sie soll Zweck, Szenarien, Materialien und Unterstützungsangebote des Wissenstransfers zusammenführen.

Für Führungskräfte steht ein Grundverständnis im Vordergrund: Wie läuft Transfer in der eigenen Organisation ab, und wie wird die Transferampel eingesetzt? Keller hält dafür eine Online-Sensibilisierung von zwei bis drei Stunden für ausreichend.

Für Wissensgebende beschreibt er ein gemeinschaftliches Workshopformat nach dem Prinzip des Simultanschachs. Ungefähr zwölf Personen arbeiten parallel an ihren eigenen Wissenslandkarten. Die Moderation führt die Arbeitsschritte ein und unterstützt anschließend individuell bei Vertiefung und Strukturierung.

Dieses Format bezeichnet Keller als effizient, aber anspruchsvoll für die Moderierenden. Es verbindet die eigenständige Arbeit mit gezielter Begleitung und einer Einführung in Transfermethoden. Auch eine Online-Durchführung sei möglich; dafür müssten die technischen Arbeitsmittel abgestimmt sein.

Werkzeuge sollen die zentralen Prozessschritte unterstützen: Wissenslandkarte erstellen, Transferaspekte bestimmen und daraus einen Transferplan entwickeln. Keller zeigt ein eigenes Angebot, weist aber darauf hin, dass sich der Prozess auch mit anderen Werkzeugen, beispielsweise Freeplane oder Excel, abbilden lässt.

Digitale Lerninhalte dienen ergänzend der breiten Sensibilisierung. Werden Grundlagen vor einem Workshop vermittelt, bleibt dort mehr Zeit für die individuellen Situationen der Beteiligten.

== Steuerung und schrittweise Einführung ==

Wissenstransfermanagerinnen und -manager beschreibt Keller als steuernde Einheit des Systems. Sie kümmern sich um Methodenentwicklung, Materialien, Schulungen und die Einführung in die Organisation. Bei Bedarf können sie auch einzelne Transferfälle begleiten. Keller berichtet, entsprechende Ausbildungen zweimal jährlich durchzuführen.

Für die Einführung skizziert er ein schrittweises Vorgehen: Zunächst machen pilotierte Transferbegleitungen die Methode erfahrbar. Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen zeigen, wie sie funktioniert. Danach können die Transferampel und Werkzeuge eingeführt werden, die selbstständiges Arbeiten ermöglichen.

Ein bereits etabliertes Wissensmanagement setzt dieser Einstieg nicht voraus. Häufig beginnt der Kontakt mit einem konkreten bevorstehenden Austritt. Die Bereitschaft, Wissen als wertvoll anzuerkennen, betrachtet Keller dagegen als entscheidend. Wo diese Anerkennung fehlt, möchte er keine dauerhafte Überzeugungsarbeit leisten.

== Wissenstransfer und kontinuierlicher Wissensaustausch ==

Eine Teilnehmerin beschreibt anlassbezogenen Transfer als Notprogramm einer Organisation, in der Wissen noch nicht ausreichend fließt. Professionalisierter Wissensaustausch könne die Notwendigkeit solcher Maßnahmen verringern.

Keller teilt die Vision, hält gezielte Checkpunkte jedoch weiterhin für erforderlich. Transferrelevante Wissensaspekte müssten immer wieder erkannt werden; ihre Bearbeitung koste Zeit und Energie. Das Jahresgespräch oder ein bevorstehender Ruhestand könnten solche Anlässe liefern.

Zugleich sieht er Möglichkeiten zur Weiterverwendung von Wissenslandkarten: Die Karte einer ausscheidenden Person kann ein Grundgerüst für eine nachfolgende Person bilden. Auch beim Einstieg oder in einer Bewerbung könne eine individuelle Wissenslandkarte das vorhandene Wissensportfolio transparenter machen.

Im Abschlussfeedback wird angeregt, den Transferprozess ausdrücklich in der organisationalen Prozesslandkarte zu verankern. Diese Rückmeldung benennt eine im Vortrag nicht ausgeführte Ebene der Implementierung.

== Impulse zum Abschluss ==

Keller bittet darum, pragmatische Vorgehensweisen weiterzutragen und verständlich zu machen, wie Wissenstransfer praktisch funktioniert. Ein einzelner Transfer löse zwar nicht das gesamte [[Wissensmanagement]] einer Organisation, ermögliche aber die Bearbeitung eines konkreten Verlustrisikos und gemeinsames Lernen daraus.

Abschließend betont er die Verbindung von Transfer und Dokumentation: Dabei entstehende Inhalte können eine Wissensbasis speisen. Mit dem Bild der „Wissenstrüffel“ beschreibt er die Suche nach wertvollen Wissensaspekten. Die spielerische Sprache soll dem Thema Schwere nehmen und die Arbeit daran zugänglicher machen.

Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!

2026-10-04T06:19:41Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Andrew Herd
| organisation = KM Landscape Project
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 14:00
| sprache = Englisch
| video_id = fUFYgxWd8pc
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=fUFYgxWd8pc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/98MNZP/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>The KM Landscape is an open source project which provides a set of Terms Lists reflecting the [[Knowledge Management]] (KM) Landscape for public use (following the principles of Creative Commons – CC BY-SA 4.0), and is a work-in-progress. In order to further explore means to elevate KM and create meaningful outcomes from the Terms Lists, this workshop is shaped to cocreatively identify “Needs4KM + KM4Needs” in the specific context of [[GfWM]] (and this International Stream). The workshop will provide a forum to focus on where needs might be unique around language-based accessibility, and also where cross-language/cultural cocreation can realise new inclusive and diverse perspectives, reflected in terms, phrases or ideas to be added to the KM Landscape Terms Lists – acknowledging and confronting the limitation that the KM Landscape is undertaken exclusively in the spoken and written English language and yet engages KM voices from around the world.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=fUFYgxWd8pc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Andrew Herd gestaltete die Session als interaktiven Workshop zur Weiterentwicklung der KM Landscape. Im Mittelpunkt standen persönliche Bedürfnisse von Wissensmanagement-Praktizierenden, Veränderungsbedarfe des Wissensmanagements und die Frage, wer dessen Unterstützung benötigt. Die Diskussion verband sprachliche und kulturelle Zugänglichkeit mit einem gemeinsam interpretierten Brückenmodell. Dabei wurde deutlich: Eine gemeinsame Sprache kann Zusammenarbeit ermöglichen, darf aber unterschiedliche Voraussetzungen und Perspektiven nicht unsichtbar machen.

== Aufbau und Arbeitsweise ==

Die Moderation begrüßte die Teilnehmenden zum erstmals angebotenen internationalen Track der jährlichen Veranstaltung, der in Zusammenarbeit mit dem KM Global Network stattfand. Herd betonte anschließend, dass die Session keine reine Wissensvermittlung sein sollte, sondern vom Austausch und der Beteiligung leben würde.

Der Ablauf umfasste drei Schritte:
* Einführung in die KM Landscape und die Leitfragen zu Bedürfnissen.
* Parallele Gruppenarbeit vor Ort mit Karten sowie online mit einem Miro-Board.
* Zusammenführung der Ergebnisse und gemeinsame Reflexion.

Nach einer Abstimmung über die verbleibende Zeit wurden ungefähr 15 Minuten für die Gruppenarbeit vereinbart. Für die Präsenzgruppe regte Herd je nach Gruppengröße auch kleinere Teilgruppen an, weil diese einen persönlicheren und intensiveren Dialog ermöglichen könnten. Die Onlinegruppe arbeitete mit einem bereits zuvor entstandenen gegenständlichen Modell. Bei der Ergebnisvorstellung trafen damit eine schriftliche Sammlung und eine bildgestützte Interpretation aufeinander.

== Die KM Landscape als gemeinsamer Weg ==

Herd beschrieb die KM Landscape als offenes Projekt mit öffentlich nutzbaren Begriffslisten, die die Landschaft des [[Wissensmanagement]]s abbilden sollen. Das Projekt sei nicht abgeschlossen, sondern werde fortlaufend weiterentwickelt. In seiner zweiten Phase untersuche es sowohl Bedürfnisse nach Wissensmanagement als auch Bedürfnisse des Wissensmanagements selbst.

Als Leitbild verwendete Herd einen gemeinsam begangenen Weg: Die Beteiligten arbeiten daran, ihn für andere leichter zugänglich zu machen. Eine Unterbrechung dieses Weges steht für Hindernisse, die Menschen am Weiterkommen hindern. Der Workshop sollte herausfinden, was benötigt wird, um solche Lücken zu überbrücken.

Damit verband Herd die Begriffsarbeit ausdrücklich mit konkreten Anliegen. Allgemeine Aussagen allein sollten nicht im Vordergrund stehen. Entscheidend sei, welche Probleme die Beteiligten tatsächlich erleben und welche Veränderungen ihnen helfen würden. Durch diesen Bezug zu Bedürfnissen solle die KM Landscape Bedeutung für ihre Nutzerinnen und Nutzer gewinnen.

== Drei Perspektiven auf Bedürfnisse ==

Für die Gruppenarbeit unterschied Herd drei miteinander verbundene Perspektiven.

=== Was brauche ich persönlich? ===

Die erste Perspektive richtete sich auf die einzelne Person: Was soll Wissensmanagement ihr ermöglichen? Herd nannte beispielhaft den Wunsch, als Wissensmanager von der Geschäftsführung gehört zu werden, eine Arbeitsstelle zu finden, mehr Ressourcen zu erhalten oder Mentoring zu nutzen.

Er ermutigte die Teilnehmenden, ihre Anliegen persönlich und konkret zu formulieren. Gefragt waren das eigene Arbeitsfeld, das erlebte Problem und die Veränderung, die tatsächlich einen Unterschied machen würde.

=== Was muss sich im Wissensmanagement verändern? ===

Die zweite Perspektive betraf die Weiterentwicklung des Feldes. Herd verwies auf eine vorherige Diskussion, in der eine deutliche, möglicherweise radikale Veränderung des Wissensmanagements gefordert worden war. Als möglichen Gegenstand nannte er auch [[Community of Practice|Communities of Practice]]: Je nach Bedarf könnten diese offener, stärker abgegrenzt oder fokussierter werden müssen.

Als praktisches Beispiel führte er ein Anliegen Stuarts an. Dieser wünsche sich eine eigenständigere Positionierung des Wissensmanagements in Wikipedia. Begriffe zur Beschreibung des Feldes und seiner Beziehungen zu anderen Disziplinen könnten eine solche Initiative unterstützen. Das Beispiel diente zur Veranschaulichung eines Bedarfs, nicht als gemeinsam beschlossener Auftrag.

=== Wer benötigt Wissensmanagement? ===

Die dritte Perspektive fragte nach Menschen und Bereichen, die Wissensmanagement benötigen, möglicherweise ohne dies selbst so zu benennen. Herd verwies auf „KM for Agriculture“ in Afrika. Als Bedarf schilderte er den Verlust landwirtschaftlichen und indigenen Wissens, etwa über Anbauweisen und Pflanzen, die für Ernährung oder medizinische Anwendungen vor Ort wichtig seien.

Die Leitfragen lauteten entsprechend: Wer braucht Wissensmanagement, warum wird dieser Bedarf möglicherweise nicht erkannt, und wie lässt sich darauf eingehen?

== Sprache als Zugang und Grenze ==

Die KM Landscape beansprucht Offenheit, Vielfalt und Inklusion. Herd stellte diesem Anspruch eine zentrale Einschränkung gegenüber: Die Zusammenarbeit und die Begriffslisten seien bislang ausschließlich englischsprachig. Zwar beteiligten sich Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, ihre Beiträge würden jedoch auf Englisch vermittelt.

Für die Session hatte er deshalb eine Zusammenfassungsfolie zusätzlich ins Deutsche übertragen lassen. Die Gegenüberstellung sollte nicht nur informieren, sondern Unterschiede und Verständnishürden sichtbar machen. Menschen mit Kenntnissen beider Sprachen konnten die Übersetzung prüfen; für Menschen mit nur einer dieser Sprachen wurde die Zugangsgrenze unmittelbar erkennbar.

Schon die Vorbereitung habe gezeigt, dass Übersetzen Entscheidungen verlangt. Die unterstützende Person fragte beispielsweise nach einer formellen oder informellen Ansprache. Herd nutzte dies als Hinweis darauf, dass sprachliche Nuancen auch beim Sprechen über [[Wissen]] und Wissensmanagement eine Rolle spielen.

Die Präsenzgruppe griff diese Fragen beim kulturübergreifenden Austausch guter Praktiken auf. Sie beschrieb unterschiedliche kulturelle Verständnisse als Einfluss auf Wissen und Wissensmanagement. Sprache wurde dabei als Grundlage der Kommunikation zwischen diesen Perspektiven diskutiert.

== Übersetzung als gemeinsames Aushandeln ==

Ein Vorschlag der Präsenzgruppe war, sozialanthropologische Perspektiven für die Übersetzung zwischen Kulturen, Sprachen und Verständnissen einzubeziehen. Die anschließende Diskussion verdeutlichte, dass Übersetzung mehr sein kann als die Übertragung eines fertigen Textes.

Herd berichtete aus seiner Arbeit im Raumfahrtbereich mit nationalen Raumfahrtagenturen, darunter DLR und CNES. Bei einem Glossar für Standards sei zunächst eine Übersetzung gewünscht worden. Später hätten Beteiligte jedoch eine gemeinsame Referenz aus Begriffen und Definitionen bevorzugt, deren Übersetzung sie intern aushandeln könnten.

Herd stellte seine frühere Vorstellung von Übersetzung als Transaktion diesem beziehungsorientierten Verständnis gegenüber. Das Diskutieren einer Übersetzung könne selbst zu einem besseren Verständnis beitragen. Ein Beitrag aus der Schweiz ergänzte die Frage nach einer maßgeblichen Sprachfassung bei mehrsprachigen Rechtstexten. Im Zusammenhang der Session unterstrich dies die Bedeutung gemeinsamer Referenzen.

== Dekolonisierung und sprachliche Vielfalt ==

Die Präsenzgruppe nahm auch Dekolonisierung in ihre Sammlung auf. Eine Person aus der Entwicklungszusammenarbeit begründete dies mit der Sorge, dass Informationen in selteneren Sprachen weiter verschwinden könnten. Sie verband diese Sorge mit der Dominanz angloamerikanischer Quellen und Sprache in großen Sprachmodellen.

Herd griff den Gedanken auf und problematisierte eine einfache Gleichsetzung von Mehrsprachigkeit und Dekolonisierung. Eine Übersetzung aus dem Englischen ins Spanische, Französische oder Niederländische könne zusätzliche Menschen erreichen, löse aber nicht automatisch die angesprochenen kolonialen Sprachverhältnisse auf.

Als längerfristiges Anliegen formulierte er, auch Sprachen einzubeziehen, deren Nutzung diese Verhältnisse nicht erneut verstärke. Die Diskussion blieb offen. Ein weiterer Beitrag zeigte zugleich, dass Englisch in mehrsprachigen Begegnungen als pragmatische gemeinsame Sprache dienen kann. Sprachliche Verständigung und die Berücksichtigung verdrängter Perspektiven wurden damit als unterschiedliche, miteinander verbundene Fragen sichtbar.

== Das Brückenmodell: unterschiedliche Voraussetzungen verbinden ==

Die Onlinegruppe interpretierte ein von Dawn gebautes Modell. Es zeigte eine Brücke zwischen zwei Seiten mit unterschiedlichen Zugängen und Fahrzeugen: einem Skateboard und einem Rennwagen, einer Rampe sowie einer Treppe mit Geländer. Wörter auf einer Karte unterstützten die Konstruktion.

Stuart deutete die Fahrzeuge als verwandte, aber unterschiedliche Wissensbereiche. Wissensmanagement baue die Verbindung, über die Menschen einander finden und Wissen in einem anderen Bereich wiederverwenden könnten. Dawn ergänzte, dass die Seiten auch für verschiedene Länder, Management und Mitarbeitende oder unterschiedliche Wissensmanagement-Kontexte stehen könnten. Die Wörter symbolisierten eine gemeinsame Sprache.

Für die Interpretation galt ausdrücklich, dass es keine einzig richtige Lesart gab. Gefaltetes Papier wurde beispielsweise sowohl als tragende Struktur als auch als geöffnetes Buch verstanden. Diese Mehrdeutigkeit war Teil der Methode: Zunächst sollten andere ihre Wahrnehmung beschreiben, ohne dass die Urheberin die Bedeutung vorgab.

In der Abschlussrunde verband Herd das Modell mit der KM Landscape. Unterschiedliche Sprachen, Perspektiven und Voraussetzungen sollen so berücksichtigt werden, dass Menschen die Verbindung tatsächlich nutzen können. Die Brücke bleibe dabei eine dauerhafte Aufgabe, weil neue Menschen hinzukommen und andere Zugänge benötigen.

== Veränderung ermöglichen und Verantwortung teilen ==

Die Onlinegruppe diskutierte außerdem, wie Wissensmanagement Veränderung unterstützen kann. Stuart verglich es mit der Gestaltung eines Gartens: Wachstum werde nicht unmittelbar hergestellt, aber durch geeignete Bedingungen ermöglicht. Entsprechend könne Wissensmanagement die Infrastruktur gestalten, durch die Wissen fließt.

Herd brachte ein weiteres, zuvor entstandenes Bild ein: die Verwandlung einer Raupe in einen Schmetterling. Seine Deutung betonte, dass tiefgreifender Wandel nicht nur Bewahrung bedeutet. Wissensmanagement müsse solchen Übergängen standhalten und dürfe Veränderung nicht grundsätzlich abwehren.

Stuart ergänzte ein Beispiel aus einem KI-Workshop mit Microsoft. Obwohl er selbst eine Präferenz zwischen vier möglichen Projekten gehabt habe, überließ er der Gruppe die Wahl. Ihm sei wichtiger gewesen, dass die Beteiligten die Entscheidung als ihre eigene annahmen. Das Beispiel veranschaulichte die Spannung zwischen fachlicher Steuerung und gemeinsamer Verantwortung.

== Wissen in Führungsziele übersetzen und Ergebnisse weiterverwenden ==

Die Präsenzgruppe benannte einen weiteren Übersetzungsbedarf: Wissensmanagement müsse an die Ziele und Sprache von Führungskräften anschließen. Ein Beitrag beschrieb dies als Übergang vom Wissensmanagement zum Management des Wertes von Wissen. Damit verbunden war der Anspruch, strategische und innovationsbezogene Entscheidungen auf gutes Wissen zu stützen.

Die vor Ort gesammelten Ergebnisse waren noch nicht geclustert; in einigen Fragen bestand Einigkeit, andere blieben in Diskussion. Herd bat abschließend um ein Foto der Karten und kündigte an, die Ergebnisse zu teilen. Sie sollten in die Überlegungen der KM Landscape einfließen und Hinweise auf Anwendungsfälle liefern. Auch die Beteiligten könnten sie für ihre eigenen Communities of Practice nutzen.

Als weiterführendes Anliegen hob Herd einen intensiveren Dialog über Sprache hervor. Die Moderation unterstützte die Fortsetzung des Austauschs über Sprachbarrieren hinweg. Ein abschließender Konsens über Begriffe oder Maßnahmen wurde nicht formuliert; die Session lieferte konkrete Bedürfnisse und unterschiedliche Deutungen für die weitere gemeinsame Arbeit.

Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Zukunftsfitness ≠ Toolset – Wie wir Wissensmanagement neu denken, wenn KI Alltag ist
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Anja C. Wagner
| organisation = FROLLEINFLOW – Institut für kreative Flaneure
| track = Kuratierter Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 16:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/KGNNPP/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=nrWrpc0U9yY
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Welche Kompetenzen machen Teams 2026 zukunftsfit? Wir testen gemeinsam einen 4-Stufen-Prototypen und tauschen Good Practices zur Neugestaltung des Wissensmanagements aus.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=nrWrpc0U9yY</youtube>

== Zusammenfassung ==

Anja C. Wagner versteht Zukunftsfitness nicht als Beherrschung eines bestimmten Toolsets, sondern als Fähigkeit, in einer zunehmend KI-geprägten Arbeitswelt selbst die Regie zu behalten. Entscheidend sind für sie kleine, selbstgesteuerte Lernschritte und eine Organisationskultur, in der neues [[Wissen]] geteilt und wirksam werden kann. In einem interaktiven Arbeitsprozess sammeln die Teilnehmenden Hindernisse des Wissenstransfers, notwendige menschliche Kompetenzen und erprobte Austauschformate. Zum Abschluss geht es darum, daraus konkrete Veränderungen für den eigenen Arbeitsalltag abzuleiten; die Diskussion erweitert sich anschließend um den kulturellen Umgang mit Unsicherheit und Innovation.

== Gliederung und Arbeitsweise der Session ==

Wagner eröffnet die Session ausdrücklich nicht mit einem fertigen Lösungsmodell. Sie beschreibt ihre eigene Auseinandersetzung mit den technologischen und politischen Veränderungen des Jahres und lädt dazu ein, gemeinsam weiterzudenken. Ihre berufliche Perspektive verortet sie in der Sozialwissenschaft, im Digitalbusiness und in der Bildungsarbeit.

Auf eine Einführung in Zukunftsfitness und die wiederkehrenden Probleme des [[Wissensmanagement]]s folgt ein experimenteller Vier-Stufen-Prozess:
* Erkennen, wo Wissen im eigenen Umfeld versandet.
* Menschliche Kompetenzen bestimmen, die angesichts dieser Hindernisse und des zunehmenden KI-Einsatzes wichtig sind.
* Routinen und praktische Ansätze zum Teilen und Nutzen von Wissen sammeln.
* Überlegen, welche konkrete Veränderung sich in die eigene Organisation übertragen lässt.

Die Teilnehmenden arbeiten in wechselnden Gruppen und verdichten ihre Überlegungen zu gemeinsamen Begriffen. Wagner sammelt die Ergebnisse sichtbar. Auch online werden Beiträge zusammengetragen. Deren Einbindung erfolgt zunächst improvisiert: Wagner erklärt, dass sie das hybride Setting nicht ausreichend vorbereitet habe; im weiteren Verlauf werden Ergebnisse aus dem Chat und mündliche Online-Beiträge aufgenommen.

Der letzte Schritt bleibt offener als die vorausgehenden Arbeitsphasen. Wagner wechselt von der ursprünglich gedachten Teamarbeit zur individuellen Reflexion. Auf einen Vorschlag aus der Runde hin nutzt sie außerdem ChatGPT, um die gesammelten Ergebnisse in mögliche nächste Schritte zu übersetzen.

== Zukunftsfitness: Selbst die Regie behalten ==

Den Begriff Zukunftsfitness stellt Wagner als Alternative zu einem aus ihrer Sicht unübersichtlich gewordenen Future-Skills-Diskurs vor. Wenn sehr viele einzelne Kompetenzen als zukunftsrelevant gelten, bleibt für sie die praktische Frage offen, was Menschen tatsächlich lernen sollen.

Ihre zentrale Abgrenzung lautet: Zukunftsfitness ist kein Toolset. Im KI-Zeitalter reicht es aus ihrer Sicht nicht, eine Sammlung von Anwendungen zu beherrschen. Die entscheidende Frage ist vielmehr, wie Menschen handlungsfähig bleiben, wenn KI immer mehr Aufgaben und Prozesse durchdringt. Wagner formuliert dies als Anspruch, weiterhin selbst Regie zu führen, statt von der Technologie geführt zu werden.

Dafür müssen Menschen sich mit KI auseinandersetzen und sich selbst herausfordern. Gleichzeitig verbindet Wagner individuelle Lernfähigkeit mit organisatorischen Bedingungen: Persönlicher Wissenszuwachs genügt nicht, wenn andere davon nichts erfahren oder neue Ideen keine Wirkung entfalten.

[[Organisationskultur]] wird damit zum tragenden Thema. Wagner beschreibt Kultur als Normen und Werte sowie als Rituale, durch die diese praktisch umgesetzt werden. Ausschlaggebend sei, welche Routinen Organisationen entwickeln und ob sie diese kontinuierlich praktizieren. Zukunftsfitness betrifft folglich sowohl das eigene Lernen als auch den gemeinsamen Umgang mit Wissen.

== Wo Wissen versandet ==

Wagner erläutert das Grundproblem anhand einer wiederkehrenden Situation: Eine Person bearbeitet ein Problem, entwickelt eine Lösung und dokumentiert sie möglicherweise. Monate später steht jemand anderes vor einer ähnlichen Aufgabe, kennt diese Vorarbeit jedoch nicht und beginnt erneut von vorn. Wissensmanagement soll solche Doppelarbeit und die Wiederholung derselben Fehler vermeiden.

Generative KI kann nach Wagners Darstellung helfen, bereits vorhandene Lösungen zu finden. Das setzt allerdings voraus, dass Menschen überhaupt nach vorhandenen Erfahrungen suchen. Daraus ergibt sich eine mögliche Veränderung der eigenen Routine: vor der eigenständigen Problembearbeitung prüfen, ob andere bereits mit einer vergleichbaren Frage konfrontiert waren.

Die erste Gruppenphase macht sichtbar, dass Wissen nicht nur wegen fehlender Suchmöglichkeiten ungenutzt bleibt. Genannt werden:
* Wissen, das im Kopf einzelner Personen verbleibt.
* Fehlende Transparenz.
* Fehlende Möglichkeiten, Wissensmanagement zu betreiben.
* Fehlende persönliche Anerkennung für die Nutzung von Wissen.
* Zu viele Informations- beziehungsweise Kommunikationskanäle.
* Hierarchien und Entscheider als Hindernisse.
* Schwierigkeiten, eigene Gedanken anderen verständlich zu vermitteln.

Diese Sammlung bildet den Ausgangspunkt der weiteren Arbeit. Sie ist kein abschließender Befund über die beteiligten Organisationen, sondern eine Verdichtung der Erfahrungen aus den Gruppen. Die Hindernisse betreffen sowohl Zugänglichkeit und Strukturen als auch Anerkennung und zwischenmenschliche Verständigung.

== Menschliche Kompetenzen im KI-Alltag ==

In der zweiten Arbeitsphase fragt Wagner, welche menschlichen Kompetenzen angesichts dieser Hindernisse notwendig sind, um gegenüber KI handlungsfähig zu bleiben. Die Gruppen nennen:
* Fragestellung.
* Orientierung und Mindset.
* Beharrlichkeit.
* Vertrauen und Wertschätzung schaffen.
* Kritisches Denken und Bewertungskompetenz.
* Informationskompetenz.
* Empathie und Verständnis füreinander.

Die Antworten bilden keinen ausgearbeiteten Kompetenzkatalog. Sie zeigen vielmehr die unterschiedlichen Schwerpunkte der Teilnehmenden: Fragen stellen und Informationen beurteilen stehen neben Orientierung, Ausdauer und der Fähigkeit, tragfähige Beziehungen zu gestalten.

Damit verschiebt sich die Diskussion von der reinen Werkzeugbedienung auf menschliche Voraussetzungen des Zusammenarbeitens. Gerade Vertrauen, Wertschätzung und Empathie greifen die zuvor benannten Kommunikations- und Anerkennungsprobleme auf. Die Sammlung verbindet so den Anspruch, gegenüber KI selbst Regie zu führen, mit der Frage, wie Menschen Wissen gemeinsam nutzbar machen.

== Microflows: Lernen in kleinen Herausforderungen ==

Wagner erläutert ihren Lernansatz über den Begriff Flow. Menschen setzen sich ein Ziel, das etwas über dem liegt, was sie bereits unmittelbar bewältigen können. Um es zu erreichen, müssen sie sich etwas Neues aneignen. Wird dies regelmäßig praktiziert, entsteht ein schrittweiser Entwicklungsprozess.

Im Mittelpunkt stehen kleine Herausforderungen statt ausschließlich großer Lernziele. Wagner bezeichnet diese als Microflows und spricht außerdem von Microskills. Der begrenzte Umfang soll Überforderung vermeiden und zugleich verhindern, dass Lernen beim bereits Beherrschten stehen bleibt.

Dieses Verständnis von Bildung umfasst für sie die Weiterentwicklung der eigenen Person, der Organisation und der Gesellschaft. Individuelle Lernschritte müssen deshalb durch geteilte Erfahrungen ergänzt werden: Lessons Learned sollen ermöglichen, dass andere am Wissensfortschritt teilhaben und nicht dieselben Probleme erneut durcharbeiten.

Wagner grenzt sich von großformatigen und insbesondere frontalen Bildungsangeboten ab; Compliance-Schulungen nimmt sie ausdrücklich von dieser Bemerkung aus. Für Innovation setzt sie auf kleinteilige Entwicklung und [[kollektive Intelligenz]]. Menschen sollten nicht darauf warten, dass ihnen eine Organisation ein Curriculum vorgibt, dessen Abarbeitung vermeintliche Sicherheit verspricht. Stattdessen gelte es, selbstständige Entwicklung zu ermutigen und organisatorische Bedingungen für ihren Transfer zu schaffen.

== Routinen und Austauschformate für wirksames Wissen ==

Die dritte Arbeitsphase sammelt Praktiken, mit denen neues Wissen in Organisationen gelangen kann. Dabei treten formelle und informelle Ansätze nebeneinander. Genannt werden regelmäßiger, praxisorientierter und protokollierter Wissensaustausch, Stimmungsbarometer, offen zugängliches Wissen sowie konkrete Ansprechpersonen für Fragen.

Weitere Beiträge betreffen Kaffeekultur, Netzwerkformate, [[Communities of Practice]] und Communities of Interest. Informelle Begegnungen erscheinen dabei nicht als Gegensatz zum aktiven Wissensmanagement, sondern als zusätzlicher Weg, Wissen zugänglich zu machen.

Eine Gruppe unterscheidet zwischen unterschiedlichen Einsatzfeldern: Für Routineaufgaben oder große Datenmengen könne KI hilfreich sein; bei innovativen Themen bleibe persönlicher Austausch wichtig. Peers und Peergroups werden als Möglichkeit genannt, sich gemeinsam weiterzuentwickeln.

Aus der Online-Runde kommen weitere Vorschläge:
* Regelmäßige Brownbags.
* Lernchallenges.
* Zeit für zwischenmenschliche Kommunikation.
* Etablierte Netzwerkformate.
* Learn Nuggets am Ende von Meetings.

Ein Teilnehmer erläutert Brownbags als ungefähr einstündige Angebote um die Mittagszeit, in denen Kolleginnen und Kollegen etwas zeigen oder vermitteln. Er beschreibt das Format als formalisiertes informelles Lernen.

Auch KI wird in der Sammlung als mögliche Anlaufstelle erwähnt, wenn keine geeignete Person für eine Frage bekannt ist. Daneben stehen persönliche Netzwerke nach dem Prinzip, jemanden zu kennen, der wiederum eine passende Ansprechperson kennt. Die Session ermittelt daraus keine Rangfolge: Sie stellt unterschiedliche Erfahrungen zur Verfügung, aus denen die Teilnehmenden passende Ansätze auswählen können.

== Transfer: Was am Montag anders werden kann ==

Zum Abschluss der Arbeitsphasen bittet Wagner die Teilnehmenden, eine konkrete Idee für ihre eigene Organisation mitzunehmen. Die Frage lautet nicht nur, was interessant erscheint, sondern was sie am folgenden Montag anders machen wollen. Ausgangspunkt ist die Erfahrung, dass eigene Ideen und Abläufe bisher möglicherweise keine Wirkung über den persönlichen Arbeitsplatz hinaus entfalten.

Aus der Runde kommt die Frage, woran eine Verbesserung erkennbar wäre. Wagner räumt ein, dass die Entwicklung und Überprüfung eines solchen Vorhabens mehr Zeit benötigt, als in der Session verbleibt.

Daraufhin befragt sie ChatGPT mit den gesammelten Ergebnissen. Als Beispiel aus der Antwort nennt sie die Prüfung, ob ein wöchentliches Mini-Retrospektiven-Format Wissen sichtbarer machen könnte. Besonders hilfreich findet sie die Verbindung zweier Fragen: Was soll sich verändern, und woran lässt sich die Verbesserung erkennen?

Die KI-Ausgabe wird damit als Vorschlag für die weitere Verarbeitung genutzt, nicht als bereits erprobtes Ergebnis. Wagner kündigt an, die Sammlung und die Vorschläge zu teilen. Sie betont erneut, dass sie kein Patentrezept anbietet: Jede Person müsse selbst entscheiden, was sie im eigenen Umfeld daraus macht.

== Unsicherheit und Innovation als kulturelle Frage ==

In der abschließenden Diskussion erweitert Wagner den Blick auf kulturelle Bedingungen von Innovation. Sie beschreibt Deutschland als stark von Unsicherheitsvermeidung geprägt und bezieht sich dabei auf kulturvergleichende Untersuchungen von Hofstede. Ihre Aussage betrifft ausdrücklich eine kulturelle Tendenz, nicht jede einzelne Person.

Am Vergleich von DARPA und der SprinD-Agentur diskutiert sie unterschiedliche Spielräume für Experimente. DARPA beschreibt sie als Beispiel einer Arbeitsweise, die mögliches Scheitern von Beginn an akzeptiert. Bei SprinD sieht sie trotz positiver Arbeit stärkere Grenzen durch Regulierung und Rechtfertigungsanforderungen.

Ein Teilnehmer ergänzt die Bedeutung privater Investitionen und der Bereitschaft, eigenes Geld unter Risiko einzusetzen. Wagner unterscheidet daraufhin die staatliche Finanzierung von DARPA von nachfolgenden privaten Investitionen und führt die Diskussion wieder auf den Umgang mit Unsicherheit zurück.

Ihr Schlussgedanke bleibt mit dem Lernansatz der Session verbunden: Appelle allein verändern keine Kultur. Veränderung müsse von unten entstehen. Kleine Experimente, eigenständige Entwicklung und eine Kultur, die Wissen wirksam werden lässt, bilden dafür die im Vortrag diskutierten Ansatzpunkte.

Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Von der Wissensstafette zum Wissenstransfer
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Ingo Sell, Frank Jaster
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 11:00
| sprache = Deutsch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=uMA64P7Ojgg
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/S3ECTR/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Praxisbeispiel : Cocreation bei der Einführung und Weiterentwicklung von Wissenstransfer in der DAK Gesundheit</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=uMA64P7Ojgg</youtube>

Frank Jaster und Ingo Sell beschreiben, wie sich der [[Wissenstransfer]] in der DAK-Gesundheit von einer anlassbezogenen Wissensstafette zu einem stärker strukturierten und gemeinsam abgestimmten Vorgehen entwickelt hat. Im Mittelpunkt stehen die Bewertung kritischen Wissens, die Verantwortung der Führungskräfte und die Zusammenarbeit zwischen interner und externer Moderation. Beiträge aus dem Raum und von Online-Teilnehmenden ergänzen das Praxisbeispiel um Erfahrungen mit kurzfristigen Abgängen, fehlenden Nachfolgen und begrenzten Ressourcen.

== Aufbau der Session ==

Die Session beginnt mit der Vorstellung der Referenten und der Ausgangslage bei der DAK-Gesundheit. Jaster blickt anschließend auf seine Anfänge in der Personalentwicklung zurück und erläutert die Unterlagen, Gesprächsformen und Dokumentationshilfen der Wissensstafette.

Die Darstellung wird regelmäßig durch Fragen und Erfahrungsberichte unterbrochen. Dadurch entwickeln sich Diskussionen über Zuständigkeiten, die Einschätzung unternehmenskritischen Wissens und die Grenzen einer schriftlichen Übergabe. Im zweiten Teil erläutern die Referenten die Vorteile externer Moderation und einen zeitlich entzerrten Standardprozess. Den Abschluss bildet ein konkreter Fall, in dem eine Mitarbeiterin zwischen zwei Bereichen wechselt und dabei vom einheitlichen Vorgehen profitiert.

== Ausgangslage: Erfahrungswissen und bevorstehende Abgänge ==

Jaster nennt für die DAK-Gesundheit rund 11.000 Mitarbeitende, 5,5 Millionen versicherte Mitglieder und jährliche Ausgaben von 27 Milliarden Euro. Für den Wissenstransfer besonders relevant sind die lange Betriebszugehörigkeit und die bevorstehenden Abgänge zahlreicher Beschäftigter. Manche Personen bearbeiten seit Jahrzehnten dieselben Aufgaben; entsprechend viel Erfahrung ist vorhanden, aber wenig davon dokumentiert.

Die Unternehmensgröße verschärft die Herausforderung: Während in einem kleinen Betrieb wenige Personen ausscheiden, können es in einer großen Organisation Hunderte sein. Deshalb muss geklärt werden, welches Know-how vorhanden ist, künftig benötigt wird und beim Ausscheiden einzelner Personen verloren gehen könnte.

Jaster arbeitet in einem größeren Team der Personalentwicklung. Wissenstransfer ist dort eine mögliche Beratungsleistung, aber nicht seine einzige Aufgabe. Diese Einbettung erklärt, weshalb Transferprozesse mit anderen Aufgaben um verfügbare Kapazitäten konkurrieren.

== Die Anfänge mit der Wissensstafette ==

Als Jaster vor ungefähr zwölf bis dreizehn Jahren in die Personalentwicklung wechselte, fand er Unterlagen einer zuvor tätigen externen Beraterin vor. Diese stammten von Dr. Anne-Rose Hamann und beschrieben das Format [[Wissensstafette]]. Jaster eignete sich das Vorgehen anhand dieser Materialien an und entwickelte es weiter.

Zur Bekanntmachung entstand eine mehrseitige Produktinformation. Sie erläuterte Ziele, Zielgruppen, Ablauf und Dokumentation sowie Voraussetzungen wie Vertraulichkeit und Freiwilligkeit. Das Angebot wurde im Intranet veröffentlicht und aktiv angesprochen, wenn ein Wechsel oder Ausscheiden bekannt wurde.

Ein systematischer Informationsfluss aus der Personalbetreuung bestand nicht. Auch zum Zeitpunkt der Session erfahren die internen Beratenden vor allem in Gesprächen mit Führungskräften von möglichen Transferbedarfen. Jaster beschreibt die frühzeitige, systematische Erfassung bevorstehender Abgänge deshalb als Entwicklungsziel, nicht als bereits etablierten Prozess.

== Wissenstransfer als Führungsaufgabe ==

Die Referenten ordnen Wissenstransfer ausdrücklich als Führungsaufgabe ein. Die Personalentwicklung kann moderieren, beraten und Dokumentationsformen vorschlagen. Die Verantwortung, relevantes [[Wissen]] zu sichern und dafür Zeit bereitzustellen, verbleibt jedoch bei den Führungskräften.

Ein Beitrag aus der Deutschen Rentenversicherung beschreibt eine vorausschauende Abfrage: Abteilungen wurden nach ausscheidenden Experten gefragt, und Führungskräfte mussten beurteilen, bei welchen Personen ein kritischer Wissensverlust drohte. Ein Online-Beitrag ergänzt das Ideal kontinuierlicher Wissenssicherung, die den Bedarf an besonderen Übergabeformaten reduzieren könnte. Die Referenten stimmen dieser Zielrichtung zu.

Zugleich zeigen Beispiele aus der Diskussion, dass Austritte überraschend früh erfolgen können, etwa durch kurzfristige Ruhestandsentscheidungen oder angesparte Freistellungszeiten. Die Referenten betonen deshalb, dass Personalplanung und Gespräche über mögliche Austrittszeitpunkte kontinuierlich stattfinden müssen.

== Kritisches Wissen erkennen und Unterstützung abstufen ==

Nicht jeder Arbeitsplatz erfordert einen moderierten Transfer. Bei definierten Standardprozessen stehen Einarbeitung und reguläre Führungsarbeit im Vordergrund. Kritische fachliche Expertenstellen oder bestimmte Leitungsfunktionen können dagegen eine intensive Begleitung benötigen.

Als Hilfestellung erläutert Sell einen entwickelten Komplexitätscheck. Dieser umfasst sechs bis sieben Fragen, beispielsweise zur Dauer der Tätigkeit und zur Bedeutung des Wissens. Kriterien lassen sich gewichten; daraus ergibt sich eine Orientierung, ob ein Transfer eigenständig, intern begleitet oder extern begleitet erfolgen sollte.

Weitere Bewertungsfragen sind:
* Ist das Wissen leicht wieder aufzubauen?
* Ist es auf mehrere Personen verteilt?
* Kann es innerhalb kurzer Zeit angeeignet werden?
* Welche Folgen hätte sein Verlust für die Organisation?

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Dokumentationsbedarf und Gesprächsbedarf: Leicht ersetzbares Wissen muss nicht zwingend in einem moderierten Transfergespräch behandelt werden, sollte aber dennoch gesichert sein. Der Check unterstützt die Einschätzung der Führungskraft, ersetzt sie jedoch nicht.

== Wertschätzung und Themenlandkarten als Gesprächsgrundlage ==

Vor der strukturierten Themenbearbeitung steht die wertschätzende Auseinandersetzung mit der wissensgebenden Person. Jaster nutzt dafür teilweise einen [[Wissensbaum]]: Die Wurzeln stehen für Ausbildung und Grundlagen, der Stamm für Weiterbildungen und die Krone für entwickelte Kompetenzen. So werden Leistungen sichtbar, die den Betroffenen selbst nicht immer bewusst sind.

Eine Teilnehmerin berichtet, dass auch der umgekehrte Weg funktionieren kann: Ausgehend von heutigen Aufgaben und Kompetenzen wird rekonstruiert, wie diese entstanden sind. Beide Varianten können Erkenntnisgewinn und Motivation für den Transfer schaffen.

Anschließend werden Aufgaben zunächst offen gesammelt und danach mithilfe einer Themen-Mindmap strukturiert. Die vorgestellten Themenfelder umfassen:
* Aufgaben und tatsächliche Tätigkeiten;
* Schnittstellen zu anderen Bereichen;
* typische Probleme und Lösungswege;
* formelle und informelle Netzwerke;
* Ausrichtung und Arbeitskultur am jeweiligen Arbeitsplatz;
* Fakten, Budgets und Prozesse;
* Anforderungen an die Einarbeitung.

Dabei zeigt sich häufig, dass die tatsächlich ausgeübte Arbeit von der Stellenbeschreibung abweicht. Auch informelle Zusammenhänge und mögliche Fettnäpfchen gehören zum relevanten Erfahrungswissen. Eine ursprünglich angebotene Word-Dokumentation verband die Themenstruktur mit Gesprächsergebnissen und einem Aktionsplan.

== Zeit, Auftragsklärung und Grenzen des Tagesformats ==

Die ursprüngliche Wissensstafette umfasst Vorgespräche mit Führungskraft, Wissensgeber und Wissensnehmer sowie ein ganztägiges Transfergespräch. Die Referenten beschreiben dieses Tagesformat als geistig anstrengend. Mit nachlassender Aufnahmefähigkeit werden Themen eher verkürzt oder in spätere Gespräche verschoben.

Zeit ist daher nicht nur eine organisatorische Randbedingung, sondern Teil der Auftragsklärung. Eine gemeinsame Abstimmung soll sicherstellen, dass Priorität und erforderlicher Aufwand tatsächlich akzeptiert sind. Jaster schildert außerdem schriftliche Auftragsbestätigungen, mit denen vereinbarter Umfang und Vorgehen gegenüber der zuständigen Führungskraft festgehalten werden.

Für einen Transfer wird im Gespräch ein ungefährer Aufwand von drei Tagen genannt, mit Abweichungen je nach Fall. Jaster berichtet von etwa 50 bis 60 selbst begleiteten Transfers über zehn Jahre und ungefähr fünf bis sechs Prozessen im laufenden Jahr. Eine systematische Kapazitätsplanung besteht bislang nicht; gerade deshalb sollen Bedarf und Ressourcen künftig besser erfasst werden.

== Wissen braucht Austausch und fachliche Verantwortung ==

Die Referenten unterscheiden [[Wissenstransfer]] von bloßer Informationsweitergabe. Ein Transkript oder Dokument hält Informationen fest. Wissenstransfer entsteht nach ihrem Verständnis wesentlich im Austausch zwischen Menschen, wenn Verständnis aufgebaut und Rückfragen möglich werden.

Ist die Nachfolge noch nicht vorhanden, wird möglichst eine vertretende Person einbezogen. Besonders schwierig sind Fälle ohne Überschneidungszeit, in denen Aufgaben vorübergehend auf mehrere Teammitglieder verteilt werden. Dann muss die Führungskraft sicherstellen, dass das Wissen aufgenommen, dokumentiert und später weitergegeben wird.

Jaster grenzt die Moderationsrolle ausdrücklich von der fachlichen Dokumentationsverantwortung ab. Prozessbegleitende kennen die jeweiligen Themen nicht ausreichend, um deren wesentliche Inhalte zuverlässig selbst festzuhalten. Die Verantwortung muss deshalb im fachlichen Team bleiben. Ein Diskussionsbeitrag über praktisches Erfahrungswissen unterstreicht zusätzlich, weshalb eine Übergabe erst kurz vor dem Ausscheiden zu spät sein kann.

== Dokumentation und KI: einfach beginnen, Bedarf prüfen ==

Für die Dokumentation empfehlen die Referenten vorhandene, vertraute Werkzeuge. Genannt werden Word, Excel, OneNote und gegebenenfalls Confluence. Entscheidend ist eine nachvollziehbare Struktur, nicht zunächst die Einführung einer neuen Plattform. Das Aufnahmeformat kann später in eine weitergehende Wissensverarbeitung überführt werden.

Eine laufend gepflegte Dokumentation wird als wünschenswerter Zustand beschrieben, der reaktive Übergaben reduzieren könnte. Zu komplizierte Lösungen erschweren dagegen die Beteiligung.

Auf Nachfrage berichtet Jaster, dass die DAK-Gesundheit KI bislang nicht für diese Transferdokumentation einsetzt. Sell nennt Transkription als ersten möglichen Ansatz, betont aber Datensicherheit und eine Verortung entsprechender Lösungen beim Kunden. Vor größeren technischen Investitionen sollen tatsächlicher Bedarf, kritische Abgänge und verfügbare Ressourcen geklärt werden.

== Der weiterentwickelte Standardprozess ==

Der gemeinsam angepasste Prozess verteilt den Transfer auf kürzere Termine und kann bei ausreichendem Vorlauf über längere Zeit stattfinden. Die vorgestellten Schritte sind:
* Auftragsgespräch mit den beteiligten Rollen einschließlich Führungskraft;
* Erstellung einer Business- beziehungsweise Wissenslandkarte;
* erste Selbsteinschätzung der wissensnehmenden Person;
* Feinabstimmung der relevanten Themen mit der Führungskraft;
* mehrere Transfertermine, im gezeigten Beispiel fünfmal anderthalb Stunden;
* erneute Selbsteinschätzung und Abschluss.

Die Feinabstimmung verhindert, dass viel Zeit in Themen fließt, die künftig nicht mehr benötigt werden. Die erste Selbsteinschätzung bietet eine grobe Ausgangsorientierung und erfolgt mit der Prozessbegleitung, ohne Einflussnahme anderer. Die abschließende Einschätzung ist detaillierter und kann zusätzlichen Lernbedarf sichtbar machen, etwa für Training oder Jobrotation.

Die Referenten verstehen diesen Vergleich als praktische Orientierung für Fortschritt und weitere Maßnahmen, nicht als wissenschaftliche Messung.

== Interne und externe Moderation gemeinsam gestalten ==

Externe Moderation kann bei sensiblen Themen Neutralität schaffen, interne Ressourcen entlasten und zusätzliches Know-how einbringen. Jaster berichtet, dass manche Beteiligte gegenüber internen Personalentwicklern nicht dieselbe Offenheit zeigen würden. Die Diskussion macht zugleich deutlich, dass dies nicht allein eine Frage des internen Standings ist.

Für eine dauerhafte Verankerung sollen interne und externe Begleitung jedoch mit ähnlichen Prozessen und gleicher Dokumentationsstruktur arbeiten. Ein konkreter Fall veranschaulicht den Nutzen: Eine Mitarbeiterin gibt in einem extern begleiteten Prozess Wissen aus ihrem bisherigen Bereich weiter und wird anschließend in einem intern begleiteten Prozess zur Wissensnehmerin. Das vertraute Vorgehen erleichtert ihr die Orientierung beim Wechsel.

== Empfehlungen und Einladung zum Austausch ==

Die Referenten empfehlen, sich außerhalb der eigenen Organisation zu vernetzen, Erfahrungen auszutauschen und bei Bedarf externe Unterstützung einzubeziehen. Jaster beschreibt hierfür seine Mitarbeit in regionalen Netzwerken und die gemeinsame Entwicklung von Mindmaps und Fragenkatalogen.

Zum Abschluss laden beide zu Kontaktaufnahme und weiterem Austausch ein. Jaster bietet an, die Folien auf Anfrage zuzusenden. Als übergreifende Richtung bleibt: früher planen, kritisches Wissen gezielt bewerten und interne wie externe Unterstützung in einem wiedererkennbaren Vorgehen zusammenführen.

Gkc25-Session: "Hätte ich das nur früher gewusst!" – Wissensmanagement im Studium

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = The CEO’s Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap.
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Dr. Pavel Kraus, Dr. Manfred Bornemann
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit = 15:45
| sprache = Englisch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/GGKVM7/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] initiatives frequently fail because they cannot articulate their value in terms of C-Level priorities. This session provides the practitioner’s guideline for ending this misalignment. Building on an industry case study, we demonstrate how to translate intangible KM benefits into specific Key Performance Indicators that address operational threats like resource waste and slow projects in a story telling format. Learn to strategically position KM as a tool for tangible value creation and organizational resilience.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=4f9QzDDtKmc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dr. Pavel Kraus und Dr. Manfred Bornemann untersuchen, warum [[Wissensmanagement]] trotz möglicher Beiträge zum Unternehmenserfolg auf Führungsebene häufig an Aufmerksamkeit verliert. Ihre zentrale These: Wissensmanagement muss von konkreten geschäftlichen Problemen und den Zielen der Verantwortlichen ausgehen, statt zuerst eigene Werkzeuge und Initiativen anzubieten. Mit dem „Knowledge Management Storytelling Canvas“ stellen sie einen Ansatz vor, der Wissensdefizite über nachvollziehbare Ereignisse mit strategischen Risiken und bestehenden Leistungskennzahlen verbindet. Ein wiederholt aufgegriffenes Beispiel eines gescheiterten Produktstarts und mehrere Publikumsfragen verdeutlichen diesen Perspektivwechsel.

== Gliederung und dialogischer Aufbau ==

Der Vortrag ist als Dialog angelegt. Nach einer Einführung zur Global Knowledge Week und ihrer internationalen Vernetzung entwickeln die Vortragenden zunächst das Problem fehlender Anschlussfähigkeit an Managementprioritäten. Anschließend führen sie die Geschichte eines Technologieunternehmens ein, dessen neues Produkt am Markt scheitert.

Diese Geschichte bildet den roten Faden. Sie wird mehrfach aus unterschiedlichen Richtungen erzählt: von fehlendem [[Wissen]] zu wirtschaftlichen Folgen und von einem geschäftlichen Risiko zurück zu dessen wissensbezogenen Ursachen. Dabei zeigen die Vortragenden auch, wie schnell eine Diskussion wieder bei Lösungen und Werkzeugen landet, bevor das eigentliche Problem verstanden ist.

Eine Publikumsrunde in der Mitte behandelt die strategische Verankerung, den öffentlichen Sektor und die Messbarkeit. Danach erläutern Kraus und Bornemann die Funktionsweise des Canvas. Abschließende Fragen greifen die Verbindung zwischen Führungsebenen und die Grenzen einer Bewertung anhand übergeordneter Kennzahlen auf.

== Der blinde Fleck: unterschiedliche Prioritäten und Sprachen ==

Nach Einschätzung der Vortragenden scheitert die Verbindung zwischen Wissensmanagement und Geschäftsführung häufig nicht an fehlenden Möglichkeiten, sondern an einer unpassenden Begründung. Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sprechen über Communities of Practice oder Plattformen zum Wissensaustausch. Führungskräfte beschäftigen sich dagegen mit finanziellen Ergebnissen, Risiken, Compliance oder der Geschwindigkeit von Forschung und Entwicklung.

Dadurch erscheint Wissensmanagement als interne Zusatzinitiative, die bei knappen Budgets gestrichen werden kann. Die Vortragenden beschreiben darin eine Ironie: Gerade in schwierigen Situationen könne Wissensmanagement zu den relevanten Problemen beitragen, werde aber wegen seiner Darstellung nicht berücksichtigt.

Im Projekt „Business-Aligned Knowledge Management“ des KMGN verdichteten sie ihre Überlegungen zu einer einfachen Orientierung: Geschäftlich ausgerichtetes Wissensmanagement soll das Überleben der Organisation sichern. Dazu zählen im Vortrag etwa ausreichende Liquidität, eine tragfähige Produktpipeline und ein belastbares Verständnis der Kundenbedürfnisse.

== Der gescheiterte Produktstart als Wissensproblem ==

Das zentrale Beispiel handelt von einer Produkteinheit eines Technologieunternehmens. Der Marketingleiter glaubt, die Kundenbedürfnisse bereits zu kennen, und beschränkt deshalb die Kundenbesuche der Marktforschung. Tatsächliche Anforderungen werden dadurch unzureichend erfasst; teilweise werden Bedürfnisse erfunden oder verzerrt weitergegeben. Forschung und Entwicklung entwickeln schließlich nicht das, was die Kundschaft benötigt.

Die Vortragenden ergänzen, dass der Marketingleiter keinen Zugang zum Erfahrungswissen seines Vorgängers hatte. Fehlendes Wissen betrifft damit sowohl die Kundenseite als auch die interne Weitergabe von Erfahrung. Der Produktstart scheitert, während finanzielle Schwierigkeiten entstehen.

Die Geschichte verbindet diese Lücken mit Folgen, die für Führungskräfte unmittelbar relevant sind: schlechte Entscheidungen, unzutreffende Prognosen, falsche Einschätzungen des Marktpotenzials, überzogene Erwartungen und verschwendete Marketingausgaben. Auch Frustration in Forschung und Entwicklung wird angesprochen. Der entscheidende Schritt besteht darin, nicht beim Begriff „Wissenstransfer“ stehenzubleiben, sondern den Weg zum wirtschaftlichen Schaden nachvollziehbar zu machen.

== Erst das Problem verstehen, dann über Lösungen sprechen ==

Eine wiederkehrende Warnung lautet, nicht zu früh lösungsorientiert zu argumentieren. Im Dialog werden Vorschläge zu Agilität, Produktivität, Motivation und besseren Wissensflüssen ausdrücklich als verfrüht zurückgewiesen. Sie beantworten noch nicht die Frage, wie die Aufmerksamkeit der Führung gewonnen wird.

Zunächst soll eine Geschichte entstehen, die einen relevanten Problempunkt mit den Zielen der Verantwortlichen verbindet. Diese erste Argumentation soll ohne vorweggenommene Lösungen auskommen. Werkzeuge des Wissensmanagements sind dabei nicht der Ausgangspunkt, sondern spätere Möglichkeiten, ein verstandenes Problem zu bearbeiten.

Die Vortragenden empfehlen deshalb, sich in die Wertschöpfung der Organisation einzuordnen. Wissensmanagement soll nicht sich selbst zur ersten Priorität erklären, sondern zeigen, wie seine Fähigkeiten zur Bewältigung eines bereits wichtigen Geschäftsproblems beitragen können.

== Das Knowledge Management Storytelling Canvas ==

=== Geschäfts- und Wissensperspektive verbinden ===

Der Canvas dient dazu, die Argumentation vorzubereiten. Auf der Geschäftsseite steht ein kritischer Problempunkt, beispielsweise das finanzielle Risiko des Technologieunternehmens. Dazu kommen verständliche Gefährdungen: Das Produkt wird vom Markt nicht angenommen, während die Marketingausgaben zu hoch sind.

Auf der Wissensseite stehen mangelnde Erfahrung, zu wenige Kundeninterviews und ein unzureichendes Verständnis tatsächlicher Anforderungen. Zwischen beiden Perspektiven werden die Ereignisse und Entscheidungen ergänzt, die erklären, wie aus Wissensdefiziten geschäftliche Folgen entstanden.

Die Verbindung kann in beide Richtungen entwickelt werden. Für das Gespräch mit Führungskräften betonen die Vortragenden jedoch den Einstieg über deren Anliegen: vom strategischen Problem zu den wissensbezogenen Ursachen. So wird zunächst Aufmerksamkeit gewonnen, bevor die Rolle des Wissensmanagements erläutert wird.

=== Reale Ereignisse statt abstrakter Modelle ===

Die einzelnen Argumentationspunkte sollen aus dem tatsächlichen Organisationsgeschehen stammen und den relevanten Beteiligten bekannt sein. Gefragt sind keine erfundenen Geschichten und keine abstrakte Wissensmanagementsprache, sondern konkrete, nachvollziehbare Zusammenhänge.

Als Quellen nennen die Vortragenden eigene Erfahrungen und informelle Gespräche, etwa beim Kaffee. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht darin, daraus einen logischen, unternehmensspezifischen Pfad zu entwickeln. Eine einzelne Geschichte verbindet nur eine Auswahl der möglichen Punkte.

Der Canvas ist ausdrücklich Vorbereitungsarbeit und nicht das Material, das der Führungskraft unverändert gezeigt werden soll. Im Verlauf des Vortrags erkennen Kraus und Bornemann darin zudem mehr als ein Erzählwerkzeug: Er kann ein strategisches Gespräch unterstützen, in dem Führungskräfte die Bedeutung von Wissensmanagement selbst erkennen.

== Bestehende Führungskennzahlen als Bezugspunkt ==

Auf die Frage, wie sich immaterielles Wissen in [[Key Performance Indicator|KPIs]] übersetzen lasse, antworten die Vortragenden mit einem Perspektivwechsel: Sie wollen keine eigenen Wissensmanagementkennzahlen erfinden, sondern die bereits bestehenden Kennzahlen der Verantwortlichen aufgreifen.

Als Beispiele nennen sie Umsatz mit Produktlinien, die jünger als drei Jahre sind, sowie Termine und Meilensteine in Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Auch kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verzögerungen werden als anschlussfähige Ziele angesprochen.

Dafür müsse man die persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte verstehen. Sind diese nicht öffentlich, empfehlen die Vortragenden, nachzufragen. Kraus berichtet, in seiner Praxis relevante Zielvereinbarungen auch von hohen Führungsebenen erhalten zu haben.

Die Argumentation richtet sich nicht ausschließlich an CEOs. Ebenso können Abteilungs- oder Bereichsleitungen angesprochen werden, die über Budgets und Mandate verfügen. Ein Auftrag entsteht dann aus der Bearbeitung ihres Problems, nicht aus einer isolierten Bitte um ein Wissensmanagementbudget.

== Strategische Verankerung: eine diskutierte Reihenfolge ==

Ein Publikumsbeitrag fordert, Wissensmanagement bereits auf CEO-Ebene und bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einzubeziehen. Die nachträgliche Reparatur von Führungs- und Wissensproblemen reiche nicht aus.

Die Vortragenden stimmen der Notwendigkeit einer Verbindung zur Gesamtstrategie zu, setzen aber einen anderen Schwerpunkt bei der Reihenfolge. Wissensmanagement solle nicht zunächst eine eigenständige Strategie auf oberster Ebene beanspruchen. Durch überzeugende Beiträge zur Lösung realer Geschäftsprobleme könne seine strategische Bedeutung wachsen.

Diese Position wird mit praktischer Erfahrung begründet: Eine hervorgehobene Stellung von Anfang an sei schwer durchzusetzen. Die gewünschte Verankerung solle daraus entstehen, dass Führungskräfte den Nutzen für ihre eigenen Ziele erkennen. Der Vortrag dokumentiert damit unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann und wie strategisches Wissensmanagement eingebunden werden sollte.

== Übertragbarkeit und Verständigungsprobleme ==

Auf die Frage nach öffentlichen Einrichtungen erklären Kraus und Bornemann, dass ihr Ansatz nicht auf finanzielle Unternehmensziele beschränkt sei. Ausgangspunkt seien jeweils die Aufgaben und Ziele der verantwortlichen Person, beispielsweise einer Bürgermeisterin oder eines Bürgermeisters. Bei gemeinnützigen Organisationen könne die Sicherung der Finanzierung relevant sein, einschließlich der Frage, wie sie ihre Förderwürdigkeit gegenüber Geldgebenden begründen.

Ein weiterer Publikumsbeitrag verweist auf Lernkurven: In der Produktion sei die Verbindung zwischen Lernen, sinkenden Kosten und besseren Ergebnissen sichtbar, während sie bei Wissens- und Projektarbeit häufig verloren gehe.

Die Antworten betonen zusätzliche Verständigungsprobleme. Praktisches Wissensmanagement berühre bereits besetzte Zuständigkeitsbereiche wie Personal, Qualität, Projekte oder Prozesse. Verbesserungsangebote könnten als Kritik an erfahrenen Fachleuten verstanden werden. Zudem würden Begriffe wie „Risiko“ je nach beruflichem Hintergrund unterschiedlich bewertet. Eine gemeinsame Sprache müsse deshalb erst hergestellt werden.

== Wirkung belegen, ohne Werkzeuge mit Ergebnissen gleichzusetzen ==

In der Schlussdiskussion wird eingewandt, dass Führungskennzahlen auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Wissensmanagement könne dadurch mit schlechten Ergebnissen verbunden werden, obwohl es diese nicht verursacht habe.

Die Antwort weist eine direkte Gleichsetzung einzelner Methoden, etwa Lessons Learned, mit übergeordneten KPIs zurück. Entscheidend sei, konkrete Probleme zu verbessern: beispielsweise Projektmanagement zu beschleunigen oder Risiken tatsächlich zu vermeiden. Nicht das Vorhandensein eines Repositories oder eines Verfahrens zähle, sondern die veränderte Leistung.

Die Vortragenden erkennen externe Einflüsse an, verweisen zugleich aber auf mögliche Skaleneffekte von Wissen. Zum Abschluss wird ein Praxisbeispiel genannt, in dem das Ressourcenmanagement einer Technologieabteilung nach eigener Darstellung um den Faktor vier verbessert wurde. Eine allgemeine Berechnungsmethode oder nähere Messdetails werden dazu nicht erläutert.

== Praktische Konsequenzen des Vortrags ==

Aus dem Vortrag ergeben sich folgende ausdrücklich vertretene Empfehlungen:
* Mit einem konkreten Problem beginnen, das für eine budgetverantwortliche Führungskraft wichtig ist.
* Deren Ziele und vorhandene Kennzahlen verstehen und gegebenenfalls direkt erfragen.
* Reale Ereignisse sammeln und die Verbindung zwischen Wissenslücken, Entscheidungen und geschäftlichen Folgen nachvollziehbar machen.
* Den Canvas zur Vorbereitung einer fokussierten Geschichte nutzen, nicht als unmittelbare Präsentation für die Führungsebene.
* Lösungen und Werkzeuge erst auf Grundlage des verstandenen Problems auswählen.
* Den Beitrag anhand konkreter Verbesserungen erläutern, statt Wissensmanagement als Selbstzweck zu begründen.

Der abschließende Gedanke fasst die angestrebte Verschiebung zusammen: Wissensmanagement soll als Beitrag zur Wertschöpfung verstanden werden. Die vorgeschlagene Bezeichnung „management of knowledge value“ unterstreicht diese Orientierung am Wert, der durch Wissen entsteht.

Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Moderierter Wissenstransfer für Anfänger:innen
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Jenny Stumper
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 11:00
| sprache = Deutsch
| video_id = S_dA_XKquCs
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=S_dA_XKquCs
| programm_url = https://pretalx.com/gkc25/talk/QPQMCW/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Offene Einladung für alle Neueinsteiger:innen und Anfänger:innen zum Thema moderierter Wissenstransfer. Ich bringe eine Variante der Methode mit und freue mich auf eine lebendige Diskussion, Fragen und gemeinsame Weiterentwicklung mit all denen, die einen frischen Blick mitbringen. (Alle "alten Hasen", die sich berufen fühlen mit den "Neueren" zu diskutieren sind ausdrücklich auch herzlichst eingeladen!)</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=S_dA_XKquCs</youtube>

Jenny Stumper stellt eine Variante des moderierten [[Wissenstransfer]]s vor. Ziel ist nicht allein die Weitergabe von Aufgabenbeschreibungen, sondern die Handlungsfähigkeit der wissensnehmenden Personen. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungswissen, ein geschützter Gesprächsrahmen und ein an die Beteiligten angepasster Prozess. Anhand einer Wissenslandkarte erläutert Stumper die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung; Fragen aus dem Raum und dem Chat ergänzen die Darstellung um praktische Fallstricke und alternative Einsatzsituationen.

== Aufbau und Beteiligung der Session ==

Die Session beginnt mit einer soziometrischen Aufstellung: Die Anwesenden positionieren sich nach ihrer Erfahrung mit moderiertem Wissenstransfer. Online-Teilnehmende geben ihre Selbsteinschätzung im Chat ab. Anschließend sammelt Stumper Erwartungen. Gewünscht werden insbesondere Impulse, Tipps und Tricks aus der Praxis, Hinweise auf schlechte Erfahrungen und eine Erklärung, was „moderiert“ bedeutet.

Stumper berichtet, seit mehr als zehn Jahren ausschließlich Wissenstransferprozesse zu begleiten. Sie stellt ihre Vorgehensweise ausdrücklich als eine Variante unter mehreren vor. Zunächst erläutert sie Zielsetzung, Rollen und Zeitbedarf. Danach führt sie durch die Prozessschritte vom Auftragstreffen bis zum Abschluss. Die Diskussion behandelt unter anderem mehrere Wissensnehmende, Teamwachstum ohne Personalabgang, Dokumentation, Qualifizierung und unterschiedliche Leistungsumfänge.

== Handlungsfähigkeit statt bloßer Aufgabenübergabe ==

Moderierter Wissenstransfer bedeutet für Stumper eine zielgerichtete persönliche Wissensübertragung. Für die Session setzt sie voraus, dass wissensgebende und wissensnehmende Personen miteinander sprechen können und dies freiwillig tun. Fälle ohne persönlichen Austausch klammert sie aus. Ein Transfer kann beim Ruhestand ansetzen, aber auch [[Wissen]] erschließen, das neue Mitarbeitende in ein Team mitbringen.

Besonderes Augenmerk gilt dem [[Erfahrungswissen]]. Eine gewöhnliche Übergabe behandelt möglicherweise, welche Aufgaben jemand erledigt. Der moderierte Prozess fragt zusätzlich, warum die Person so vorgeht. Wissensnehmende sollen Alternativen ansprechen und nachfragen können. Dabei werden gescheiterte Versuche, bewährte Entscheidungen oder neue Ideen sichtbar.

Die Moderation fördert diese Auseinandersetzung und führt über die unmittelbare Bewältigung des Tagesgeschäfts hinaus. Entscheidend ist, welches Wissen jemand benötigt, um später selbst handeln zu können. Stumper formuliert das Ziel so: ''„Ziel ist immer, wissensnehmende Personen handlungsfähig zu machen oder sie dabei zu unterstützen, handlungsfähig zu werden.“''

== Moderation als Brücke und Prozesssteuerung ==

Der Wissensfluss kann auf beiden Seiten stocken. Wissensgebende wollen möglicherweise nicht erzählen oder halten ihr Erfahrungswissen für selbstverständlich. Wissensnehmende können eingeschüchtert sein, keine Fragen stellen oder eine Aufgabe übernehmen müssen, die sie nicht übernehmen möchten. Eine Moderation kann hier Brücken bauen. Externe Begleitung ist nach Stumpers Darstellung nicht unmittelbar in die persönlichen Hintergründe solcher Schwierigkeiten eingebunden.

Die Rolle muss anpassungsfähig sein. Gut strukturierte, engagierte Beteiligte brauchen manchmal eine Begrenzung der Detailtiefe. Andere benötigen Unterstützung, um überhaupt ins Gespräch zu kommen. Die Moderation beobachtet Themenumfang, verbleibende Zeit und Verständnissignale.

Stumper betont, dass sie technische Inhalte häufig selbst nicht versteht. Ihre Aufgabe sieht sie nicht in fachlicher Expertise, sondern darin, die Gesprächsebene und den Prozess zu steuern. Wenn bei Wissensnehmenden Fragezeichen sichtbar werden, aber keine Fragen mehr kommen, kann sie zusätzlichen Kontext, einen Medienwechsel oder eine Pause anregen.

Auch Terminverbindlichkeit gehört zu dieser Rolle: Ein fest eingeplanter Moderationstermin kann bewirken, dass eine Übergabe trotz voller Kalender tatsächlich stattfindet. Oberste Priorität bleibt für Stumper, dass Wissen fließt.

== Führungskräfte: Verantwortung ohne Teilnahme an der Übergabe ==

In Stumpers Variante nehmen Führungskräfte nicht an den eigentlichen Transfergesprächen teil. Sie begründet dies mit der Offenheit des Austauschs: In Anwesenheit der eigenen Führungskraft würden Beteiligte möglicherweise nicht über Fehler, Abweichungen von offiziellen Prozessen oder Schwierigkeiten mit Führungskultur und Teamgefüge sprechen.

Führungskräfte bleiben jedoch aktiv verantwortlich. Sie stellen Ressourcen bereit, halten den Beteiligten den Rücken frei und setzen Prioritäten. Außerdem geben sie die strategische Richtung vor: Welche Wissensbereiche müssen übertragen werden, welche verlieren an Bedeutung und welche benötigen besondere Aufmerksamkeit?

Die Trennung zwischen geschütztem Austausch und organisatorischer Verantwortung prägt den gesamten Prozess. Führungskräfte wirken an Auftrag, Feinabstimmung und Abschluss mit. Die fachlichen Gespräche erhalten dagegen einen Rahmen, in dem auch kritisches Erfahrungswissen angesprochen werden kann.

== Zeitplanung und geeignete Einsatzsituationen ==

Als bevorzugten Rahmen nennt Stumper etwa drei Monate Überschneidung zwischen den Beteiligten. In dieser Zeit sollten sie möglichst bereits gemeinsam arbeiten, etwa in Meetings, beim Kunden oder in betrieblichen Anlagen. Der moderierte Prozess kommt ergänzend hinzu.

Für ihre Begleitung nennt sie ungefähr 24 Stunden. Diese Angabe bezeichnet zunächst ihren eigenen zeitlichen Einsatz; zusätzliche Arbeit der Beteiligten, etwa die Korrektur der Wissenslandkarte, ist nicht vollständig darin enthalten. Ein Transfertreffen dauert bei ihr höchstens anderthalb Stunden, um die Konzentration auf neue, später eigenständig zu verantwortende Inhalte nicht zu überlasten.

Die Werte sind keine festen Standards. Komplexität, Vorwissen, Widerstände und verfügbare Überschneidungszeit verändern den Bedarf. Bei einem kurzfristigen Ausscheiden kann auch ein stark verdichteter Prozess möglich sein; dann muss die Führungskraft andere Arbeit entsprechend zurückstellen.

Frühe Planung begrüßt Stumper, die eigentlichen Gespräche legt sie jedoch möglichst nahe an das Ausscheiden. Die bevorstehende Verantwortung fördere ernsthafte, handlungsbezogene Fragen. Moderation empfiehlt sie besonders bei singulärem Wissen, Widerständen, hoher Führungsverantwortung, strategisch wichtigen Positionen oder Wissensinseln. Nicht jeder Wissenstransfer müsse moderiert werden.

== Der Prozess: Erst organisieren, dann übertragen ==

=== Auftrag und Wissenslandkarte ===

Vor dem gemeinsamen Start klärt Stumper mit der Führungskraft Rahmenbedingungen, mögliche Widerstände und die grobe Art des Wissens. Eine Stellenbeschreibung kann dabei helfen, ist aber nicht zwingend erforderlich.

Zum anschließenden Auftragstreffen lädt die Führungskraft ein. Bei einer wissensgebenden und einer wissensnehmenden Person veranschlagt Stumper ungefähr eine Stunde. Die Beteiligten klären Rollen und Aufgaben, vereinbaren erste Termine und wählen die für sie hilfreichen Prozessbestandteile. Diese Mitgestaltung soll Akzeptanz schaffen. Teilweise nimmt auch der Betriebsrat teil, insbesondere wenn Prioritäten und bereits hohe Arbeitsbelastungen geklärt werden müssen.

Danach erarbeitet Stumper allein mit der wissensgebenden Person eine [[Wissenslandkarte]]. Sie sammelt zunächst Themen: Was muss besprochen werden? Wie die Aufgaben funktionieren, wird hier noch nicht dokumentiert. Bevor der Prozess weitergeht, korrigiert, ergänzt und genehmigt die wissensgebende Person die digitalisierte Übersicht.

Stumper bevorzugt eine Mindmap, weil sie später assoziative Gespräche unterstützt; bei Bedarf verwendet sie eine Liste. Die Kontrolle über den Inhalt verbleibt bei der wissensgebenden Person.

=== Selbsteinschätzung und Feinabstimmung ===

Im nächsten Einzeltermin betrachtet die wissensnehmende Person die Wissenslandkarte in Ruhe. Sie schätzt ihren vorhandenen Wissensstand zu den Oberpunkten ein, beispielsweise auf einer Skala von eins bis zehn oder von null bis hundert. Stumper geht es vor allem um eine bewusste Auseinandersetzung mit dem gesamten Überblick. Fragen und zusätzliche Wünsche werden aufgenommen und markiert.

Anschließend prüft die Führungskraft die Landkarte. Dabei kann sichtbar werden, dass weitere Wissensnehmende erforderlich sind oder die vorgesehene Person nicht alle Aufgaben abdecken kann. Die Führungskraft setzt fachliche und strategische Prioritäten.

Diese Einzelgespräche schaffen zugleich Vertrauen und ermöglichen Einblicke in Sorgen oder Widerstände. Stumpers Erfahrungsregel lautet: ''„Erst organisieren, dann übertragen.“''

=== Transfer, erneute Einschätzung und Abschluss ===

Die eigentlichen Transfertreffen orientieren sich an der Wissenslandkarte, nicht an zufällig anfallenden Tagesaufgaben. So werden auch Themen behandelt, die erst später relevant werden, etwa ein Jahresabschluss.

Moderierte Treffen und selbstständige Zwischentreffen wechseln sich möglichst ab. Gemeinsam entscheiden die Beteiligten, wo Moderation und Mitschrift hilfreich sind und welche Inhalte sie allein bearbeiten können. Stumper nennt ungefähr fünf begleitete und fünf unbegleitete Treffen als Erfahrungswert, relativiert diesen jedoch ausdrücklich: Umfang und Rhythmus hängen wesentlich von Wissenstiefe, Vorwissen und Unterstützungsbedarf ab.

Nach der Bearbeitung der Landkarte folgt eine zweite Selbsteinschätzung. Dabei wird nicht nur der erreichte Wissensstand betrachtet, sondern auch weiterer Bedarf: Sind Schulungen, Anlagenbesuche oder Zugänge noch erforderlich? Offene Punkte fließen in einen Aktionsplan ein.

Im Abschlusstreffen kommen Führungskraft und gegebenenfalls weitere Beteiligte wieder hinzu. Sie betrachten Themen, Termine, Wissensstand und Aktionsplan und geben Feedback. Anschließend übernimmt die Führungskraft wieder die Verantwortung für die weitere Befähigung. Das Lernen endet nicht mit dem moderierten Prozess.

== Fragen stellen und Wissen geschützt dokumentieren ==

Für die Wissenslandkarte nutzt Stumper einen umfangreichen Fragenkatalog und eine vorstrukturierte Übersicht mit sechs Oberkategorien. Ihre Variante ordnet sie in die Nähe von [[Expert Debriefing]] ein, ohne sie damit gleichzusetzen.

Sie empfiehlt, nicht mechanisch Interviewfragen abzuhaken, sondern ein Gespräch zu führen. Statt nach „Kernaufgaben“ fragt sie beispielsweise: ''„Was machen Sie eigentlich den ganzen Tag?“'' Antworten über E-Mails oder Veranstaltungen eröffnen Anschlussfragen zu Netzwerken, Gremien und Rollen. Darin sieht sie auch Wertschätzung gegenüber langjähriger Erfahrung. Eine bloß auszufüllende Liste oder die Bearbeitung in einem AI-Tool ersetzt für sie diesen persönlichen Austausch nicht.

Die begleiteten Termine dokumentiert Stumper entlang der Wissenslandkarte, niedrigschwellig in Excel. Wissensgebende und Wissensnehmende erhalten Zugriff; die Führungskraft bekommt die Mitschrift zunächst nicht. Dadurch sollen kritische Inhalte nicht schon beim Erzählen oder Schreiben ausgespart werden.

Die Beteiligten können relevante Teile in ihre vorhandenen Werkzeuge übernehmen und für das Team nutzbar machen. Vertrauliche Informationen behandeln sie gesondert. Stumper fordert ausdrücklich dazu auf, Wissen weiterzugeben und Dokumentation aktuell zu halten. Bestehende Unterlagen stellt die wissensgebende Person bereit; die wissensnehmende Person übernimmt deren Aktualisierung. Nach Fertigstellung sollen die Beteiligten die Dokumentation herunterladen und speichern, damit Stumper sie bei sich löschen kann.

== Varianten, Qualifizierung und weiterer Austausch ==

Bei mehreren Wissensnehmenden können gemeinsame Treffen sinnvoll sein, wenn sie ähnliche Aufgaben übernehmen. Stark unterschiedliche Wissensstände oder persönliche Spannungen sprechen für eine andere Aufteilung. Die erste Selbsteinschätzung hilft bei dieser Entscheidung.

Bleibt die wissensgebende Person im Unternehmen, lässt sich der Prozess ebenfalls einsetzen. Der Start kann unmittelbar beim Einstieg oder nach einer Ankommensphase erfolgen. Maßgeblich sind die Beteiligten und die Rahmenbedingungen. Fortgesetzte Zusammenarbeit kann den Bedarf an formalen Transfergesprächen reduzieren.

Stumper beschreibt drei Angebotsumfänge: eine angereicherte Wissenslandkarte ohne vorhandene Nachfolge, Begleitung bis zum ersten Transfertreffen mit anschließend selbstständiger Umsetzung und vollständige Prozessbegleitung. Sie bietet diese als Pakete an, rechnet jedoch nach Stunden ab.

Auf Fragen zur Professionalisierung nennt sie Ausbildungen bei Simon Dückert, Christian Keller, Ingo Sell sowie SCT, Sell Consulting and Training, wo sie selbst als Trainerin mitwirkt. Außerdem verweist sie auf ihr Buch mit Fragenkatalog und weiteren Dokumenten sowie auf das Wissenstransfercamp in Nürnberg als Austauschmöglichkeit. Abschließend lädt sie ausdrücklich ein, sie über LinkedIn oder persönlich mit Fragen und konkreten Fällen anzusprechen.

Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Lernen & Wissen - digital souverän}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Lernen & Wissen - digital souverän
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Harald Schirmer
| track = Barcamp Sessions - am Tag
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 16:00
| endzeit = 16:45
| sprache = Deutsch
| ort = Köln (3.OG)
| video_id = 5FyMsWdmpPs
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=5FyMsWdmpPs
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/MLP9TJ/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>
- Abhängigkeit von US-BigTech (Risiko?)
- Bewusst digital handeln
- OpenSource, DSGVO, Dezentral, Fediverse, Augenhöhe
</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=5FyMsWdmpPs</youtube>

Die Session mit Harald Schirmer diskutierte [[Digitale Souveränität|digitale Souveränität]] als Frage bewusster Entscheidungen beim Lernen, beim Umgang mit [[Wissen]] und bei der Auswahl digitaler Werkzeuge. Im Mittelpunkt standen Abhängigkeiten von Anbietern, die Verantwortung für den Betrieb eigener Systeme und die Fähigkeiten, die Menschen für selbstbestimmtes digitales Handeln benötigen. Die Teilnehmenden brachten unterschiedliche berufliche und private Perspektiven ein. Ein gemeinsames bevorzugtes Werkzeug wurde nicht bestimmt; vielmehr zeigte die Diskussion, wie unterschiedlich Anforderungen, Vertrauen und verfügbare Ressourcen ausfallen.

== Aufbau und Verlauf der Session ==

Die Session war als moderiertes Gespräch angelegt, nicht als durchgehender Vortrag. Schirmer eröffnete mit der Frage, welche Folgen gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Veränderungen für digital gespeichertes Wissen haben. Ausgehend von der Nutzung großer Cloudanbieter führte die Diskussion zu Alternativen und deren Betriebsaufwand.

Eine erste Runde fragte nach den persönlichen Gründen für digitale Souveränität. Dabei kamen Datensicherheit, wirtschaftliche Handlungsfähigkeit, Kinder und Schule, Aufklärung sowie die Möglichkeit zur Sprache, auch analog zu bleiben. Online zugeschaltete Teilnehmende wurden ausdrücklich einbezogen.

Anschließend verlagerte sich das Gespräch auf Vertrauen: Wer könnte Daten zuverlässig hosten, und nach welchen Kriterien lässt sich das beurteilen? Eine Schlussrunde stellte den Bezug zum [[Wissensmanagement]] her. Die Teilnehmenden nannten ihre Werkzeuge für persönliche Notizen und erläuterten teilweise, warum sie diese gewählt hatten oder woran frühere Lösungen gescheitert waren.

== Bewusst entscheiden, wo Wissen liegt ==

Schirmers Ausgangspunkt war die lange Entwicklung hin zu digitalen Arbeitsweisen. Nachdem Menschen über Jahre an Wissensmanagement-, Kommunikations- und Zusammenarbeitstools herangeführt worden seien, liege nun viel Wissen bei großen Technologieunternehmen. Politische Veränderungen machten damit auch die Abhängigkeit von diesen Unternehmen zum Thema.

Er verwies auf mögliche Zugriffsmöglichkeiten amerikanischer staatlicher Stellen und auf die Frage, ob Dienste eingeschränkt werden könnten. Diese rechtlichen und politischen Einschätzungen bildeten seinen Problemaufriss; sie wurden in der Session nicht systematisch geprüft.

Ein konkretes Beispiel wurde unmittelbar korrigiert: Schirmer erwähnte zunächst Berichte über eingeschränkte [[E-Mail]]-Konten im Umfeld des Internationalen Strafgerichtshofs. Ein Teilnehmer stellte unter Verweis auf Gespräche mit den Autoren der Berichterstattung klar, betroffen gewesen sei ein privater Account, nicht der vom Gerichtshof verwaltete dienstliche Zugang. Schirmer nahm die Korrektur auf. Für ihn blieb die grundsätzliche Frage bestehen, welche Eingriffsmöglichkeiten ein Anbieter habe und welches Risiko daraus entstehe.

Seine Leitfragen gingen über technische Funktionen hinaus:
* Wem vertraue ich mein Wissen an?
* Welche Abhängigkeiten gehe ich dabei ein?
* Welche Anbieter unterstütze ich mit meinem Geld?
* Wie viel Zeit, Geld und zusätzlichen Aufwand bin ich für mehr Selbstbestimmung bereit zu investieren?

Unter digital bewusstem Handeln verstand er damit eine Auseinandersetzung mit den Folgen der eigenen Entscheidungen, nicht nur einen Wechsel der Software.

== Eigener Betrieb bedeutet Verantwortung ==

Besonders deutlich wurde der Unterschied zwischen der Wahl eines Werkzeugs und dessen zuverlässigem Betrieb am Beispiel [[Nextcloud]]. Schirmer berichtete von seinem Einsatz in der Corporate Learning Community und in einer Waldorfschule. Für die Schule nannte er rund 400 Eltern und eine Beteiligungsrate von über 85 Prozent. Verwendet würden unter anderem Messenger, Terminplanung, Intranet und Wissensmanagementfunktionen.

Dem standen Berichte über nicht aktualisierte Installationen gegenüber. In der Diskussion wurden gemeldete Sicherheitslücken und unterschiedliche Reaktionen der verantwortlichen Einrichtungen beschrieben. Gegen Ende berichtete ein Teilnehmer außerdem von einer kurzfristig gefundenen, veralteten Schulinstallation mit mehreren ausnutzbaren Sicherheitslücken. Diese Beispiele unterstrichen, dass die Entscheidung für eine selbst betriebene Lösung allein noch keine Sicherheit schafft.

Schirmer betonte, er werbe nicht für Nextcloud als solches, sondern für digitale Souveränität. Dazu gehöre, Systeme genauer anzusehen und den Umgang mit ihnen zu lernen. Die zugespitzte Formulierung aus der Diskussion lautete: ''„Der Preis von Souveränität ist Arbeit.“''

Auch der physische Standort wurde kontrovers behandelt. Ein Teilnehmer wollte Firmendaten auf einen Server im eigenen Wohnzimmer bringen. Dem wurde entgegengehalten, dass die räumliche Nähe der Daten nicht automatisch deren besseren Schutz bedeute. Professionell betriebene Rechenzentren und entsprechend ausgebildete Menschen könnten Schutz bieten, den ein eigener Server nicht ohne Weiteres erreiche.

== Souveränität als Abwägung von Abhängigkeiten ==

Ein wichtiger Gegenakzent zur Suche nach Alternativen war die Auffassung, Souveränität bedeute nicht vollständige Unabhängigkeit. Entscheidend sei, selbst bestimmen zu können, welche Abhängigkeit man eingehe.

Ein Teilnehmer beschrieb dies als Risikomanagement: Mögliche Schäden und deren Eintrittswahrscheinlichkeit seien zu bewerten, bevor eine Entscheidung getroffen werde. Bei einer Unternehmensgründung könne deshalb auch Google Workspace eine souveräne Wahl sein, wenn damit ein schneller Start möglich werde. Wirtschaftliche Handlungsfähigkeit sei ebenfalls ein Ziel.

Andere Beiträge legten den Schwerpunkt auf Verlässlichkeit und dauerhaften Zugriff. Als Beispiel wurde Evernote genannt: Eine zunehmend eingeschränkte kostenlose Nutzung habe einen Teilnehmer zum Ausstieg bewegt. Die Kritik richtete sich dabei nicht grundsätzlich gegen große Anbieter, sondern gegen Veränderungen, die die eigene Nutzung erschwerten.

Die Diskussion brachte somit zwei Anforderungen zusammen: Alternativen sollen Entscheidungsspielräume eröffnen; zugleich müssen sie im jeweiligen Alltag funktionieren. Eine Lösung wurde nicht allein aufgrund ihrer Herkunft oder ihres Geschäftsmodells für alle Situationen empfohlen.

== Fähigkeiten und niedrigschwellige Zugänge ==

Schirmer lenkte den Blick auf Hürden, die vor der eigentlichen Werkzeugnutzung liegen. Schon Passwörter, Anmeldung und Passwortmanager könnten Menschen überfordern. Wer dabei dauerhaft auf andere angewiesen sei, könne nur eingeschränkt selbstbestimmt handeln.

Er fragte deshalb, wie digitale Kompetenzen gemeinschaftlich und generationsübergreifend verbessert werden könnten. Kinder sollten verstehen, was es bedeutet, persönliche Angaben zu veröffentlichen oder mit belastenden Inhalten konfrontiert zu werden. Zugleich müssten Eltern und ältere Menschen mitgenommen werden. Sein Anliegen war, Alternativen anzubieten, deren Einstieg nicht bereits an technischen Voraussetzungen scheitert.

Weitere Beiträge griffen diesen Gedanken auf. Ein Teilnehmer betonte, zuerst müsse ein geschultes, bewusstes Auge entstehen, bevor geeignete Rahmenbedingungen beurteilt werden könnten. Eine online zugeschaltete Teilnehmerin beschrieb die Spannung zwischen ihrem gesellschaftspolitischen Anspruch und dem Aufwand digitaler Entscheidungen: Gerade bei einer Unternehmensgründung seien einfache, erprobte Lösungen verlockend, während bewusst gewählte Alternativen Arbeit und Wissen verlangten.

Ein anderer Beitrag erweiterte das Thema auf Sprachverständnis und Ausdrucksfähigkeit. Diese Fähigkeiten seien wichtig, um mit KI-Systemen wirksam zu kommunizieren und zu prompten. Souveränität wurde damit nicht nur als Kontrolle über Speicherorte verstanden, sondern auch als Fähigkeit, digitale Möglichkeiten tatsächlich zu gestalten.

== Unterschiedliche Rollen und gesellschaftliche Teilhabe ==

Die persönlichen Begründungen zeigten, dass digitale Souveränität je nach Rolle etwas anderes bedeuten kann. Eine freiberuflich tätige Mutter unterschied zwischen der Verantwortung für die Daten ihrer Auftraggeber und der Sorge, welche Inhalte ihre Kinder auf schulischen Geräten erreichen. Andere Beiträge fragten nach dem Einfluss auf die eigene Informationsauswahl und auf den Einsatz digitaler Werkzeuge im Unterricht.

Ein Teilnehmer warnte vor einer Gesellschaft, die digitale Technik ausschließlich benutzt, aber nicht selbst betreiben oder entwickeln kann. Damit kam neben individueller Sicherheit auch wirtschaftliche Gestaltungskraft zur Sprache.

Ein Erfahrungsbericht aus der Coronazeit verdeutlichte eine weitere Dimension: Für ein druckbares Testergebnis sei die Installation einer App verlangt worden; diese habe wiederum einen Zugang zum Google Play Store vorausgesetzt. Der Teilnehmer kritisierte, für eine staatlich finanzierte Leistung eine Geschäftsbeziehung mit einem privaten Unternehmen eingehen zu müssen. Die anschließende Debatte unterschied zwischen der Kritik an solchen Bedingungen und den kurzfristig verfügbaren Handlungsmöglichkeiten.

Souveränität umfasste für einen weiteren Beitrag ausdrücklich auch die Entscheidung, wie häufig man digital unterwegs sein möchte und welche Tätigkeiten analog bleiben dürfen.

== Vertrauen braucht nachvollziehbare Kriterien ==

Die Frage nach vertrauenswürdigen Stellen führte nicht zu einem gemeinsamen Anbieter, sondern zu unterschiedlichen Vertrauensmodellen:
* Der europäische Rechtsraum wurde als möglicher Rahmen für den Schutz bestimmter Rechte genannt.
* Persönliche Beziehungen konnten Vertrauen begründen, etwa zu einem fachkundigen Familienmitglied, das einen Server einrichtet.
* Gemeinschaftliche Prüfung und Diskussion wurden als Stärke von [[Open Source]] und zivilgesellschaftlichen Organisationen hervorgehoben.
* Transparenz über Informationsgrundlagen, Finanzierung und Interessen wurde als wichtiges Beurteilungskriterium beschrieben.

Als konsultierte oder geschätzte Organisationen wurden unter anderem der Chaos Computer Club, Digitalcourage und D64 genannt. Daneben stand die Position, zunächst niemandem pauschal zu vertrauen, sondern mögliche Folgen und die eigene Risikobereitschaft zu prüfen.

Die Gesprächsbeiträge mahnten außerdem, technische Aussagen nicht ungeprüft zu übernehmen und Entscheidungen nicht allein an Sympathie oder Ablehnung gegenüber Personen und Unternehmen festzumachen. Konkret wurde dazu aufgefordert, kompetente Menschen zu fragen, technische Funktionsweisen zu klären und den jeweiligen Anwendungsfall zu betrachten.

== Persönliches Wissensmanagement: pragmatische Mischungen ==

Die Schlussrunde zeigte eine breite Werkzeuglandschaft. Genannt wurden Papier und Stift, Obsidian, Nextcloud und Collectives, OneNote, Confluence, Logseq, Capacities.io, reMarkable, Mindmaps, PDFs sowie verschiedene Cloudangebote.

Mehrere Erfahrungen machten die zuvor diskutierten Abwägungen greifbar. Eine Teilnehmerin hatte Nextcloud auf einem gemieteten Server eingerichtet, sich anschließend aber gegen dessen Nutzung entschieden: Die laufende Pflege überstieg ihre eigenen Fähigkeiten als Serveradministratorin. Eine andere geschilderte Lösung kombinierte einen gehosteten Dienst mit einem proprietären Notizwerkzeug; ausschlaggebend waren funktionierende Synchronisation, Bezahlung des Dienstes und die Möglichkeit zum Markdown-Export.

Obsidian wurde sowohl lokal als auch mit unterschiedlichen Cloudlösungen verwendet. Dabei kamen Synchronisationsprobleme zur Sprache. Schirmer berichtete selbst von Obsidian mit Nextcloud und unterschied zwischen individuellen Notizen und gemeinschaftlicher Arbeit: Collectives sei für ihn allein weniger passend, für Gruppen wegen der gemeinsamen Bearbeitung dagegen sehr leistungsfähig.

Andere Teilnehmende wollten Wissen unmittelbar im bestehenden Arbeitsablauf halten, statt zusätzliche Ablagen aufzubauen. Chronologische Ordnung, Wiedervorlage und eine möglichst geringe Zahl von Werkzeugen standen dabei im Vordergrund. Wiederholte Wechsel wurden als Verbrauch von Lebenszeit und als ermüdend beschrieben.

Die Schlussrunde lieferte damit keine Rangliste. Sie machte sichtbar, dass eine tragfähige Entscheidung nicht nur Sicherheitsvorstellungen erfüllen muss, sondern auch zu Kompetenzen, Zusammenarbeit und alltäglichen Routinen passen sollte.

Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Rajesh Dhillon
| organisation = Acies Innovations, Singapur
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 11:00
| sprache = Englisch
| video_id = JZ6RJ_Z-6O4
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=JZ6RJ_Z-6O4
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/CXVEMK/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] is no longer a back-office function, it is increasingly co-created across people, processes, and intelligent technologies. In this session, Rajesh Dhillon will share insights from recent work with large, multi-country organisations in Asia, where AI acted not merely as a tool, but as a catalyst for collective knowledge creation. He will highlight how participatory design, governance, and capacity building enabled staff to co-own the knowledge ecosystem. The talk will explore practical approaches to embedding co-creation in KM strategies to drive resilience and impact.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=JZ6RJ_Z-6O4</youtube>

Rajesh Dhillon beschreibt anhand eigener Projekte, wie [[Künstliche Intelligenz]] die gemeinsame Entwicklung und Nutzung organisationalen Wissens unterstützen kann. Im Mittelpunkt stehen nicht allein Zeitgewinne, sondern Vertrauen, Beteiligung, menschliche Prüfung und klare Verantwortlichkeiten. KI soll dokumentierte Erfahrungen erschließen und Freiraum für anspruchsvollere Arbeit schaffen. Als langfristiges Ziel formuliert Dhillon die Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit von [[Wissen]].

== Gliederung und Aufbau des Vortrags ==

Nach einer Begrüßung und technischen Schwierigkeiten bei der Bildschirmfreigabe beginnt Dhillon mit Erfahrungen aus seiner eigenen Projektarbeit. Er erläutert zunächst, wie KI die Erstellung von Angeboten und die Strukturierung von Gedanken verändert. Anschließend erweitert er die Perspektive auf lebendige Wissensbestände, Lernkultur und Governance.

Zwei anonymisierte Organisationsbeispiele veranschaulichen unterschiedliche Herausforderungen: fachlich abgeschottete Wissensbestände und Widerstände gegen veränderte Arbeitsabläufe. Danach beschreibt Dhillon einen Workshop zur gemeinsamen Entwicklung einer Wissensmanagementstrategie. Seine Schlussfolgerungen verbinden Effizienz mit Resilienz und Inklusion. In der anschließenden Fragerunde geht es um die Grenzen dokumentierten Wissens sowie um die Aufzeichnung und Auswertung von Interviews mit Plaud.

== Co-Creation als Grundlage des Wissensökosystems ==

Dhillon ordnet [[Co-Creation]] in eine Arbeitswelt ein, in der Wissensarbeit räumlich verteilt stattfindet. Die Erfahrungen während und nach COVID hätten die Bedeutung von Kommunikation erneut sichtbar gemacht. Zusammenarbeit sei nicht mehr an gemeinsame geografische Standorte gebunden.

Für ihn bleibt [[Wissensmanagement]] deshalb vor allem eine Frage von Gesprächen, Austausch und Beziehungen. Auch mit KI hält er an seiner persönlichen Gewichtung fest: 70 Prozent Menschen, 20 Prozent Prozesse und 10 Prozent Technologie. Menschen ermöglichen Wissensfluss und Lernen; Prozesse unterstützen Erfassung und Wiederverwendung; Technologie verbindet Daten und Systeme.

Co-Creation umfasst dabei sowohl Zusammenarbeit zwischen Menschen als auch zwischen Menschen und KI. Vertrauen und Verantwortungsübernahme entstehen nach Dhillons Erfahrung, wenn Beteiligte ihre eigenen Beiträge in Ergebnissen wiederfinden und diese weiterbearbeiten können. Die Einführung eines Werkzeugs allein reicht dafür nicht.

== Dokumentierte Erfahrung erschließen und Denkraum schaffen ==

In seiner eigenen Organisation beschreibt Dhillon einen modularen Arbeitsbereich auf Grundlage von ChatGPT, in den Projektunterlagen und frühere Angebote eingebracht wurden. Bei einer neuen Ausschreibung werden die Ausschreibungsunterlagen ergänzt. Das System soll daraus einen Entwurf im organisationsüblichen Stil erzeugen und zunächst frühere erfolgreiche Angebote berücksichtigen.

Während die Angebotserstellung zuvor zwei bis drei Wochen beansprucht habe, liege das Grundgerüst inzwischen innerhalb etwa einer Stunde vor. Danach verwende das Team einige Tage darauf, das konkrete Problem zu durchdenken und den Ansatz anzupassen. Voraussetzung sei, dass frühere Erfahrungen und Schwierigkeiten dokumentiert wurden.

Der Gewinn besteht für Dhillon nicht nur in Geschwindigkeit. Die Entlastung von wiederkehrenden Aufgaben schafft gedanklichen Freiraum. Vergleichbar nutzt er KI für Präsentationen: Er hält zunächst ungeordnet Ideen fest, lässt einen Ablauf vorschlagen und überarbeitet diesen anschließend nach seinem eigenen Stil.

Vertrauen habe sich dabei langsam entwickelt. Im ersten Jahr habe er sämtliche Ergebnisse vollständig geprüft. Seine beispielhafte Aufteilung von 60 Prozent Vertrauen in einen KI-gestützten Start und 40 Prozent eigener Anpassung beschreibt eine Arbeitshaltung, keine gemessene Qualitätsquote.

== Vom Repository zum lebendigen Wissensbestand ==

Dhillon stellt der Vorstellung eines bloßen Speichers ein Wissensökosystem gegenüber. Eine aktuell entwickelte operative Richtlinie soll beispielsweise nach Übungen oder Veranstaltungen um neue Erfahrungen und bewährte Vorgehensweisen ergänzt werden. Sie wird damit zu einem wachsenden Wissensbestand.

Diesen Gedanken bezeichnet er nicht als grundsätzlich neu: Bereits der Wissensmanagement-Lebenszyklus habe zwischen neuem, relevantem und überholtem Wissen unterschieden. Als Beispiel nennt er eine Organisation auf den Philippinen, deren Arbeitsanweisungen noch den Wechsel eines Schreibmaschinenfarbbandes beschrieben. Solche Inhalte sollten archiviert werden, statt aktuelle Abläufe zu belasten.

Gemeinsame Bearbeitung erfordert zugleich nachvollziehbare Versionen. In seinem Team bleibt eine Ausgangsfassung als „draft zero“ erhalten. Während eines Projekts werden Änderungen nach Datum abgelegt, damit frühere Entscheidungen rekonstruiert werden können. Nach Abschluss bleiben Ausgangs- und Endfassung bestehen. Lebendiges Wissen benötigt somit auch Rückfallmöglichkeiten und eine erkennbare Herkunft.

== Menschliche Prüfung und begrenztes Vertrauen ==

Das Prinzip [[Human in the Loop]] zieht sich durch den gesamten Vortrag. KI-Ergebnisse sind für Dhillon Entwürfe, die Menschen prüfen, einordnen und anpassen müssen. Er beschreibt dies als Rollenverschiebung: Wer zuvor operative Aufgaben ausführte, könne nun die Arbeit der KI beaufsichtigen.

Dabei berichtet er von Grenzen seiner eigenen Nutzung. Bei zu vielen Dokumenten habe das System Anweisungen nicht zuverlässig beibehalten und Zusammenhänge verloren. Sein Team beschränke sich deshalb auf höchstens fünf Uploads. Dies ist eine geschilderte Praxisregel, keine allgemeine technische Grenze.

Außerdem soll das System ausschließlich innerhalb des bereitgestellten Informationsraums arbeiten und nicht im offenen Web suchen. Dhillon verbindet diese Begrenzung mit Kontrolle, Datenschutz und ethischen Fragen. Er warnt vor blindem Vertrauen, Verzerrungen und Systemabhängigkeit. Besonders bei Empfehlungen hält er menschliche Prüfung für unverzichtbar.

Auch Vielfalt, Inklusion und gerechte Ergebnisse bleiben menschliche Aufgaben. Ein KI-System entbindet die Beteiligten nicht davon, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und Auswirkungen zu beurteilen.

== Praxisfall: Fachliche Silos und überprüfbare Ergebnisse ==

Das erste anonymisierte Beispiel betrifft eine große Organisation in Südostasien, deren Arbeit mit Tieren und unterschiedlichen Fachdisziplinen verbunden ist. Fachleute für verschiedene Tiergruppen führten eigene Wissenssammlungen. Unterschiedliche Arbeitsweisen und fehlende Standardisierung erschwerten den Austausch. Hinzu kam die Frage, welchen Nutzen Erfahrungen aus einem anderen Spezialgebiet überhaupt hätten.

Dhillons Team erschloss frühere Berichte mithilfe von KI. Bei teilweise dreijährigen Projekten seien Felddaten in Vergessenheit geraten oder aus dem Blick der Mitarbeitenden verschwunden. Die Auswertung machte solche Informationen wieder zugänglich.

Zum Vertrauensaufbau nutzte das Team das Spiel „Call My Bluff“: Mitarbeitende sollten fehlerhafte Antworten erkennen und die KI herausfordern. Über ungefähr zwei Wochen wurden Fragen gestellt, Berichte erzeugt und mit vorhandenen Berichten verglichen.

Die Botschaft blieb, dass die Mitarbeitenden die Fachleute seien und KI lediglich unterstütze. Unstrukturierte oder unvollständige Eingaben könnten problematische Ergebnisse erzeugen. Vertrauen sollte deshalb durch überprüfbare Leistung entstehen, nicht durch ungeprüfte Zustimmung.

== Praxisfall: Governance gemeinsam entwickeln ==

In einer Regierungsorganisation bestand die zentrale Hürde darin, etablierte Arbeitsabläufe zu verändern. Fachleute verwiesen darauf, dass funktionierende Verfahren nicht repariert werden müssten. Zugleich fürchteten sie, KI könne ihre Aufgaben übernehmen.

Das Projektteam entwickelte deshalb die [[Governance]] gemeinsam mit Organisationsmitgliedern. Besprochen wurden Schulungen, Regeln und Verbesserungen bei Metadaten. Dhillon beschreibt außerdem ein KI-gestütztes Dokumentenmanagementsystem namens Aura, das automatische Verschlagwortung und Zusammenfassungen ermöglicht. Als Beschäftigte ihre eigenen Beiträge in den Ausgaben wiedererkannten, sei Vertrauen gewachsen.

Nicht alle Ziele wurden erreicht. Die Organisation nutzte unter anderem SharePoint, Monday.com, Zoho Project und Google. Eine Vereinheitlichung auf einer Plattform gelang nicht. Dhillon benennt dies ausdrücklich als Misserfolg. Die Sorge vor Arbeitsplatzverlust habe jedoch abgenommen. Das Beispiel zeigt damit sowohl Fortschritte durch Beteiligung als auch Grenzen organisatorischer Veränderung.

== Strategieentwicklung: Interviews, Workshop und gemeinsame Entwürfe ==

Ein weiteres Beispiel betrifft die Entwicklung einer Wissensmanagementstrategie. Dafür wurden 14 Personen von der Führungsebene bis zur Ebene der Assistant Directors jeweils etwa 90 Minuten interviewt. Die aufbereiteten Interviews enthielten Transkripte und herausgearbeitete Muster. Eine Frage betraf die gewünschten Inhalte der künftigen Strategie.

Auf dieser Grundlage fand ein eineinhalbtägiger Workshop statt. Nach dem einführenden Teil entstanden nach Dhillons Darstellung innerhalb von acht Stunden:
* ein erster Entwurf der Wissensmanagementstrategie;
* ein erster Entwurf einer Wissensmanagementrichtlinie;
* ein automatisiertes Lessons-Learned-System auf SharePoint unter Verwendung von Power BI.

Die vorbereiteten Ausgaben wurden ausgedruckt, gemeinsam verändert und gegenseitig vorgestellt. Dhillon betonte wiederholt, dass es sich nicht um fertige Ergebnisse handelte, sondern um eigene Entwürfe der Beteiligten, die weiter verbessert werden mussten.

Unter Einrechnung von Interviews, Transkription und Vorbereitung beziffert er den Gesamtaufwand auf zwei bis höchstens drei Wochen statt zuvor etwa drei Monaten. Die zu Beginn zugespitzt geschilderte Beschleunigung darf daher nicht mit dem vollständigen Projektaufwand gleichgesetzt werden. Entscheidend waren für ihn vorbereitete Beiträge, gemeinsame Gestaltung, Schulung und klar zugewiesene Rollen.

== Fragerunde: Wissensgrenzen und Interviewauswertung ==

Eine Teilnehmerin fragt nach Wissenssystemen, die nicht auf dokumentiertem, explizitem Wissen beruhen und deshalb in KI-Grundlagen nicht angemessen vertreten seien. Dhillon antwortet vor allem mit Hinweisen auf Ungenauigkeit, begrenzende Prompts und notwendige Kontrollen. Die grundsätzliche Repräsentationsfrage vertieft er nicht.

Auch für intern arbeitende KI würde er nach eigener Einschätzung keine Genauigkeit über 80 Prozent ansetzen. Präzisere Vorgaben könnten Ergebnisse verändern, ersetzten aber keine Prüfung. Zudem seien Persönlichkeiten und organisatorische Prägungen nicht ausreichend erfassbar.

Anschließend demonstriert er Plaud anhand aufgezeichneter Gespräche. Eigene Prompts ordnen die Transkripte nach seinem Auswertungsschema, markieren Herausforderungen und erfassen genannte Umgangsweisen. Er stellt klar, dass die KI hier keine Strategieempfehlungen geben soll: Sie soll Aussagen identifizieren und zusammenführen.

Die Zusammenführung von ungefähr sechs Interviews habe etwa 30 Minuten gedauert. Danach seien zwei bis drei Stunden Kontrolle erforderlich gewesen. Das Team gleiche Auswertungen mit den Gesprächen ab, um zu prüfen, ob die erfasste Bedeutung der tatsächlich gemeinten Aussage entspricht.

== Handlungsempfehlungen und Zielbild: Knowledge Sustainability ==

Zum Abschluss fordert Dhillon, KI als Katalysator statt als Ersatz für Menschen einzusetzen. Seine Empfehlungen verbinden Beteiligung mit Kontrolle:
* Mitarbeitende an Gestaltung und Governance beteiligen.
* KI-Ausgaben ausdrücklich als überprüfungsbedürftige Entwürfe behandeln.
* Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten festlegen.
* Kritisches Wissen, Abhängigkeiten und mögliche Verluste frühzeitig erkennen.
* Rückmeldungen ermöglichen und unterschiedliche Perspektiven einbeziehen.
* Systeme einfach, zugänglich und transparent gestalten sowie Sicherungen vorhalten.

Über Effizienz hinaus geht es ihm um Kontinuität. Wissen soll am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und im passenden Medium verfügbar bleiben, möglichst kostenlos oder zu geringen Kosten.

Dafür schlägt er die Bezeichnung „Knowledge Sustainability“ als nächste Perspektive nach Wissensmanagement vor. Bestehendes Wissen soll nicht ständig neu erfunden, sondern erhalten, angepasst und verbessert werden. Ein resilientes Wissenssystem ist in diesem Verständnis zugleich ein verantwortliches System: Gemeinsam weiterentwickeltes Wissen bleibt lebendig.

Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Christina Westing
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit = 15:45
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/XUEDYL/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=MND_eDfjN-8
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Wissensmanagement]] lebt vom Teilen, Verstehen und Weiterentwickeln von [[Wissen]] – als jemand, der selbst technische Redaktion und Wissenskommunikation studiert und in diesem Feld auch viele Jahre gearbeitet hat, weiß ich: genau daran scheitert es oft im Alltag. Wie wäre es, wenn wir hier einmal neu denken? Wie wäre es, wenn wir uns vom visuellen Innovieren inspirieren lassen?
In dieser Lernreise probieren wir gemeinsam aus, wie einfache visuelle Methoden dabei helfen, Wissen zu strukturieren, Teams zu aktivieren und Ideen nachhaltig zu verankern.
Mit kleinen Übungen, Beispielen und Austausch entdecken wir, welche Prinzipien aus dem visuellen Innovieren auf das Wissensmanagement übertragbar sind – ganz ohne Zeichenstress, aber mit viel Spaß am Ausprobieren.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=MND_eDfjN-8</youtube>

Christina Westing stellte Visualisierung als Werkzeug für mehr Klarheit in der Wissenskommunikation und Zusammenarbeit vor. In Einzel- und Gruppenübungen erprobten die Teilnehmenden einfache Symbole und deren Verbindung mit erklärenden Wörtern. Im Mittelpunkt standen der Abbau von Zeichenunsicherheit, die Entwicklung einer eigenen Bildsprache und die gemeinsame Verständigung über deren Bedeutung. Die Diskussion machte zugleich deutlich, dass vereinfachte Bilder komplexe Sachverhalte nicht ersetzen, sondern Gespräche darüber unterstützen sollen.

== Ausgangspunkt und Aufbau der Lernreise ==

Westing knüpfte an ihre Erfahrungen aus dem Studium der Technischen Redaktion und Wissenskommunikation sowie aus ihrer langjährigen Tätigkeit als technische Redakteurin an. Wissensmanagement sei dabei sowohl intern als auch gegenüber Kunden wichtig gewesen. Durch ihre spätere Beschäftigung mit Innovation habe sie Erkenntnisse gewonnen, die sie bereits früher gern genutzt hätte. Dazu zählte sie insbesondere Visualisierung als Werkzeug für Klarheit im Team und in der Arbeit.

Die Session war als kurze, erfahrungsorientierte Lernreise angelegt. Statt zunächst ausführlich Theorie zu vermitteln, ließ Westing die Teilnehmenden unmittelbar zeichnen. Daran schlossen sich ein Austausch über Vorerfahrungen, ein theoretischer Mini-Impuls, eine weitere Einzelübung und eine Gruppenarbeitsphase an. Eine gemeinsame Abschlussreflexion bündelte die Erfahrungen.

Die wesentlichen Schritte waren:
* Erwartungen an die Session spontan als Bild darstellen.
* Unsicherheit und bisherige Erfahrungen mit Visualisierung besprechen.
* Abstraktion, Bildvokabeln und die Entwicklung einer eigenen Bildsprache kennenlernen.
* Ein beruflich relevantes Wissenselement oder einen Prozessbestandteil visualisieren.
* In kleinen Gruppen Anwendungsmöglichkeiten für den eigenen Arbeitsalltag entwickeln.

Auch die online Teilnehmenden wurden zum Zeichnen und Zeigen ihrer Ergebnisse eingeladen. Während der Gruppenphase tauschten sie sich separat aus und berichteten anschließend im gemeinsamen Plenum.

== Mut statt Zeichenperfektion ==

Die erste Aufgabe bestand darin, eine Erwartung an die Session auf einem Flipchart oder auf Papier zu symbolisieren. Westing forderte dazu auf, ohne langes Nachdenken loszulegen. Es gebe kein Richtig oder Falsch. Unter den entstandenen Darstellungen waren Augen, Glühbirnen, Fragezeichen und ein Männchen mit Pfeilen am Kopf.

Auf die Frage, wer sich bei dieser spontanen Aufgabe vollkommen sicher gefühlt habe, meldeten sich nur einzelne Personen. Westing leitete daraus ein zentrales Hindernis ab: Viele Menschen seien unsicher, ob ihre Darstellung verständlich oder ansehnlich werde. Vergleiche mit geübteren Zeichnenden und die Sorge, ausgelacht zu werden, könnten verhindern, dass sie überhaupt zum Stift griffen.

Den ersten wichtigen Schritt sah sie deshalb im Mut zum Ausprobieren. Bereits ein Pfeil, einige miteinander verbundene Figuren oder eine Gedankenblase könnten helfen, einen Prozessstand oder eine offene Entscheidung sichtbar zu machen. Eine solche Darstellung eröffne andere Gespräche: Beteiligte könnten feststellen, dass sie den bisherigen Verlauf unterschiedlich verstanden hätten.

Ihr grundlegender Maßstab lautete: ''„Es geht nämlich immer um Klarheit und nicht um Kunst.“'' Visualisieren beschrieb sie nicht als besondere künstlerische Begabung, sondern als erlernbare Bildsprache. Diese müsse schrittweise entwickelt werden; niemand müsse sie aus dem Stand beherrschen.

== Abstraktion und Bildvokabeln ==

=== Mit einfachen Formen beginnen ===

Als Schlüssel zu zugänglicher [[Visualisierung]] stellte Westing die Abstraktion heraus. Eine bereits vereinfachte Darstellung eines Menschen könne für manche noch zu schwierig erscheinen. Dann helfe es, sie weiter auf grundlegende Formen zu reduzieren.

Nicht die ausgefeilteste Zeichnung oder die Anerkennung für eine besonders schöne Darstellung sei das Ziel. Entscheidend sei, dass eine einfache Form zusammen mit dem Gespräch verständlich bleibe. Die Teilnehmenden sollten deshalb mit möglichst einfachen Elementen beginnen und sich an deren Verwendung herantasten.

=== Bild und Wort verbinden ===

Eine Bildvokabel definierte Westing als Kombination aus einem Bildteil und einem Wortteil: Ein einfaches Symbol wird durch einen zugehörigen Begriff ergänzt. Auf diesen Zusammenhang legte sie besonderen Wert, weil stark vereinfachte Formen allein nicht immer eindeutig seien.

Die Verbindung von Symbol und Wort könne nach ihrer Darstellung mehr Klarheit schaffen als Worte allein. Visualisierung bedeutete damit ausdrücklich nicht, Text vollständig zu ersetzen. Vielmehr sollten Bild und Beschriftung einander ergänzen.

In der anschließenden Einzelübung sollten die Teilnehmenden ein typisches Wissenselement oder einen Bestandteil ihres beruflichen Prozesses darstellen. Dabei sollten sie sowohl ein abstraktes Symbol als auch ein passendes Wort entwickeln. Die Rückmeldungen zeigten, dass nicht nur das Zeichnen, sondern auch die Auswahl des Begriffs einen Denkprozess auslöste.

== Eine eigene Bildsprache für den Arbeitskontext ==

Westing verwies auf Bildvokabelbücher und Symbolbibliotheken als Inspirationsquellen. Zugleich betonte sie, dass es keine universell passende Lösung gebe. Wer Visualisierung langfristig nutzen wolle, brauche eine Bildsprache, die zur eigenen Situation, zum Team und zur Organisation passe.

Umfangreiche Sammlungen könnten zwar viele Themen abdecken, aber auch Unsicherheit erzeugen: Welche Darstellung sei für den konkreten Zweck die richtige? Westing erläuterte, dass sie deshalb für das Innovieren als Tätigkeit eine eigene Bildsprache entwickelt habe. Diesen Ansatz übertrug sie auf die Arbeitsfelder der Teilnehmenden.

Eine solche Sprache sollte durch Anwenden, Ausprobieren und Weiterentwickeln entstehen. Externe Vorlagen seien dabei hilfreich, aber nicht als unveränderlicher Standard zu verstehen. Zur Gruppenarbeit stellte Westing ein Handout mit von ihr entwickelten Symbolen für das Wissensmanagement sowie weitere Bildvokabelvorlagen bereit.

Aus dem Publikum kam die Frage, wie eine Bildsprache gemeinsam entstehen könne und was mit ihr geschehe, wenn eine verantwortliche Person das Unternehmen verlasse. Für die gemeinsame Entwicklung verwies Westing auf das praktische Erproben im Team. Die Frage nach dem Fortbestand bei einem Personalwechsel stellte sie zur Diskussion; eine abschließende Antwort ist im dokumentierten Verlauf nicht enthalten.

== Vereinfachung und Komplexität im Gespräch verbinden ==

Ein Teilnehmer problematisierte den reduzierenden Charakter einfacher Symbole. Er wolle mit Komplexität und Vielfalt umgehen, während die Methode zunächst vereinfachend wirke. Dass viele zum Einstieg eine Glühbirne gezeichnet hätten, veranschauliche für ihn die Gefahr gleichförmiger Darstellungen.

Westing antwortete mit zwei Gedanken. Erstens funktioniere Visualisierung im Team nur in Verbindung mit der Diskussion zwischen Menschen. Sie sei eine Stütze für Zusammenarbeit, nicht der Ersatz für die gemeinsame Auseinandersetzung. Zweitens könne Inspiration aus unterschiedlichen Quellen helfen, das eigene Repertoire zu erweitern und passendere Darstellungen zu finden.

Weitere Beiträge differenzierten die Frage. Eine Teilnehmerin betonte, dass vertraute Symbole auch einen schnellen Einstieg ermöglichen könnten, weil ihre Bedeutung anschlussfähig sei. Für andere Zwecke könne dagegen eine Weiterentwicklung nötig sein.

Ein weiterer Teilnehmer beschrieb ein Bild als Gesprächsangebot, ähnlich einem Wort oder Begriff. Beteiligte müssten eine Darstellung auch zurückweisen oder verlassen können: Vielleicht passe eine Glühbirne nicht, während ein Gehirn, Zahnräder oder eine ganz andere Bildwelt hilfreicher wären. Gerade diese Auseinandersetzung könne wieder Raum für Komplexität schaffen. Westing fasste Visualisierung entsprechend als eines von mehreren Werkzeugen auf.

== Anwendung im Wissensmanagement ==

=== Textlastige Inhalte und Prozessdarstellungen ===

Die Teilnehmenden brachten unterschiedliche Ausgangslagen aus ihrem Arbeitsalltag ein. Dazu gehörten textlastige Confluence-Seiten, internationale Studienbewerbungen, Schulungen, Qualitätsmanagement sowie Workshop-Vorbereitungen.

Eine Teilnehmerin erläuterte, dass ihre Organisation auf genaue Fakten und umfangreiche Texte angewiesen sei. Visualisierung sollte dort nicht den notwendigen Text verdrängen, sondern die Orientierung verbessern: Auf den ersten Blick sollte erkennbarer werden, wo welche Informationen zu finden seien.

In der Online-Gruppe wurden unter anderem die Einführung von Wissensmanagement, die Darstellung von Entwicklungsphasen und der Wechsel eines Dokumentenmanagementsystems zu SharePoint angesprochen. Als Vorgehen diskutierte die Gruppe, zunächst prägnante Wörter und relevante Prozesselemente zu sammeln und dafür anschließend Bilder zu entwickeln.

Dabei wurden Analyse, Design, Feedback beziehungsweise Überprüfung und Implementierung als mögliche Prozessschritte genannt. Diese Überlegungen blieben Beispiele aus der Gruppenarbeit, keine ausgearbeiteten Musterlösungen.

=== Bedeutung gemeinsam abstimmen ===

Ein wiederkehrendes Thema war die Abstimmung mit den späteren Nutzenden. Ein Teilnehmer erkannte, dass er zunächst allein passende Bildvokabeln entworfen und anschließend eine fertige Grafik präsentiert hätte. Der Austausch machte ihm deutlich, dass die Personen, die die Bildsprache verstehen und verwenden sollen, an ihrer Entwicklung beteiligt sein sollten.

Zugleich berichteten Teilnehmende von unterschiedlichen Organisationspraktiken: Während mancherorts kaum visualisiert werde, würden andernorts einzelne Icons ausführlich diskutiert. Als Beispiel wurde die Frage genannt, ob eine Rakete zu energiegeladen wirke und ein Ausrufezeichen geeigneter sei.

Ein selbst gezeichnetes E-Learning-Symbol führte zu einer konkreten Verständigungsprobe. Die Gruppe diskutierte, ob ein @-Zeichen den Online-Aspekt passend ausdrücke. In Verbindung mit der Beschriftung „E-Learning“ erschien die Darstellung mehreren Beteiligten schlüssig. Das Beispiel verdeutlichte die Rolle des Wortteils, ohne die Frage nach passenden Symbolen grundsätzlich aufzulösen.

== Reflexion und Impulse für die Praxis ==

In der Abschlussrunde berichtete die Online-Gruppe von zwei wesentlichen Erfahrungen: Sie hatte über die Freiheit und den Abstimmungsbedarf bei Bildvokabeln in Organisationen diskutiert und zugleich mehr Mut zum eigenen Visualisieren gewonnen.

Eine weitere Rückmeldung hob hervor, dass gemeinsames Arbeiten besonders hilfreich gewesen sei, wenn zunächst eigene Ideen fehlten. Andere hätten Ansätze aufgegriffen und weiterentwickelt. Eine Gruppe hatte „Vielfalt“ dreimal unterschiedlich visualisiert. Daraus leitete sie ab, dass die Verständlichkeit einer Darstellung stark von der Zielgruppe abhänge.

Westing betonte abschließend den gemeinsamen Prozess von Sprechen, Entwickeln und Visualisieren. Ihr Aufruf war, Visualisierung im eigenen Alltag zu testen und schrittweise anzugehen. Die Handouts waren ausdrücklich zum Mitnehmen gedacht; außerdem bot sie weiteren persönlichen Austausch während der Veranstaltung an.

Die Lernreise vermittelte damit keinen abgeschlossenen Symbolstandard. Ihr Ergebnis war vielmehr ein erprobter Einstieg: einfache Formen nutzen, Wörter ergänzen, Bedeutungen gemeinsam prüfen und die Bildsprache im jeweiligen Arbeitskontext weiterentwickeln.

Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!

2026-10-04T06:19:40Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Prompting ist Kommunikation, nicht Kommando!
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Stefan Holtel
| organisation = PricewaterhouseCoopers
| track = Kuratierter Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 10:00
| endzeit = 10:45
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/Y8E3BD/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=Ka3PgD2lu38
| video_id = Ka3PgD2lu38
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Dieser Vortrag selbst ist kein Foliensalat, sondern der kommentierte Chat mit einer KI. Er ist Behauptung und Beweis zugleich für die These, dass man Chatbots besser nicht befehligt, sondern sie zu Dialogpartnern erhebt. Ich zeige, warum intensive Interaktion mit Chatbots die Befehls-Prompts schlägt, wie man Halluzination, vorschnelle Generalisierung und Überanpassung durch Gesprächsführung eindämmt und wie aus präziser Steuerung des Gesprächsflusses bessere Recherchen, schärfere Analysen und kreativere Entwürfe entstehen. Nicht Prompt-Magie ist das Erfolgsrezept, sondern tiefgehende Kommunikationskompetenz: Führen statt Feuern, Explizites statt Implizites, Routinen statt Rezepte und weniger Risiken durch das Steuern des Chatbot-Dialogs.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=Ka3PgD2lu38</youtube>

== Zusammenfassung ==

Stefan Holtel stellt [[Prompting]] als dialogische Tätigkeit dar: Gute Ergebnisse entstehen seiner Auffassung nach nicht durch einzelne, vermeintlich perfekte Befehle, sondern durch bewusst geführte Gespräche. In einem kommentierten Chat zeigt er, wie Quellen vorbereitet, Absichten geklärt, Antworten hinterfragt und Erkenntnisse auf konkrete Aufgaben bezogen werden können. Seine zentrale Unterscheidung lautet: Ein Chat lässt sich steuern, aber nicht wie ein herkömmliches Kommando vollständig kontrollieren. Damit rücken Kommunikationskompetenz, fachliches Urteilsvermögen und die Reflexion der eigenen Arbeit in den Mittelpunkt.

== Gliederung und Aufbau des Vortrags ==

Der Vortrag ist als Chat-Walkthrough angelegt. Holtel beginnt einen neuen Chat mit ChatGPT-5 und erläutert seine Eingaben sowie die Antworten. Die englischsprachigen Prompts beziehen sich auf englischsprachige Quellen; die Kommentierung erfolgt auf Deutsch. Nach seiner Darstellung nutzt er keine besondere Programmierung oder speziell angebundene Umgebung.

Den Ausgangspunkt bilden zwei hochgeladene Bücher: ''Working Knowledge'' von Davenport und Prusak sowie ''Thinking for a Living'' von Davenport. Es folgen ein Paper über das Prompting-Verhalten von Nutzenden und ein Blogbeitrag von Jakob Nielsen über die Interaktion mit Computern. Anschließend kehrt Holtel zu den Büchern zurück und entwickelt Beispiele für eine dialogische Auseinandersetzung mit ihnen.

Der Aufbau verbindet Demonstration und Argumentation: Holtel führt das Vorgehen vor, für das er zugleich wirbt. Fragen aus dem Publikum erweitern die Diskussion um organisationsinternes [[Wissen]], die Klärung von Absichten, Qualitätsfeedback und den Erwerb der benötigten Kompetenzen.

== Quellen vorbereiten und das Gespräch strukturieren ==

Holtel eröffnet bewusst einen neuen Chat, statt einen bestehenden Gesprächsverlauf fortzusetzen. Die beiden Bücher lädt er unmittelbar am Anfang hoch. Dadurch möchte er mit konkretem Arbeitsmaterial arbeiten und nicht darauf angewiesen sein, was möglicherweise über diese Bücher im Trainingsbestand des Modells enthalten ist.

Vor der inhaltlichen Arbeit lässt er sich die bibliografischen Angaben nennen. Dieser kleine Prüfschritt soll klären, ob Mensch und Chatbot von denselben Dokumenten ausgehen. Danach fordert er eine präzise Lektüre und kündigt detaillierte Fragen an. Entscheidend ist für ihn, die erwartete Bearbeitungstiefe ausdrücklich zu benennen.

Auch Übergänge gehören zu seiner Gesprächsführung. Ein Dank oder der Hinweis, dass nun etwas Neues folgt, markiert abgeschlossene Arbeitsschritte. Holtel versteht diese Formulierungen nicht bloß als Höflichkeit, sondern als Strukturierung des Gesprächs. Seine Eingaben hält er gewöhnlich kurz und trennt logisch aufeinanderfolgende Schritte.

Als Hinweise auf eine intensivere Verarbeitung wertet er die längere Antwortzeit und die Rückmeldung des Chatbots, auch seitenspezifische Fragen beantworten zu können. Im Walkthrough behandelt er diese Beobachtungen als Indizien; eine gesonderte Prüfung der vollständigen Verarbeitung zeigt er an dieser Stelle nicht.

== Warum eine allgemeine Zusammenfassung das Ziel verfehlen kann ==

Am Beispiel des Befehls, ein Buch zusammenzufassen, entwickelt Holtel seine Kritik an isolierten Prompts. Das hochgeladene Paper wird im Chat mit der Aussage zusammengefasst, dass einfache Prompts dominieren: Genannt werden 43,8 Prozent einfache Prompts und 18 Prozent mehrteilige Strukturen. Holtel nutzt diese Angaben als Ausgangspunkt, um die Fixierung auf gute und schlechte Einzelprompts infrage zu stellen.

Ein allgemeines „Summarize“ enthält aus seiner Sicht keine ausreichende Information über die lesende Person. Es bleibt offen, warum sie sich mit dem Buch beschäftigt, welche Entscheidung ansteht und welche Inhalte für ihre Arbeit relevant sind. Eine Zusammenfassung kann deshalb formal brauchbar wirken, ohne einen konkreten Nutzen zu haben.

Durch Nachfragen lenkt er den Chat auf drei Gesichtspunkte:
* Motivation: Warum soll das Buch gelesen oder bearbeitet werden?
* Anwendung: Welche Aufgabe, Entscheidung oder Dringlichkeit steht dahinter?
* Individuelle Relevanz: Welche Verbindung besteht zur eigenen Situation?

Daneben thematisiert er Verluste durch Verdichtung: Nuancen, Begründungen, Stil und die besondere Perspektive des Autors können verschwinden. Seine Kritik formuliert er zugespitzt, bis hin zum Aufruf, Abonnements von Zusammenfassungsdiensten abzubestellen.

In der Diskussion wird eine wichtige Differenzierung sichtbar: Wer wissen möchte, ob sich die vollständige Lektüre lohnt, hat bereits eine konkrete Motivation. Dafür lässt sich der Chat als Entscheidungshilfe einsetzen. Statt lediglich eine Zusammenfassung zu verlangen, könnte man sich Fragen stellen lassen, deren Antworten die Leseentscheidung unterstützen.

== Vom Kommando zur intentionsbezogenen Interaktion ==

Mit Bezug auf den Blogbeitrag von Jakob Nielsen beschreibt Holtel einen Wechsel der Interaktionsparadigmen. In seiner Darstellung folgen auf die Stapelverarbeitung das kommandoorientierte Arbeiten und schließlich ein intentionsbezogener Zugang durch Chatbots.

Sein Schwerpunkt liegt auf den eingeübten Erwartungen an Software. Menschen seien daran gewöhnt, Befehle und Parameter zu lernen und damit vorhersehbare Ergebnisse auszulösen. Auch grafische Bedienoberflächen ordnet Holtel diesem Kommandomodell zu.

Die Chatoberfläche sieht für ihn äußerlich weiterhin vertraut aus: eine Eingabezeile, in die etwas geschrieben wird. Hinter dieser Oberfläche habe sich jedoch grundlegend verändert, was eine Eingabe bedeutet. Der Chatbot antworte auch dann, wenn Ziel, Voraussetzungen oder Bewertungskriterien unklar bleiben.

Daraus erklärt Holtel die Attraktivität von Prompt-Bibliotheken und vermeintlich magischen Formulierungen. Sie versprechen, das vertraute Befehlsmodell fortzusetzen. Seine Gegenposition lautet: Mehr Parameter ersetzen nicht das Gespräch darüber, was tatsächlich erreicht werden soll. Die Absicht muss zum Gegenstand der Interaktion werden.

== Dialoge steuern und Unsicherheit schrittweise reduzieren ==

Dialogorientiertes Prompting bedeutet bei Holtel mehr als eine längere Folge von Eingaben. Der Gesprächsverlauf soll die anfängliche Unsicherheit schrittweise verringern. Dafür greift er den im Chat auftauchenden Begriff „Turn-taking Refinement“ auf: Durch wechselseitige Beiträge wird die Aufgabe genauer gefasst und die Antwort weiterentwickelt.

Nutzende übernehmen dabei zwei Rollen. Sie führen das Gespräch und beobachten zugleich auf einer Metaebene, ob es in die gewünschte Richtung läuft. Sie müssen erkennen, wenn Antworten ungenau, mehrdeutig oder unpassend werden.

Diese Verantwortung zeigt Holtel bereits früh im Walkthrough. Als der Chatbot ihn zum Fragenstellen auffordert, lehnt er ab und lädt stattdessen das nächste Dokument hoch. Die Vorbereitung auf Fragen ist für ihn nicht gleichbedeutend mit dem Beginn der Befragung. Den Zeitpunkt und den nächsten Arbeitsschritt bestimmt er selbst.

Seine zentrale Formulierung lautet: ''„Ich kann diesen Chat steuern, aber ich kann ihn nicht kontrollieren.“'' Vollständige Kontrolle würde nach seiner Argumentation wieder dem alten Kommandomodell entsprechen. Gesprächsführung verlangt dagegen fortlaufende Orientierung und Korrektur.

== Mit Büchern arbeiten statt nur Inhalte entnehmen ==

Für die Arbeit mit Büchern verwendet Holtel das Bild einer Dartscheibe. Wer ausschließlich fragt, was im Buch steht, richtet den Blick immer wieder auf den Mittelpunkt. Interessanter wird die Arbeit für ihn, wenn auch die umliegenden Felder betrachtet werden: andere Modelle, abweichende Positionen, heutige Anwendungsbedingungen und mögliche Leerstellen.

Ein Beispiel ist die Verbindung der beschriebenen Wissenskonzepte mit Nonakas Modell. Ein weiteres betrifft Produktivitätsprinzipien aus ''Thinking for a Living'' und ihre mögliche Anpassung an hybride Forschungsteams. Hier wird nicht bloß Inhalt wiedergegeben, sondern nach seiner Bedeutung für eine aktuelle Aufgabe gefragt.

Auch scheinbar einfache Vergleichsfragen können unausgesprochene Voraussetzungen enthalten. Wenn Mechanismen des Wissenstransfers mit „Knowledge Creation“ verglichen werden sollen, muss geklärt werden, welche Definition dieses zweiten Begriffs gemeint ist. Holtel macht damit deutlich, dass zusätzliche Begriffe und Bezugsrahmen nicht unbemerkt in die Antwort eingehen sollten.

== Wissensmanagement an der Grenze zwischen internem und externem Wissen ==

Diese Überlegung überträgt Holtel auf das [[Wissensmanagement]] in Organisationen. Einen Chatbot ausschließlich auf interne Bestände anzusetzen, hält er für zu kurz gegriffen. Bessere Zugänglichkeit vorhandenen Wissens sei noch nicht der entscheidende neue Mehrwert. Dieser entstehe vielmehr dort, wo eigenes Wissen mit externen Perspektiven verbunden werde.

Aus dem Publikum kommt der Einwand, dass andere Organisationen ihr Wissen häufig nicht öffentlich teilen. Holtel antwortet mit dem Hinweis auf öffentlich verfügbare Best Practices und Methoden. Ihm geht es darum, interne Vorgehensweisen mit solchen Ansätzen zu vergleichen und unbekannte Methoden für die eigene Arbeit zu erschließen.

Das Aufräumen interner Wissensbestände bestreitet er nicht als legitime Aufgabe. Er unterscheidet es jedoch von der Frage, welche neuen Arbeitsweisen durch die Verbindung verschiedener Wissensbereiche möglich werden.

== Eigene Tätigkeiten beschreiben und Antworten beurteilen ==

Die Frage „Was will ich?“ lässt sich laut Holtel nicht ohne Weiteres beantworten. In Trainings setzt er deshalb bei konkreten Tätigkeiten an: Was machen Menschen den ganzen Tag? Welche Bestandteile sind wichtig, wiederkehrend oder veränderbar? Erst auf dieser Grundlage lässt sich überlegen, wo ein Chatbot relevant sein könnte.

Auf den Vorschlag, die Absicht direkt mit dem Chatbot zu klären, betont er die Bedeutung der Tätigkeitsbeschreibung. Fachleute könnten ihre Arbeit hervorragend ausführen und dennoch Schwierigkeiten haben, darüber zu sprechen. Als Bezugspunkt nennt er Expert Briefing.

Fachwissen bleibt zugleich für die Bewertung der Antworten wichtig. Wer ein Modell oder einen Zusammenhang kennt, kann dessen Plausibilität eher einschätzen. Neulinge benötigen nach Holtels Einschätzung eine andere Begleitung, damit sie nicht unverstandene oder fehlerhafte Ergebnisse übernehmen.

Auf eine Frage zum fehlenden Feedback erklärt er, im Vortrag Schritte abgekürzt zu haben. Für Kundenarbeit wären zusätzliche Prüfungen nötig. Zustimmung sollte bewusst erfolgen; bei unzureichenden Antworten würde er eher zurückgehen und die Aufgabenformulierung überarbeiten.

== Handlungsempfehlungen und abschließende Diskussion ==

Zum Abschluss verdichtet Holtel seine Vorstellung von „Prompting Literacy“ zu einem disziplinierten Dialog:
* Die eigene Absicht und Motivation ausdrücken.
* Bedingungen und Ausschlüsse klären oder sich dazu befragen lassen.
* Belege verlangen und genannte Quellen überprüfen.
* Antworten iterativ zu Entscheidungen weiterentwickeln.
* Wissen gemeinsam mit der KI in wirksames Handeln überführen.

Als relevante Kompetenzen nennt er kritisches Denken, Kreativität, Kommunikation und Kollaboration. Chatbots seien ein konkreter Anwendungsfall für diese lange diskutierten „21st-century skills“. Statt sich auf technische Grundlagenkurse zu konzentrieren, empfiehlt er, Gesprächsstrukturen und Sprechakte zu betrachten.

Ein abschließender Publikumsbeitrag fordert passende Bildungsangebote und regt das Thema für ein künftiges [[KnowledgeCamp]] an. Holtel greift den Gedanken auf: Die Beschäftigung mit Chatbots führe nicht nur näher zu Computern, sondern zur Reflexion der eigenen Arbeit und Kommunikation.

Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Ingrid Weber
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| sprache = Deutsch
| programm_url = https://pretalx.com/gkc25/talk/WWCQTH/
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| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Offene Diskussion entlang eines Scoring-Modells zur Bewertung der Transformationsfähigkeit im eigenen Umfeld, aus der Beteiligten-Perspektive.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=o1PRh4veInc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Ingrid Weber stellt ein erfahrungsbasiertes Scoring-Modell vor, mit dem Menschen und Teams ihre [[Transformationsfähigkeit]] reflektieren können. Sieben Dimensionen werden eingeschätzt, situativ gewichtet und in einem Radardiagramm dargestellt. Entscheidend ist dabei nicht eine objektive Kennzahl, sondern das Gespräch über unterschiedliche Wahrnehmungen, Belastungen und Voraussetzungen für Veränderung.

Die Diskussion hinterfragt insbesondere die Messbarkeit, den Bezug zu Veränderungszielen und die Aussagekraft subjektiver Bewertungen. Auf die Titelfrage gibt Weber keine allgemeine Belastungsgrenze an. Sie beschreibt vielmehr, wie Beobachtungen aus Teams in Führungsentscheidungen einfließen können, um Veränderungen zu verschieben oder nicht durchzuführen.

== Aufbau und Gesprächsformat ==

Die Session ist als offene Diskussion mit einem einführenden Impuls angelegt. Weber erläutert zunächst ihren beruflichen Hintergrund und die Entstehung des Modells. Anschließend stellt sie dessen Dimensionen und Leitfragen sowie die Bewertung und Visualisierung vor. Wortmeldungen begleiten bereits die Einführung und bestimmen den weiteren Verlauf.

Die Beteiligung ist sowohl im Raum als auch online vorgesehen. Weber bittet die Online-Teilnehmenden, sich bei Bedarf auch über das Mikrofon bemerkbar zu machen. Angesichts der begrenzten Zeit sollen Themen gemeinsam priorisiert werden. Die gezeigten Materialien hat sie nach eigener Aussage frei zugänglich auf die Session-Plattform hochgeladen.

Im Gespräch kommen Erfahrungen mit Change-Teams, Wissensexzellenz, Wissensbilanzierung und Reifegradmodellen hinzu. Diese Beiträge erweitern und hinterfragen Webers Ansatz, ohne dass daraus in der Session ein gemeinsam beschlossenes Bewertungsverfahren entsteht.

== Ausgangspunkt: Veränderung aus der Beteiligtenperspektive ==

Weber führt die Entstehung des Modells auf ihre langjährige Tätigkeit bei Lilly zurück. Im Jahr 2000 begannen dort eine SAP-Implementierung über die Wertschöpfungskette und die systematische Einführung von [[Wissensmanagement]]. Mensch und Technologie seien im Wissensmanagement gleichwertig behandelt worden.

In zwei Releases begleitete Weber Veränderungsmanagement und Kommunikation und entwickelte Trainings mit. Ihre zentrale Erfahrung: Auch eine leistungsfähige Führung reicht nicht aus, wenn die operativ arbeitenden Menschen nicht verstehen, was sie tun sollen, wie sie vorgehen sollen und warum die Veränderung erfolgt.

Mit wachsender Veränderungsgeschwindigkeit beobachtete sie erhebliche, teilweise körperlich spürbare Überforderung. Daraus entstand die Frage, wie solche Belastungen angesprochen werden können. Zu berücksichtigen seien auch Menschen, die später Anschluss an einen Veränderungsprozess finden.

Methodisch bezieht sich Weber auf ihren Hintergrund als Philosophin und Kulturanthropologin. Sie beschreibt einen Wechsel zwischen Beteiligung, Beobachtung und Reflexion auf einer Metaebene. Aus diesen langjährigen Beobachtungen hätten sich sieben relevante Dimensionen verdichtet. Anders als bei Modellen, die überwiegend Führungskräfte befragen, sollen dabei ausdrücklich die Erfahrungen der Beteiligten sichtbar werden.

== Sieben Dimensionen ohne feste Rangordnung ==

Weber kennzeichnet das Modell als situativ und subjektiv. Die Reihenfolge der Dimensionen stellt keine Hierarchie dar. Ihre Bedeutung ergibt sich aus der jeweiligen Situation und wird im Gespräch geprüft.

=== Organisationale Reife ===

Diese Dimension fragt, wie gut Prozesse, Strukturen und Kultur auf Wandel vorbereitet sind. Lange Zusammenarbeit bedeutet nach Webers Beobachtung nicht automatisch Veränderungsfähigkeit. Abteilungen können über Jahre ähnlich arbeiten, ohne Veränderung zu üben oder dabei gefördert zu werden.

Sie schildert, dass bereits das Umstellen von Schreibtisch und Stuhl Stress auslösen konnte. Solche Reaktionen seien ernst zu nehmen. Offen bleibt, ob eine erfahrene Organisation aufgrund ihres Prozesswissens besser vorbereitet ist oder ob ein junges Unternehmen leichter mit Wandel umgehen kann.

=== Veränderungskapazität ===

Hier geht es darum, wie viele parallele Veränderungen eine Organisation gleichzeitig bewältigen kann. Eine allgemeine Zahl nennt Weber nicht. Zu betrachten seien vorausgegangene Veränderungen, personelle Wechsel sowie politische und persönliche Belastungen. Entscheidend ist deshalb die Auseinandersetzung mit der konkreten Situation.

=== Resilienz und Engagement der Mitarbeitenden ===

Diese Dimension betrifft die Belastbarkeit einzelner Personen und ganzer Teams. Neben der Frage, wie belastbar sie sind, ist für Weber wichtig, wie belastbar sie sich fühlen. Im späteren Gespräch betont sie zudem, dass Begriffe wie Resilienz und Engagement gemeinsam geklärt werden müssen: Was versteht eine Person darunter, und was bedeutet engagiertes Arbeiten für sie?

=== Führung und Kommunikation ===

Die Führungsebene hat die Aufgabe, Veränderungen klar und konsistent zu kommunizieren und zu steuern. Menschen müssen verstehen, was geschieht, wohin es führen soll und welchen Beitrag sie leisten.

Weber betont, dass alle Beschäftigten zum Gesamtziel beitragen. Dieser Zusammenhang müsse bis auf kleinteilige Aufgaben heruntergebrochen werden. Aus Befragungen berichtet sie außerdem von unterschiedlichen Einschätzungen: Mittleres und höheres Management neige zur Überschätzung der Transformationsfähigkeit, operative Teams eher zur Unterschätzung beziehungsweise zu einem realistischeren Bild.

=== Lernfähigkeit und Feedbackkultur ===

Im Mittelpunkt steht, wie schnell eine Organisation lernt, insbesondere aus Fehlern. Schlagworte wie „Failing Forward“ reichen dafür nicht aus. Zu prüfen sei, wie der Umgang mit Fehlern tatsächlich gelebt wird und welche Kommunikationskultur das Lernen unterstützt.

=== Technologische Infrastruktur ===

Die Leitfrage lautet, ob die IT- und Tool-Landschaft flexibel genug für Veränderungen ist. Weber verweist auf die sorgfältige Erfassung, Entwicklung und Erprobung von Anwendungen im früheren SAP-Projekt.

Da entlang der Wertschöpfungskette auch systemkritische Aufgaben betroffen waren, mussten die Beteiligten genau [[wissen]], was sie mit Werkzeugen und Prozessen tun. Die technische Umsetzung und das Verständnis der Anwenderinnen und Anwender gehören in diesem Beispiel zusammen.

=== Digitale Kompetenz ===

Weber formuliert diese Dimension bewusst aus Sicht der Mitarbeitenden: Wie gut fühlen sie sich an neue Technologien, insbesondere KI, herangeführt? Das lasse sich nur im Gespräch mit ihnen erfahren.

Sie beschreibt ihr Unternehmen aus eigener Sicht als gut aufgestellt, während andere Personen dort dieselbe Situation anders bewerten. Diese Unterschiede verdeutlichen den subjektiven Charakter des Modells: Eine positive Einschätzung auf einer Ebene sagt nicht aus, dass sich alle ausreichend unterstützt fühlen.

== Scoring und Visualisierung als Gesprächsanlass ==

Für jede Dimension sieht das Modell einen Score von null bis fünf und eine Gewichtung von 0,5 bis 1,5 vor. Weber geht davon aus, dass eine existierende Organisation in keiner Dimension tatsächlich bei null liegt. Der gewichtete Score entsteht durch Multiplikation von Bewertung und Gewichtung. Als theoretische Grenzen nennt sie 3,5 und 52,5.

Die Gewichtung soll die situative Bedeutung abbilden. Eine Stärke kann weniger ins Gewicht fallen, wenn sie aktuell wenig weiterhilft. Umgekehrt kann eine Dimension besonders wichtig werden, wenn dort Entwicklungsbedarf besteht oder sie für die kommenden Jahre entscheidend erscheint.

Bewertungen, Gewichtungen und gewichtete Werte werden in einer Tabelle und einem [[Radardiagramm]] dargestellt. Veränderte Eingaben verändern unmittelbar das Bild. Der zentrale Nutzen entsteht für Weber, wenn mehrere Teammitglieder ihre Darstellungen übereinanderlegen: Überraschungen und Widersprüche eröffnen Gespräche über Zusammenarbeit, Interaktion und gemeinsame Ziele.

== Diskussion: Was lässt sich tatsächlich messen? ==

Mehrere Teilnehmende fragen nach konkreten Maßstäben. Was bedeutet eine „gute“ Vorbereitung auf Wandel? Welche Ausprägungen unterscheiden die Bewertungsstufen? Und beruhen die Scores auf Befragungen, Führungseinschätzungen oder persönlichem Empfinden?

Ein Beitrag berichtet von einem Projekt zur Bewertung von Wissensexzellenz. Dort wurden allgemeine Dimensionen durch detailliertere Fragen ergänzt und Selbst- mit Fremdeinschätzungen abgeglichen. Ein weiterer Beitrag bringt die Wissensbilanzierung ein: Ausgangspunkt sollten Organisationsziele sein, anschließend werde geprüft, wie die betrachteten Dimensionen zu deren Erreichung beitragen.

Auch die Gewichtung wird hinterfragt. Aus der Erfahrung mit einem anderen Reifegradmodell weist ein Teilnehmer darauf hin, dass ein normatives Modell grundsätzlich alle Aspekte berücksichtigen müsse. Zudem könne ein ausführliches Assessment abschrecken, während ein einfacher Fragebogen die nötige Verständigung nicht ersetze.

Eine weitere Wortmeldung fragt, ob Webers Ansatz eher als Stimmungsbarometer zu verstehen sei als als unternehmensübergreifend vergleichbare Messung. Weber bekräftigt daraufhin den Anspruch der subjektiven, situativen Standortbestimmung. Allgemeingültige Schwellenwerte werden in der Session nicht entwickelt.

== Anwendung im Team und wiederholte Standortbestimmung ==

Weber hält das Modell besonders für Teams mit einer gemeinsamen Aufgabe oder ähnlichen Rollen für geeignet, auch in crossfunktionalen Zusammenhängen. Für ihr eigenes Team mit 16 Personen nennt sie einen halben bis dreiviertel Tag als Rahmen, um Bewertungen und Begriffsverständnisse vertieft zu besprechen.

Für eine ganze Organisation brauche es dagegen eine Befragung oder Workshops in festgelegten Einheiten, deren Ergebnisse anschließend zusammengetragen werden. Interessant sei dabei der Vergleich mit Führungskräftebefragungen.

Aus dem Publikum kommt die Anregung, eine solche Standortbestimmung im Verlauf eines Veränderungsprozesses zu wiederholen. Dadurch könne sichtbar werden, welche Voraussetzungen inzwischen geschaffen wurden und wo weiter gearbeitet werden müsse. Weber betont ebenfalls, dass persönliche Einschätzungen sich verändern können. Die Darstellung ist somit eine Momentaufnahme, keine dauerhafte Festlegung.

== Wissen, wann es genug ist ==

Eine Wortmeldung greift die Titelfrage ausdrücklich auf: Was geschieht, wenn wiederholte Bewertungen zeigen, dass eine Organisation keine weitere Transformation mehr verkraftet?

Weber verweist auf ein Leadership Challenge Team in ihrem Unternehmen, an dem sich Interessierte beteiligen können. Beobachtungen und Ergebnisse könnten sich dort zu Erkenntnissen verdichten und in die Führungsebene gelangen. Daraus könne die Entscheidung entstehen, eine Veränderung nicht durchzuführen oder zu verschieben, bis andere Voraussetzungen stabiler sind.

Als Problem beschreibt sie neue Anwendungen, deren Verbindung zu kritischen Hintergrundprozessen unzureichend durchdacht ist. Trotz Arbeitsanweisungen und Trainings könne sich erst im Einsatz zeigen, dass eine entscheidende Stelle nicht funktioniert. Ihr Bild dafür sind begonnene Brücken, bei denen bereits das nächste Bauvorhaben startet, bevor ihre Tragfähigkeit geklärt ist.

Das Modell soll auch helfen, Überforderung ausdrückbar zu machen. Manche Menschen hätten dafür keine Beschreibungssprache, trauten sich nicht oder erwarteten, nicht ernst genommen zu werden.

== Kompetenzen und Austausch ==

Zum Abschluss betont Weber, dass Technik Kompetenz nicht ersetzen kann. Ebenso wenig müssten alle Menschen alles können. Wichtig sei, passende Kompetenzen an den richtigen Stellen aufzubauen und einzusetzen.

Als Beispiel nennt sie ihr Power-User-Team: Lernbereite Early Adopters wurden qualifiziert und konnten Wissen in größere Zusammenhänge tragen. Eine Teilnehmerin beschreibt ein vergleichbares Change-Team, das Rückmeldungen aus verschiedenen Organisationsteilen aufnahm und Anpassungen ermöglichte.

Weber beendet die Session mit Dank für die Beiträge und der Einladung, im Austausch zu bleiben.

Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Rebecka Isaksson
| organisation = Microsoft MVP
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 16:00
| sprache = Englisch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=c3lYERttJZ4
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/EPTF7P/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>When people talk about Viva Engage, they often talk about “Communities” and “Communities in Viva”, but what are Communities (of Practice, a.k.a. CoPs) really? And what are the benefits for us as individuals of spending time building communities? What is the potential business value to our customers, or to our peers, teams, and Organisations? Isn’t it all just a social club and yet another soulless social media-type trend which will fade away? And, at the end of the day, isn’t it just another distraction and a complete and utter waste of time and (our employer’s) money?

In this session we will learn the basics of what CoPs are, how they work (and don’t work), when and why they work – and how they can become a great source of inspiration, innovation and creativity, improve employee satisfaction, growth, and wellbeing, and enhance both productivity and profitability.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=c3lYERttJZ4</youtube>

== Zusammenfassung ==

Rebecka Isaksson beschreibt [[Communities of Practice]] als freiwillige Netzwerke, in denen Menschen gemeinsame Interessen verfolgen, Erfahrungen austauschen und voneinander lernen. Ihr geschäftlicher Nutzen entsteht aus schnellerer Problemlösung, beruflicher Entwicklung, besserer Zusammenarbeit und tragfähigen Kundenbeziehungen. Entscheidend sind dabei nicht allein technische Plattformen, sondern ein erkennbarer Nutzen für Mitglieder, eine vertrauensvolle Kultur und verteilte Verantwortung. Anhand ihrer Erfahrungen bei Microsoft erläutert Isaksson sowohl die Grenzen angeordneter Beteiligung als auch die Bedeutung unterstützender Governance.

== Gliederung und Hintergrund des Vortrags ==

Der Vortrag beginnt mit einer persönlichen Einordnung. Isaksson stellt ihre Microsoft-MVP-Auszeichnung und ihren Schwerpunkt auf Enterprise Content Management mit SharePoint vor. Dabei grenzt sie ihre Arbeit an Governance, Taxonomie und Metadaten vom Aufbau von Intranets ab. Ihre berufliche Erfahrung verbindet Technologie, geschäftliche Anforderungen sowie Adoption und Change Management.

Als Ausgangspunkt dient ihre eigene Community-Arbeit bei Microsoft Consulting Services: Sie baute eine Community für Projekt- und Engagement-Management auf, die nicht auf eine bestimmte Technologie, sondern auf Kompetenzen rund um die Durchführung von Kundenprojekten ausgerichtet war. Diese Tätigkeit erweiterte ihr Netzwerk und trug zu ihrem Wechsel an den Unternehmenshauptsitz bei.

Anschließend führt Isaksson vom Community-Begriff über die Abgrenzung zu Teams zu drei Nutzenperspektiven: Mitglieder, Organisation und Kunden. Darauf folgen Rollen, Verantwortlichkeiten und Community-Kultur. Fragen aus dem Publikum vertiefen die Plattformwahl, das Verhältnis zwischen formellen und informellen Communities sowie die Einordnung von Microsoft Engage. Fragen sind während der gesamten Session ausdrücklich willkommen.

== Communities beruhen auf gemeinsamem Interesse ==

Isaksson verweist auf eine Definition aus der Arbeit von Jean Lave und Etienne Wenger von 1991: Eine Community verbindet Menschen, die ein gemeinsames Anliegen oder eine Leidenschaft für etwas teilen, das sie praktizieren oder besser verstehen möchten. Entsprechend spricht sie gelegentlich von „Communities of Passion“.

Gemeinschaftliche Zugehörigkeit betrachtet sie als grundlegendes menschliches Bedürfnis. Beispiele aus Freizeit, Schule und sozialen Gruppen verdeutlichen, dass Menschen sich auch außerhalb der Arbeit um gemeinsame Interessen organisieren. Im beruflichen Kontext entstehen daraus Möglichkeiten für gemeinsames Lernen und [[Wissensaustausch]].

Teams und Communities unterscheiden sich vor allem in ihrer Bindung und ihrem Zweck. Teams sind typischerweise durch konkrete Aufgaben, Projekte oder Organisationsstrukturen definiert. Communities bilden dagegen eher lockere, organische Netzwerke und müssen nicht einmal auf einer bestimmten Plattform verankert sein. Sie können langfristig bestehen und Grenzen zwischen Abteilungen oder Tätigkeiten überschreiten.

Informalität bedeutet allerdings nicht Zwecklosigkeit. Menschen schließen sich zusammen, weil etwas nicht gut funktioniert oder weil sie mehr über ein Thema erfahren möchten. Auch ohne vorgegebenen Problemlösungsauftrag können dabei Verbesserungen und neue Lösungen entstehen.

== Freiwilligkeit statt verordneter Beteiligung ==

Eine zentrale Aussage ist, dass Mitgliedschaft allein noch kein Engagement erzeugt. Isaksson berichtet von Versuchen, auf Wunsch von Führungskräften Communities anhand bestimmter Stellenbezeichnungen zusammenzustellen. Die ausgewählten Beschäftigten sollten anschließend aktiv beitragen. Diese Versuche scheiterten nach ihrer Erfahrung.

Menschen orientieren sich eher an Themen und Personen, die sie selbst interessant finden, als an vorgeschriebenen Kontakten. Für nachhaltige Beteiligung müssen Mitglieder erkennen, welchen Wert die Community für sie hat. Fehlt dieser Nutzen, bleiben Beiträge aus.

Als mögliche Community-Leitungen oder fachliche Impulsgeber hebt Isaksson Menschen hervor, die gerne helfen und [[Wissen]] teilen, ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten. Ihre eigene Motivation beschreibt sie als Freude daran, anderen die Arbeit zu erleichtern und wirksam zu sein. Zugleich zeigt ihr Beispiel eine Spannung: Weil sie zunächst eine Vollzeitaufgabe hatte, fand ein großer Teil ihrer Community-Arbeit abends und am Wochenende statt.

Damit richtet sich ihre Argumentation nicht gegen Unterstützung durch das Management. Sie richtet sich gegen die Annahme, dass angeordnete Mitgliedschaft und verpflichtende Aktivität eine lebendige Gemeinschaft ersetzen könnten.

== Nutzen für Mitglieder: Lernen, Anerkennung und Zugehörigkeit ==

Für einzelne Mitglieder nennt Isaksson mehrere miteinander verbundene Vorteile:

* Schnellere Problemlösung durch direkten Zugang zu erfahrenen Kolleginnen und Kollegen.
* Berufliches Lernen und Entwicklung durch Austausch über konkrete Herausforderungen.
* Anerkennung und Sichtbarkeit durch eigene Beiträge.
* Zugang zu bewährten Vorgehensweisen, Beispielen und Ressourcen.
* Zugehörigkeit, persönliche Beziehungen und Freude an der Arbeit.

Besonders anschaulich wird dies im Beratungskontext. Beschäftigte arbeiten häufig bei Kunden und haben dort möglicherweise keinen direkten Zugang zur Wissensbasis ihrer eigenen Organisation. Eine Community bietet dann einen Weg, Fragen zu stellen, Beispiele anzufordern oder passende Expertise zu finden.

Der Austausch ergänzt dokumentiertes Wissen. Wer mit einer Person spricht, die ein Verfahren oder Arbeitsmittel bereits genutzt hat, kann Erfahrungen und Kontext unmittelbar erschließen. Zugleich müssen Lösungen nicht jedes Mal neu entwickelt werden: Vorhandene Erfahrungen lassen sich aufgreifen und gemeinsam verbessern.

Auch persönliche Beziehungen sind für Isaksson kein nebensächlicher Effekt. Sie berichtet von langjährigen Freundschaften mit Menschen, die sie nur selten persönlich getroffen hat. Freude und Verbundenheit bei der Arbeit verbindet sie mit Motivation, Produktivität und Innovationsfähigkeit.

== Nutzen für Organisationen und Kunden ==

Auf Organisationsebene beschreibt Isaksson Communities als mögliche Träger von [[Change Management]]. Veränderungen lassen sich über bestehende Beziehungen vermitteln und diskutieren, statt ausschließlich als Anweisung der Führung zu kommunizieren. Communities ermöglichen es, Beschäftigte in ihrem eigenen Austauschumfeld zu erreichen.

Ein weiterer Nutzen liegt in der Bindung und Entwicklung von Talenten. Wer sich einbezogen fühlt und gerne arbeitet, bleibt nach ihrer Darstellung eher in der Organisation. Communities können außerdem Interessen und Kompetenzen sichtbar machen, die über die aktuelle Stelle hinausreichen. Mitglieder beteiligen sich teilweise an Themen anderer Tätigkeitsfelder; daraus können Ansatzpunkte für interne berufliche Wechsel entstehen.

Die Frage von Führungskräften, ob Community-Arbeit nicht zulasten abrechenbarer Kundenarbeit gehe, hält Isaksson für zu kurzfristig gedacht. Sie erkennt aber eine Grenze an: Rein soziale Gruppen können Zugehörigkeit fördern, sollten jedoch nicht so viel Raum beanspruchen, dass sie zum Zeitfresser werden.

Für Kunden entsteht der Nutzen vor allem durch besseren Zugang zur Expertise des Anbieters. Wenn Beschäftigte organisatorisch verteiltes Wissen nutzen können, lassen sich Probleme schneller und mit besseren Ergebnissen bearbeiten. Isaksson verbindet dies mit höherer Kundenzufriedenheit und langfristigen Geschäftsbeziehungen.

== Governance verteilt Verantwortung ==

Organisches Wachstum und [[Governance]] sind im Vortrag keine Gegensätze. Um Engagement dauerhaft zu unterstützen, empfiehlt Isaksson klare Rollen und Verantwortlichkeiten. Als typische Größenordnung nennt sie eine Leitung, neun Fachleute und 90 Mitglieder; eine geteilte Leitung ist ebenfalls möglich.

=== Leitung und Fachleute ===

Die Community-Leitung verantwortet Strategie, Vision und Ziele. Sie setzt den Umgangston und fördert Beteiligung. Eine Community-Charta hält Isaksson für hilfreich. Die gesamte Arbeit auf eine einzige Person zu verlagern, sei dagegen riskant, besonders wenn diese Aufgabe zusätzlich zur regulären Tätigkeit übernommen wird.

Fachleute beziehungsweise Subject Matter Experts geben fundierte Orientierung. Ihre sichtbare Anerkennung soll mit der Erwartung verbunden sein, tatsächlich zu helfen. Dazu können Antworten, Gesprächsimpulse, Erfahrungsberichte oder Moderation gehören.

Am Beispiel von Engage beschreibt Isaksson die Kennzeichnung fachlicher Antworten als verifiziert. Dadurch werde eine maßgebliche Antwort in längeren Diskussionen leichter auffindbar. Weitere Antworten können dennoch wertvoll sein, weil sie andere Kontexte und Perspektiven einbringen.

=== Mitglieder und stille Beteiligung ===

Mitglieder sollen Wissen teilen, Fragen stellen und Gelerntes anwenden. Dennoch warnt Isaksson davor, stille Teilnahme automatisch abzuwerten. Wenn nur zehn oder zwanzig Prozent aktiv schreiben, können die übrigen Mitglieder weiterhin durch Lesen und Zuhören profitieren.

Sie empfiehlt deshalb, unterschiedliche Beteiligungsformen zuzulassen. Eine extrem niedrige Aktivitätsquote könne Anlass sein, die Erfüllung der Mitgliedererwartungen zu prüfen. Eine große Gruppe selten schreibender Menschen sei aber für sich genommen kein Misserfolg.

== Kultur schafft Sicherheit für den Austausch ==

Für Isaksson beginnt nachhaltige Community-Arbeit bei der Kultur. Diese kann Veränderung unterstützen oder einschränken. Relevant sind sowohl die Kultur der Organisation als auch die Normen innerhalb der einzelnen Community.

Mitglieder müssen Fragen stellen können, ohne abgewertet oder angegriffen zu werden. Die Leitung trägt dazu bei, indem sie Erwartungen und Umgangston prägt. Isaksson schildert einen Fall, in dem sie ein Mitglied wegen einer unangemessenen Antwort in einem konstruktiven Einzelgespräch ansprach.

Solche Interventionen waren in ihrer Erfahrung selten, bleiben aber wichtig. Fachliche Kompetenz allein reicht nicht aus, wenn der Austausch Menschen davon abhält, Unsicherheit zu zeigen oder Hilfe zu suchen.

== Diskussion: Plattformwahl und parallele Communities ==

=== Teams oder Engage? ===

Auf die Frage, ob Communities wegen einer bereits umfangreichen Werkzeuglandschaft in Microsoft Teams aufgebaut werden sollten, rät Isaksson davon ab. Teams sei auf aufgabenbezogene Zusammenarbeit ausgerichtet; für Communities fehlten aus ihrer Sicht unter anderem geeignete Moderationsmöglichkeiten und sichtbare Rollen.

Sie empfiehlt, Engage erneut zu prüfen, und verweist auf die zum Vortragszeitpunkt von ihr beschriebene native Integration in Teams sowie den Zugang über M365-Lizenzen ohne zusätzliche Viva-Lizenz. Außerdem nennt sie Kennzahlen wie veröffentlichte Fragen, beantwortete Fragen und Antwortzeiten als Grundlage für einen Business Case. Diese Produkt- und Lizenzangaben werden im Vortrag als Argumente für die Plattformwahl dargestellt.

Auf eine Nachfrage zur früheren Bezeichnung Yammer betont sie Unterschiede in Gestaltung und Integration. Engage betrachtet sie nicht lediglich als umbenanntes Yammer.

=== Formelle und informelle Communities ===

Eine weitere Frage betrifft Spannungen zwischen budgetierten, strukturierten Communities und freiwilligen Netzwerken zum gleichen Thema. Isaksson bietet hierfür keine allgemeingültige Aufgabenteilung an: Entscheidend seien Organisation und Kultur.

Formalisierte Communities können beispielsweise Informationen zu Richtlinien verbreiten und zugleich Rückfragen ermöglichen. Informelle Gruppen brauchen ebenfalls einen nachvollziehbaren Zweck und etwas Governance. Ihre abschließende Leitlinie bleibt dabei dieselbe: Unterstützung und Orientierung sind sinnvoll; erzwungene Beteiligung ersetzt kein freiwilliges Interesse.

Zum Abschluss kündigt Isaksson die Weitergabe ihrer Folien an. Darin enthaltene Tipps zu Governance sind als zusätzliche Lektüre gedacht und wurden nicht mehr vorgestellt.

Gkc25-Session: Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

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{{Infobox gkc-Session
| titel = Mini-Lernreise: Erkenntnisse des visuellen Innovierens für das Wissensmanagement
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Christina Westing
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| endzeit = 15:45
| sprache = Deutsch
| programm_url = https://pretalx.com/gkc25/talk/XUEDYL/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=MND_eDfjN-8
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Wissensmanagement]] lebt vom Teilen, Verstehen und Weiterentwickeln von [[Wissen]] – als jemand, der selbst technische Redaktion und Wissenskommunikation studiert und in diesem Feld auch viele Jahre gearbeitet hat, weiß ich: genau daran scheitert es oft im Alltag. Wie wäre es, wenn wir hier einmal neu denken? Wie wäre es, wenn wir uns vom visuellen Innovieren inspirieren lassen?
In dieser Lernreise probieren wir gemeinsam aus, wie einfache visuelle Methoden dabei helfen, Wissen zu strukturieren, Teams zu aktivieren und Ideen nachhaltig zu verankern.
Mit kleinen Übungen, Beispielen und Austausch entdecken wir, welche Prinzipien aus dem visuellen Innovieren auf das Wissensmanagement übertragbar sind – ganz ohne Zeichenstress, aber mit viel Spaß am Ausprobieren.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=MND_eDfjN-8</youtube>

Christina Westing stellte Visualisierung als Werkzeug für mehr Klarheit in der Wissenskommunikation und Zusammenarbeit vor. In Einzel- und Gruppenübungen erprobten die Teilnehmenden einfache Symbole und deren Verbindung mit erklärenden Wörtern. Im Mittelpunkt standen der Abbau von Zeichenunsicherheit, die Entwicklung einer eigenen Bildsprache und die gemeinsame Verständigung über deren Bedeutung. Die Diskussion machte zugleich deutlich, dass vereinfachte Bilder komplexe Sachverhalte nicht ersetzen, sondern Gespräche darüber unterstützen sollen.

== Ausgangspunkt und Aufbau der Lernreise ==

Westing knüpfte an ihre Erfahrungen aus dem Studium der Technischen Redaktion und Wissenskommunikation sowie aus ihrer langjährigen Tätigkeit als technische Redakteurin an. Wissensmanagement sei dabei sowohl intern als auch gegenüber Kunden wichtig gewesen. Durch ihre spätere Beschäftigung mit Innovation habe sie Erkenntnisse gewonnen, die sie bereits früher gern genutzt hätte. Dazu zählte sie insbesondere Visualisierung als Werkzeug für Klarheit im Team und in der Arbeit.

Die Session war als kurze, erfahrungsorientierte Lernreise angelegt. Statt zunächst ausführlich Theorie zu vermitteln, ließ Westing die Teilnehmenden unmittelbar zeichnen. Daran schlossen sich ein Austausch über Vorerfahrungen, ein theoretischer Mini-Impuls, eine weitere Einzelübung und eine Gruppenarbeitsphase an. Eine gemeinsame Abschlussreflexion bündelte die Erfahrungen.

Die wesentlichen Schritte waren:
* Erwartungen an die Session spontan als Bild darstellen.
* Unsicherheit und bisherige Erfahrungen mit Visualisierung besprechen.
* Abstraktion, Bildvokabeln und die Entwicklung einer eigenen Bildsprache kennenlernen.
* Ein beruflich relevantes Wissenselement oder einen Prozessbestandteil visualisieren.
* In kleinen Gruppen Anwendungsmöglichkeiten für den eigenen Arbeitsalltag entwickeln.

Auch die online Teilnehmenden wurden zum Zeichnen und Zeigen ihrer Ergebnisse eingeladen. Während der Gruppenphase tauschten sie sich separat aus und berichteten anschließend im gemeinsamen Plenum.

== Mut statt Zeichenperfektion ==

Die erste Aufgabe bestand darin, eine Erwartung an die Session auf einem Flipchart oder auf Papier zu symbolisieren. Westing forderte dazu auf, ohne langes Nachdenken loszulegen. Es gebe kein Richtig oder Falsch. Unter den entstandenen Darstellungen waren Augen, Glühbirnen, Fragezeichen und ein Männchen mit Pfeilen am Kopf.

Auf die Frage, wer sich bei dieser spontanen Aufgabe vollkommen sicher gefühlt habe, meldeten sich nur einzelne Personen. Westing leitete daraus ein zentrales Hindernis ab: Viele Menschen seien unsicher, ob ihre Darstellung verständlich oder ansehnlich werde. Vergleiche mit geübteren Zeichnenden und die Sorge, ausgelacht zu werden, könnten verhindern, dass sie überhaupt zum Stift griffen.

Den ersten wichtigen Schritt sah sie deshalb im Mut zum Ausprobieren. Bereits ein Pfeil, einige miteinander verbundene Figuren oder eine Gedankenblase könnten helfen, einen Prozessstand oder eine offene Entscheidung sichtbar zu machen. Eine solche Darstellung eröffne andere Gespräche: Beteiligte könnten feststellen, dass sie den bisherigen Verlauf unterschiedlich verstanden hätten.

Ihr grundlegender Maßstab lautete: ''„Es geht nämlich immer um Klarheit und nicht um Kunst.“'' Visualisieren beschrieb sie nicht als besondere künstlerische Begabung, sondern als erlernbare Bildsprache. Diese müsse schrittweise entwickelt werden; niemand müsse sie aus dem Stand beherrschen.

== Abstraktion und Bildvokabeln ==

=== Mit einfachen Formen beginnen ===

Als Schlüssel zu zugänglicher [[Visualisierung]] stellte Westing die Abstraktion heraus. Eine bereits vereinfachte Darstellung eines Menschen könne für manche noch zu schwierig erscheinen. Dann helfe es, sie weiter auf grundlegende Formen zu reduzieren.

Nicht die ausgefeilteste Zeichnung oder die Anerkennung für eine besonders schöne Darstellung sei das Ziel. Entscheidend sei, dass eine einfache Form zusammen mit dem Gespräch verständlich bleibe. Die Teilnehmenden sollten deshalb mit möglichst einfachen Elementen beginnen und sich an deren Verwendung herantasten.

=== Bild und Wort verbinden ===

Eine Bildvokabel definierte Westing als Kombination aus einem Bildteil und einem Wortteil: Ein einfaches Symbol wird durch einen zugehörigen Begriff ergänzt. Auf diesen Zusammenhang legte sie besonderen Wert, weil stark vereinfachte Formen allein nicht immer eindeutig seien.

Die Verbindung von Symbol und Wort könne nach ihrer Darstellung mehr Klarheit schaffen als Worte allein. Visualisierung bedeutete damit ausdrücklich nicht, Text vollständig zu ersetzen. Vielmehr sollten Bild und Beschriftung einander ergänzen.

In der anschließenden Einzelübung sollten die Teilnehmenden ein typisches Wissenselement oder einen Bestandteil ihres beruflichen Prozesses darstellen. Dabei sollten sie sowohl ein abstraktes Symbol als auch ein passendes Wort entwickeln. Die Rückmeldungen zeigten, dass nicht nur das Zeichnen, sondern auch die Auswahl des Begriffs einen Denkprozess auslöste.

== Eine eigene Bildsprache für den Arbeitskontext ==

Westing verwies auf Bildvokabelbücher und Symbolbibliotheken als Inspirationsquellen. Zugleich betonte sie, dass es keine universell passende Lösung gebe. Wer Visualisierung langfristig nutzen wolle, brauche eine Bildsprache, die zur eigenen Situation, zum Team und zur Organisation passe.

Umfangreiche Sammlungen könnten zwar viele Themen abdecken, aber auch Unsicherheit erzeugen: Welche Darstellung sei für den konkreten Zweck die richtige? Westing erläuterte, dass sie deshalb für das Innovieren als Tätigkeit eine eigene Bildsprache entwickelt habe. Diesen Ansatz übertrug sie auf die Arbeitsfelder der Teilnehmenden.

Eine solche Sprache sollte durch Anwenden, Ausprobieren und Weiterentwickeln entstehen. Externe Vorlagen seien dabei hilfreich, aber nicht als unveränderlicher Standard zu verstehen. Zur Gruppenarbeit stellte Westing ein Handout mit von ihr entwickelten Symbolen für das Wissensmanagement sowie weitere Bildvokabelvorlagen bereit.

Aus dem Publikum kam die Frage, wie eine Bildsprache gemeinsam entstehen könne und was mit ihr geschehe, wenn eine verantwortliche Person das Unternehmen verlasse. Für die gemeinsame Entwicklung verwies Westing auf das praktische Erproben im Team. Die Frage nach dem Fortbestand bei einem Personalwechsel stellte sie zur Diskussion; eine abschließende Antwort ist im dokumentierten Verlauf nicht enthalten.

== Vereinfachung und Komplexität im Gespräch verbinden ==

Ein Teilnehmer problematisierte den reduzierenden Charakter einfacher Symbole. Er wolle mit Komplexität und Vielfalt umgehen, während die Methode zunächst vereinfachend wirke. Dass viele zum Einstieg eine Glühbirne gezeichnet hätten, veranschauliche für ihn die Gefahr gleichförmiger Darstellungen.

Westing antwortete mit zwei Gedanken. Erstens funktioniere Visualisierung im Team nur in Verbindung mit der Diskussion zwischen Menschen. Sie sei eine Stütze für Zusammenarbeit, nicht der Ersatz für die gemeinsame Auseinandersetzung. Zweitens könne Inspiration aus unterschiedlichen Quellen helfen, das eigene Repertoire zu erweitern und passendere Darstellungen zu finden.

Weitere Beiträge differenzierten die Frage. Eine Teilnehmerin betonte, dass vertraute Symbole auch einen schnellen Einstieg ermöglichen könnten, weil ihre Bedeutung anschlussfähig sei. Für andere Zwecke könne dagegen eine Weiterentwicklung nötig sein.

Ein weiterer Teilnehmer beschrieb ein Bild als Gesprächsangebot, ähnlich einem Wort oder Begriff. Beteiligte müssten eine Darstellung auch zurückweisen oder verlassen können: Vielleicht passe eine Glühbirne nicht, während ein Gehirn, Zahnräder oder eine ganz andere Bildwelt hilfreicher wären. Gerade diese Auseinandersetzung könne wieder Raum für Komplexität schaffen. Westing fasste Visualisierung entsprechend als eines von mehreren Werkzeugen auf.

== Anwendung im Wissensmanagement ==

=== Textlastige Inhalte und Prozessdarstellungen ===

Die Teilnehmenden brachten unterschiedliche Ausgangslagen aus ihrem Arbeitsalltag ein. Dazu gehörten textlastige Confluence-Seiten, internationale Studienbewerbungen, Schulungen, Qualitätsmanagement sowie Workshop-Vorbereitungen.

Eine Teilnehmerin erläuterte, dass ihre Organisation auf genaue Fakten und umfangreiche Texte angewiesen sei. Visualisierung sollte dort nicht den notwendigen Text verdrängen, sondern die Orientierung verbessern: Auf den ersten Blick sollte erkennbarer werden, wo welche Informationen zu finden seien.

In der Online-Gruppe wurden unter anderem die Einführung von Wissensmanagement, die Darstellung von Entwicklungsphasen und der Wechsel eines Dokumentenmanagementsystems zu SharePoint angesprochen. Als Vorgehen diskutierte die Gruppe, zunächst prägnante Wörter und relevante Prozesselemente zu sammeln und dafür anschließend Bilder zu entwickeln.

Dabei wurden Analyse, Design, Feedback beziehungsweise Überprüfung und Implementierung als mögliche Prozessschritte genannt. Diese Überlegungen blieben Beispiele aus der Gruppenarbeit, keine ausgearbeiteten Musterlösungen.

=== Bedeutung gemeinsam abstimmen ===

Ein wiederkehrendes Thema war die Abstimmung mit den späteren Nutzenden. Ein Teilnehmer erkannte, dass er zunächst allein passende Bildvokabeln entworfen und anschließend eine fertige Grafik präsentiert hätte. Der Austausch machte ihm deutlich, dass die Personen, die die Bildsprache verstehen und verwenden sollen, an ihrer Entwicklung beteiligt sein sollten.

Zugleich berichteten Teilnehmende von unterschiedlichen Organisationspraktiken: Während mancherorts kaum visualisiert werde, würden andernorts einzelne Icons ausführlich diskutiert. Als Beispiel wurde die Frage genannt, ob eine Rakete zu energiegeladen wirke und ein Ausrufezeichen geeigneter sei.

Ein selbst gezeichnetes E-Learning-Symbol führte zu einer konkreten Verständigungsprobe. Die Gruppe diskutierte, ob ein @-Zeichen den Online-Aspekt passend ausdrücke. In Verbindung mit der Beschriftung „E-Learning“ erschien die Darstellung mehreren Beteiligten schlüssig. Das Beispiel verdeutlichte die Rolle des Wortteils, ohne die Frage nach passenden Symbolen grundsätzlich aufzulösen.

== Reflexion und Impulse für die Praxis ==

In der Abschlussrunde berichtete die Online-Gruppe von zwei wesentlichen Erfahrungen: Sie hatte über die Freiheit und den Abstimmungsbedarf bei Bildvokabeln in Organisationen diskutiert und zugleich mehr Mut zum eigenen Visualisieren gewonnen.

Eine weitere Rückmeldung hob hervor, dass gemeinsames Arbeiten besonders hilfreich gewesen sei, wenn zunächst eigene Ideen fehlten. Andere hätten Ansätze aufgegriffen und weiterentwickelt. Eine Gruppe hatte „Vielfalt“ dreimal unterschiedlich visualisiert. Daraus leitete sie ab, dass die Verständlichkeit einer Darstellung stark von der Zielgruppe abhänge.

Westing betonte abschließend den gemeinsamen Prozess von Sprechen, Entwickeln und Visualisieren. Ihr Aufruf war, Visualisierung im eigenen Alltag zu testen und schrittweise anzugehen. Die Handouts waren ausdrücklich zum Mitnehmen gedacht; außerdem bot sie weiteren persönlichen Austausch während der Veranstaltung an.

Die Lernreise vermittelte damit keinen abgeschlossenen Symbolstandard. Ihr Ergebnis war vielmehr ein erprobter Einstieg: einfache Formen nutzen, Wörter ergänzen, Bedeutungen gemeinsam prüfen und die Bildsprache im jeweiligen Arbeitskontext weiterentwickeln.

Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = WIKI anstelle von Dokumenten - Confluence oder Open Source
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Karsten Ehms
| track = Barcamp Sessions - am Tag
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 17:00
| endzeit = 17:45
| ort = Dresden (3.OG)
| sprache = Deutsch
| video_id = lb1L8_pX_kw
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=lb1L8_pX_kw
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/ZHVUJT/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Session</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=lb1L8_pX_kw</youtube>

Die Session von Karsten Ehms verbindet einen Erfahrungsaustausch über organisationale Wikis mit einer Argumentation für dauerhaft verlinkbare Informationen. Im Mittelpunkt stehen der Übergang von Dateien zu Seiten, Herausforderungen beim Cloud-Wechsel und die Nachvollziehbarkeit von KI-Antworten. Die Diskussion macht zugleich deutlich, dass technische Verlinkbarkeit weder Qualitätssicherung noch organisatorische Verantwortung ersetzt. Eine konkrete Open-Source-Alternative wird nicht ausgewählt; die Suche nach geeigneten Lösungen und Migrationswegen bleibt offen.

== Gliederung und Verlauf der Session ==

Ehms eröffnet die Session als Austausch und bittet die Teilnehmenden, ihre [[Wiki]]-Nutzung anhand einiger Leitfragen vorzustellen: Welches System wird eingesetzt, seit wann besteht es, wie offen ist es innerhalb der Organisation und welche Hauptherausforderung gibt es? Außerdem fragt er, ob der Wechsel vom Arbeiten mit Dokumenten und Dateien zum Arbeiten mit Seiten tatsächlich diskutiert wird oder eher eine abstrakte Betrachtung bleibt.

Die ausführliche Vorstellungsrunde umfasst Erfahrungen aus Unternehmen, Agenturen, dem öffentlichen Sektor und sicherheitsbezogenen Arbeitsbereichen. Anschließend entwickelt Ehms seine Argumentation: Nicht ein bestimmtes Produkt, sondern [[Hypertext]] und robuste Verweise bilden für ihn den entscheidenden Fortschritt gegenüber verbreiteten dokumentenzentrierten Arbeitsweisen.

Die anschließende Diskussion prüft diese Position an konkreten Anforderungen. Dazu gehören kleinteilige Inhaltsbausteine, verbindliche Vorschriften, Qualitätssicherung und Nachweisführung. Zum Abschluss schlägt Ehms mit einem Verweis auf Nonakas „Hypertext Organisation“ einen Bogen zum [[Wissensmanagement]] und lädt zur Fortsetzung des Austauschs ein.

== Wiki-Landschaften zwischen Offenheit und Fragmentierung ==

Die Erfahrungsberichte zeigen sehr unterschiedliche Einsatzformen von [[Confluence]] und [[SharePoint]]. Ehms berichtet von einer seit 2008 bestehenden großen Confluence-Instanz bei Siemens, deren Seiten überwiegend offen zugänglich seien. Diese Offenheit ist für ihn ein wesentliches Merkmal des Systems.

Andere Organisationen arbeiten mit geschlossenen Wikis, die ausschließlich Mitarbeitenden zugänglich sind. Eine Agentur nutzt Confluence sowohl als internes Intranet als auch zur Projektdokumentation mit Kundenzugriff. Ein Technologieunternehmen organisiert Inhalte über Bereiche für Abteilungen, Projekte und teilweise Produkte. Im technischen Bereich sei vieles offen, während Verwaltungsinhalte gezielt abgeschirmt würden.

Dem stehen Berichte über fragmentierte Informationslandschaften gegenüber. Ein kommunales Unternehmen beschreibt seine SharePoint-Umgebung als ausgeprägten Wildwuchs mit rund 12.000 Datensilos, Berechtigungsproblemen und schwachen Verlinkungen. Ein Online-Beitrag schildert, wie die ursprüngliche Idee einer verwaltungsweit offenen Plattform an Entscheidungen der Führungsebene scheiterte. Informationen seien inzwischen auf Intranet-Seiten, Dokumente, Clouds und SharePoint verteilt.

Damit wird Offenheit nicht nur als Produkteigenschaft behandelt. Sie hängt auch von Rollen, Berechtigungen und organisatorischen Entscheidungen ab. Ein Wiki kann gemeinsames [[Wissen]] zugänglich machen, aber ebenso in voneinander abgegrenzte Arbeitsbereiche zerfallen.

== Cloud-Wechsel, Abhängigkeiten und fehlende Migrationswege ==

Mehrere Teilnehmende benennen die im Austausch wiederholt mit 2029 verbundene Veränderung des Confluence-Betriebs als drängende Herausforderung. Die damit verbundenen Sorgen unterscheiden sich jedoch deutlich.

Für Ehms stellt sich die Frage, ob das offene Siemens-Setup überhaupt in eine Cloud übertragen werden kann. Hinzu kommen Kosten und die Frage, welche Abhängigkeiten eine solche Entscheidung erzeugt. Aus dem Behördenumfeld wird berichtet, dass Cloud-Nutzung derzeit keine Option sei. Zugleich bestehe der Wunsch nach einer gemeinsamen, nicht weiter fragmentierten Lösung für große Nutzergruppen.

Ein Technologieunternehmen beschreibt ein anderes Hindernis: Die Zahlungsbereitschaft für eine Cloud-Lösung sei vorhanden, doch die stark angepasste Confluence-Installation lasse sich nicht ohne Weiteres migrieren. Individuelle Anpassungen, Plugins und die Verbindung mit Jira erschwerten den Wechsel. Gesucht werde deshalb ein Wiki, das auch Migrationspfade für verbreitete Erweiterungen unterstützt.

Auch SharePoint wird unterschiedlich bewertet. Ein Agenturbeitrag hebt positive Erfahrungen mit Seiten und SharePoint Agents hervor. Demgegenüber beschreibt ein Teilnehmer aus dem Verteidigungsministerium einen stark eingeschränkten lokalen Betrieb, in dem die gewünschten Funktionen kaum nutzbar seien. Eine allgemein überzeugende Musterlösung ergibt sich daraus nicht.

Für Ehms gehört die Qualität der Verlinkung ausdrücklich zu den Kriterien einer Migration. Er fragt deshalb, welche Wiki-Systeme besonders robuste Links bieten. Die Session liefert dazu keine abschließende Produktempfehlung.

== Robuste URLs als zentrale Begründung für Seiten ==

Ehms’ Hauptargument für den Wechsel von Dokumenten zu Seiten ist die Beständigkeit der Referenzen. Eine Information soll unter derselben Adresse auffindbar bleiben, auch wenn sie überarbeitet oder anders benannt wird. Als Beispiel nennt er eine Weisung, auf deren gültigen Inhalt dauerhaft verwiesen werden können sollte.

Seine Kritik richtet sich besonders gegen die beobachtete Praxis des Umgangs mit Dateien. Dokumente würden umbenannt, verschoben und durch weitere Fassungen ergänzt. Dateinamen wie „Final Draft“ oder kommentierte Varianten ersetzten dabei häufig eine verlässliche Versionsverwaltung. Namenskonventionen hätten nach seiner Erfahrung in der Breite keine stabilen Referenzen hergestellt.

Ein Einwand aus der Runde lautet, dass Dokumentenmanagementsysteme durchaus eine feste Kennung und eine jeweils aktuelle Version bereitstellen können. Ehms erkennt diese Möglichkeit an, hält sie aber in der von ihm beobachteten Unternehmenspraxis für wenig verbreitet.

[[URL|URLs]] behandelt er deshalb nicht als nebensächliches technisches Detail. Ihr Verständnis gehöre nahezu zur digitalen Grundbildung: Wer einen Verweis öffnet, müsse erwarten können, dort auch später noch die gemeinte Information zu finden. Brechende Verknüpfungen beeinträchtigten die Vernetzung des Wissens und verursachten ineffiziente Arbeit.

Confluence bewertet Ehms hier positiv. Bei einer Umbenennung bleibe die Referenz erhalten. Weiterleitungen anderer Systeme seien zwar besser als verlorene Links, könnten aber bei wiederholten Änderungen zusätzliche Umwege erzeugen. Sein Maßstab ist somit weniger der Produktname als die Verlässlichkeit der Verweise.

== KI-Antworten brauchen nachvollziehbare Quellen ==

Mit [[Künstliche Intelligenz|KI]] gewinnt dieses Argument für Ehms zusätzliches Gewicht. Sprachmodelle können Informationen zusammenfassen, ihre Antworten aber weiterhin Fehler enthalten. Entscheidend sei deshalb die Möglichkeit, von einer Antwort zur zugrunde liegenden Quelle zurückzukehren.

Dabei gehe es nicht nur darum, eine einzelne Fundstelle zu öffnen. Nutzende müssten bei Bedarf auch den Zusammenhang prüfen können: Was steht vor oder nach der betreffenden Aussage? Ehms hält einen bloßen Verweis auf eine Seite innerhalb eines umfangreichen PDFs dafür nicht für ausreichend.

Ein Teilnehmer aus dem Verteidigungsministerium veranschaulicht den Bedarf mit rund 3.800 aktiven Vorschriften und Regelungen sowie etwa 8.000 technischen Vorschriften. Er berichtet von dem Versuch, eine RAG-basierte Lösung auf Grundlage der aktuell gehaltenen PDF-Dokumente aufzubauen. Sie soll Soldatinnen und Soldaten helfen, die für ihren täglichen Dienst relevanten Informationen zu erfassen.

Ehms greift daran insbesondere die Bedeutung von Authentizität und gültigen Referenzen auf. Die Frage, wie eine solche Lösung zugleich alle organisatorischen und rechtlichen Anforderungen erfüllen kann, wird jedoch nicht beantwortet. Die Diskussion bleibt bei der Anforderung, dass KI-gestützte Erschließung auf nachvollziehbare, gültige Quellen zurückführen muss.

== Kleinere Informationseinheiten und verständliche Verweise ==

Ein Beitrag erweitert die Gegenüberstellung von Dokumenten und Wiki-Seiten um kleinere Inhaltsbausteine. Genannt werden Kanban-Boards, Textbausteine und Checklisten, etwa in Microsoft Loop. Solche Einheiten hätten eigene URLs und könnten eingebettet oder geteilt werden.

Das geschilderte Problem: Trotz vorhandener Adressen wüssten Nutzende häufig nicht, wo ein Baustein liege. Die URLs seien für Menschen schwer zu interpretieren. Eine technische Referenz allein schafft demnach noch keine verständliche Orientierung.

Ehms verbindet dies mit der Granularität von Wiki-Inhalten. Auch eine Wiki-Seite könne so lang werden, dass sie ausgedruckt ungefähr 50 Seiten umfasse. Dann sei nicht unbedingt die gesamte Seite die sinnvollste Bezugseinheit. Für gezielten Zugriff und KI-gestützte Nutzung könne ein Verweis auf einen bestimmten Absatz erforderlich sein.

Der Übergang zu Seiten bedeutet für ihn daher auch, Informationen in kleinere, gezielter referenzierbare Einheiten zu gliedern. Er räumt ein, dass Confluence in dieser Hinsicht ebenfalls nicht vollständig zu Ende gedacht sei.

== Qualität, Verbindlichkeit und Pflegeverantwortung ==

Die Vorstellungsrunde zeigt, dass viele Herausforderungen nicht technischer Natur sind. Ein Teilnehmer aus dem öffentlichen Sektor berichtet von einem zunächst kaum genutzten Wiki und einem späteren, gemeinsam mit zwei Lehrstühlen der Universität Regensburg entwickelten Wissensmanagement. Das aktuelle geschlossene System habe inzwischen eine Million Seitenaufrufe erreicht.

Seine zentrale Frage betrifft die Unterscheidung zwischen verbindlichem Weisungswissen und veränderbarem Erfahrungswissen. Mitarbeitende sollten nicht nur Top-down-Informationen empfangen, sondern auch praktische Probleme und eigenes Wissen einbringen. Gleichzeitig müsse erkennbar sein, welchen Status und welche Qualität ein Inhalt besitzt.

Andere Beiträge nennen konkrete Pflegeansätze:
* Eine stark gewachsene Agentur kennzeichnet bei Richtlinien, wann zuletzt geprüft wurde, ob der Inhalt noch gültig ist.
* Bei Uni-Assist prüft ein Confluence-Team die Aktualität und bearbeitet die Zusammenführung beziehungsweise Ordnung vieler Seiten.
* Ehms nennt Tags als einfache Möglichkeit, gültige und ungültige Inhalte zu kennzeichnen.

Zugleich warnt Ehms vor der Vorstellung, ein Wiki entwickle und pflege sich von selbst. Die eigentliche Idee sei, dass diejenigen, die mit Inhalten arbeiten, diese auch pflegen. Die offene Frage nach einer skalierbaren, erkennbaren Qualitätssicherung wird in der Session nicht abschließend gelöst.

== Grenzen der Wiki-Argumentation und organisatorischer Ausblick ==

Ein Diskussionsbeitrag unterscheidet zwischen lebenden Informationen, Dokumenten und Nachweisführung. Dokumentenmanagement müsse gegebenenfalls auch Aufbewahrung, Unveränderlichkeit und Vernichtung gewährleisten. Der Teilnehmer bezweifelt, dass Wikis sämtliche dieser Aufgaben übernehmen können, und warnt davor, unterschiedliche Anforderungen mit nur einem Werkzeug bearbeiten zu wollen.

Ehms präzisiert daraufhin, dass er vor allem für Hypertext und Hyperlinks argumentiere, nicht für ein einzelnes Wiki-Produkt. Die Nachverfolgung von Änderungen funktioniere in Wikis nach seiner Erfahrung häufig besser als bei hochgeladenen Dokumenten. Als weiteren Diskussionspunkt führt er den Begriff der dokumentierten Information in ISO-Normen an.

Zum Abschluss verweist Ehms auf Nonakas Darstellung einer „Hypertext Organisation“ aus dem Jahr 1994. Er liest sie als Verbindung zwischen zugänglichem Wissen, Vernetzung und organisatorischer Veränderung. Robuste Verknüpfungen zwischen Informationen, Personen und Dokumenten sind damit für ihn mehr als eine technische Funktion.

Die Session endet ohne Systementscheidung. Als Argumentationshilfe für Gespräche mit Entscheiderinnen und Entscheidern empfiehlt Ehms, die Bedeutung dauerhafter, verständlicher Verweise zu erklären. Den offenen Fragen zu Qualität, Migration und organisatorischer Gestaltung soll im weiteren Austausch nachgegangen werden.

Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Dmitrii Shorzhin
| organisation = Learning and Dragons
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 10:00
| sprache = Englisch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/SDDPX7/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=UN7DsxM7aVI
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Intention: Cut through hype and focus on AI use cases that actually survive in daily knowledge work and L&D. Goal: Participants leave with a compact method to identify, evaluate, and pilot AI use cases—plus a checklist and a prompt/guardrails template. No sales pitch; a lightweight prototype is used only to illustrate ideas.
Format (45 min):
10’ impulse: Where AI helps (and where it doesn’t): problem fit, data readiness, workflow placement, governance.
15’ case walk‑throughs: - Retrieval‑augmented learning from internal docs, - Scenario‑based assessment & structured interviews, - Auto‑generated quizzes as spaced repetition practice.
10’ live demo: a small scenario/quiz builder with rubricing and “human‑in‑the‑loop”.
10’ open clinic: - participants bring a use case; we map it with the canvas. What we measure: capability metrics (task success rate, time‑to‑competence, escalation rate) rather than simplistic training models.
Audience: KM, L&D, HR, product & team leads.
Logistics: Projector (HDMI/USB‑C), reliable Wi‑Fi (offline fallback ready), flipchart/whiteboard. Language: English;</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=UN7DsxM7aVI</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dmitrii Shorzhin zeigt, wie sich mit [[Künstliche Intelligenz|KI]] aus vorhandenen Dokumenten und Wissensbeständen Lernerfahrungen entwickeln lassen. Im Mittelpunkt stehen die Klärung von Lernzielen, die Erschließung und Prüfung von Quellen sowie praktische Arbeitsweisen mit ChatGPT und NotebookLM. Seine zentrale Aussage: Schnell erzeugte Inhalte sind noch kein organisationaler Nutzen. Entscheidend bleiben kritisches Denken, Zusammenarbeit, geeignete Daten und ein tragfähiger Umgang mit Kosten und Risiken.

== Gliederung und Aufbau der Session ==

Shorzhin stellt sich als Mitgründer einer Organisation vor, die Lernen und dessen Wirksamkeit bewertet. Für diese Session grenzt er den Schwerpunkt jedoch ausdrücklich davon ab: Es geht um die Entwicklung von Lernangeboten aus Dokumenten oder einer bereits vorbereiteten Wissensbasis.

Der Vortrag beginnt mit verstreutem [[Wissen]], personalisierten Inhalten und den Schwierigkeiten, KI-Anwendungen vom Pilotbetrieb in die breite Nutzung zu überführen. Anschließend beschreibt Shorzhin vier Bestandteile von Lernen: Faktenwissen, Arbeitsabläufe, kritisches Denken und Zusammenarbeit.

Darauf folgen praktische Beispiele zur Zielklärung und Recherche mit ChatGPT. In Bildschirmdemonstrationen zeigt er Deep Research, persönliche Einstellungen und einen Versuch, Prozesse als Diagrammcode darzustellen. Danach behandelt er NotebookLM als Werkzeug zur Arbeit mit mehreren Quellen. Fragen aus dem Publikum zu Recherchewerkzeugen, Datenschutz und alternativen Lösungen prägen den Verlauf mit. Die angekündigte Betrachtung von Werkzeugen zur Präsentationserstellung wird aus Zeitgründen nicht mehr ausgeführt; zum Abschluss kündigt Shorzhin an, die Präsentation zu teilen.

== Mehr Inhalte bedeuten mehr Managementaufwand ==

Organisationen verfügen nach Shorzhins Darstellung schon lange über große Datenbestände. Die Herausforderung besteht darin, diese für Lernen und Wissensaustausch nutzbar zu machen. KI erweitert die Möglichkeiten, weil sie schnell unterschiedliche Fassungen eines Inhalts für verschiedene Zielgruppen erzeugen kann.

Darin sieht er einen Zielkonflikt: Personalisierung kann Lernen beschleunigen, erschwert aber gleichzeitig das Management der Lerninhalte. Wo früher eine Präsentationsversion genügte, können nun viele angepasste Varianten entstehen. Die technische Möglichkeit, zusätzliche Inhalte zu produzieren, löst das Problem verstreuten Wissens deshalb nicht automatisch.

Den Umgang mit KI-Werkzeugen vergleicht Shorzhin mit der früheren Bedeutung von Office-Kenntnissen im Berufsleben. Er erwartet, dass solche Fähigkeiten Beschäftigten Vorteile verschaffen und in vielen Bereichen der Organisation gebraucht werden. Damit wachsen jedoch auch die Anforderungen an den kontrollierten Einsatz.

=== Vom Pilotprojekt zur produktiven Nutzung ===

Ein KI-Pilot lässt sich nach seiner Erfahrung vergleichsweise leicht beginnen, sofern geeignete Daten und grundlegende Regeln vorhanden sind. Schwieriger ist der Übergang zu einer Anwendung, die alle vorgesehenen Nutzerinnen und Nutzer effizient einsetzen können. Dafür ist zusätzliches Lernen erforderlich.

Shorzhin betont außerdem die Kosten: Mit wachsender Nutzung steigen Ressourcenbedarf und Aufwand für Betrieb und Unterstützung. Eine interessante oder komfortable Lösung kann wirtschaftlich ungeeignet sein. Mehr KI bedeutet aus seiner Sicht daher auch mehr Managementkomplexität.

Voraussetzung ist eine zumindest grundlegende Ordnung des Wissensbestands. Organisationen müssen wissen, welche Informationen für Lernangebote verwendet werden dürfen. Personenbezogene Daten oder Geschäftsgeheimnisse können in ansonsten geeigneten Dokumenten enthalten sein. Eine perfekte Wissensorganisation verlangt er nicht; die Unterscheidung zwischen teilbaren und nicht teilbaren Inhalten hält er jedoch für notwendig.

== Lernziele zuerst: Fakten allein reichen nicht ==

Shorzhin unterscheidet vier miteinander verbundene Lernbereiche:
* Faktenwissen über unterschiedliche Themen, Branchen und Arbeitszusammenhänge.
* Arbeitsabläufe und Methoden, mit denen aus Fakten Ergebnisse entstehen.
* [[Kritisches Denken]], um Methoden zu kombinieren und Ergebnisse zu beurteilen.
* Zusammenarbeit und Kommunikation, damit Wissen für andere nutzbar wird.

Besonders wichtig ist ihm die Urteilsfähigkeit. KI erzeugt Ergebnisse aus vorgegebenen Methoden sehr schnell. Beschäftigte müssen deshalb beurteilen können, ob diese Ergebnisse funktionieren, relevant sind und einen Wert schaffen. Nach seiner Einschätzung verlangt dies mehr eigenständige Bewertung, als viele durch festgelegte Abläufe geprägte Arbeitsumgebungen bisher voraussetzen.

Lernangebote sollten daher nicht nur Fakten oder einzelne Verfahren vermitteln. Shorzhin versucht, die Auswahl unterschiedlicher Vorgehensweisen für unterschiedliche Probleme in seine Kurse einzubauen. Ebenso sollen Lernende erklären können, wie sie zu einer Schlussfolgerung gekommen sind. Ohne diese Fähigkeit bleibt der Nutzen für Kolleginnen, Kollegen und Organisation begrenzt.

Die Zielklärung steht für ihn am Anfang der Entwicklung. Nach eigener Schätzung verwendet er etwa 30 Prozent seiner Zeit darauf, herauszufinden, was tatsächlich gelernt werden soll. bestandene Tests reichen ihm als Erfolgszeichen nicht aus: Wenn Menschen das Gelernte später nicht anwenden, wurde möglicherweise die Frage nach dem Lernzweck nicht ausreichend beantwortet.

== ChatGPT für Orientierung und Zielklärung ==

ChatGPT nutzt Shorzhin unter anderem, um Lernziele einzugrenzen. Dabei hält er die Wahl eines bestimmten Sprachmodells für weniger entscheidend als die Arbeitsweise; auch mit DeepSeek habe er gute Erfahrungen gemacht.

In der Demonstration startet er eine Deep-Research-Anfrage zu Trends des Wissensaustauschs in Deutschland im Jahr 2025. Die Funktion stellt zunächst Rückfragen zum Untersuchungsbereich. Shorzhin hebt hervor, dass dies hilft, das Anliegen vor der Recherche zu präzisieren.

Das gezeigte Ergebnis ist ein längerer Text mit verlinkten Quellen; im Beispiel werden 18 Quellen verwendet. Er bewertet es als hilfreichen Ausgangspunkt, nicht als veröffentlichungsfertige Untersuchung. Weitere Fragen und Überarbeitung bleiben notwendig.

Auf Nachfrage unterscheidet er zwischen offener Erkundung und gezielter Arbeit mit bekannten Quellen. Deep Research verwendet er vor allem für kleinere Vorhaben oder Situationen, in denen noch unklar ist, wonach gesucht werden soll. Für die Arbeit mit einer größeren, selbst ausgewählten Quellensammlung bevorzugt er NotebookLM. Seine Angaben zu Dokumentumfang und Nutzungskontingenten sind dabei ausdrücklich als persönliche Einschätzungen beziehungsweise veränderliche Grenzen formuliert.

== Ergebnisse strukturieren und kritisch prüfen ==

Mehrere praktische Hinweise zielen darauf, die Zusammenarbeit mit einem Sprachmodell verlässlicher und effizienter zu gestalten.

=== Einstellungen und Gesprächskontext ===

In den persönlichen Anweisungen von ChatGPT lassen sich nach Shorzhins Demonstration gewünschter Ton und Ausgabestil festlegen. Als Beispiele nennt er den Verzicht auf Smileys, einen nüchternen Ton oder akademische Sprache. Solche Einstellungen sparen ihm nach eigener Erfahrung erhebliche Nacharbeit.

Für lange Gespräche empfiehlt er Zusammenfassungen, die alle wesentlichen Details bewahren. Wenn ein Chat überladen wirkt, lässt sich eine solche Zusammenfassung in ein neues Gespräch übernehmen. Zusammenfassen zählt für ihn zu den besonders nützlichen Anwendungen aktueller Sprachmodelle.

=== Quellen und strukturierte Darstellungen ===

Wiederholt fordert Shorzhin dazu auf, Quellenangaben und konkrete Belegstellen anzufordern. Bei Rechercheergebnissen soll nachvollziehbar bleiben, worauf die Aussagen beruhen. Auch die Auswahl der Quellen müsse geprüft werden; bei Bedarf könne man beispielsweise akademische Quellen vorgeben.

Komplexe Zusammenhänge empfiehlt er als Tabellen oder textbasierten Diagrammcode zu strukturieren. Er begründet dies mit seinen Erfahrungen bei der Verarbeitung von Code gegenüber bildhaften Darstellungen. Der Live-Versuch macht zugleich eine Grenze sichtbar: Statt des gewünschten UML-Ergebnisses liefert ChatGPT Mermaid-Code. Shorzhin benennt dies als Abweichung vom Auftrag.

=== KI als Gegenposition ===

Besonders schätzt er ChatGPT als Werkzeug, das eigenen Schlussfolgerungen widerspricht. Statt nur nach Bestätigung oder Verbesserung zu fragen, lässt er Gründe gegen den Wert eines Ergebnisses formulieren. Aus solchen Gegenargumenten gewinnt er nach eigener Aussage häufig mehr Erkenntnis als aus zustimmenden Antworten. Damit verbindet er die Werkzeugnutzung unmittelbar mit dem zuvor betonten kritischen Denken.

== NotebookLM: Quellen erschließen und Lernmaterial vorbereiten ==

NotebookLM stellt Shorzhin als Möglichkeit vor, mit einer Sammlung von Dokumenten im Dialog zu arbeiten. Nach seiner damaligen Erfahrung funktioniert dies zuverlässig mit bis zu 40 Dokumenten. Diese Zahl erscheint im Vortrag als praktische Grenze seiner Nutzung, nicht als dauerhaft zugesicherte Produkteigenschaft.

[[Mindmapping|Mindmaps]] helfen ihm, einen Überblick über unbekannte Themen zu gewinnen. Gerade bei vielen Quellen, wenig Vorwissen und begrenzter Zeit können sie sichtbar machen, welche Bereiche und Materialien relevant sind.

Audioübersichten nutzt er, um Dokumentinhalte unterwegs zu hören. Als Beispiel nennt er schwer zugängliche Compliance-Unterlagen, aus denen eine Unterhaltung zwischen zwei Stimmen erzeugt wird. Videoübersichten verwendet er hingegen nicht.

Aus erschlossenen Quellen sollen kompakte Briefings oder Lernhilfen entstehen, die in einen Kurs eingehen können. Einfachere Sprache kann nach seiner Einschätzung insbesondere akademisches Wissen zugänglicher machen und die Teilhabe erleichtern.

Auch Podcasts und YouTube-Videos betrachtet er als wertvolle Quellen für aktuelle Entwicklungen. Auf Nachfrage beschreibt er den Umweg über Transkripte: Text aus einem Video kann übernommen und als Quelle eingebracht werden. Im Gespräch wird dies nicht als direkte Podcast-Importfunktion dargestellt. Auch für diese Arbeit fordert Shorzhin Quellenbelege ein.

== Datenschutz, Werkzeugwahl und offene Fragen ==

Die Datenschutzfrage wird aus dem Publikum ausdrücklich aufgeworfen. Shorzhin nennt zunächst die Möglichkeit, die Verwendung eigener Daten zur Systemverbesserung in den Einstellungen abzuschalten. Er beschreibt dies als Risikominderung, nicht als vollständige Absicherung.

Bei Unternehmensdaten steht er pauschalem Vertrauen in externe Anbieter skeptisch gegenüber. Firmenkonten erwähnt er mit Hinweis auf entsprechende Zusagen, bevorzugt für sensible Unternehmensdokumente aber lokal betriebene Lösungen. Als mögliche Modelle nennt er Llama und DeepSeek.

Ein Teilnehmer berichtet, seine Organisation habe sich wegen Datenschutzbedenken und Dokumentgrenzen gegen NotebookLM und für TextCortex entschieden. Angaben zu Datenschutz, Referenzen und Compliance werden als Erfahrungen beziehungsweise Wissensstand dieses Teilnehmers eingebracht; sie bilden keine unabhängige Prüfung des Werkzeugs.

Shorzhin betont schließlich, dass die genannten Produkte für ganze Werkzeugklassen stehen. Gute Ergebnisse eines Produkts bedeuten für ihn nicht automatisch Zustimmung zu dessen Datenpolitik oder Geschäftsmodell. Auch urheberrechtliche Fragen beim Lernen aus Büchern und beim Übernehmen von Wissen diskutiert er, kennzeichnet seine Überlegungen aber als unsicher und ausdrücklich nicht als Rechtsberatung.

Die praktische Leitlinie der Session bleibt damit: Lernzweck klären, geeignete Quellen auswählen, Ergebnisse belegen und kritisch beurteilen sowie organisatorische Grenzen beachten. Die schnelle Inhaltserzeugung ist dabei ein Hilfsmittel, nicht der alleinige Maßstab für gelungenes Lernen.

Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Wissenstransfer nachhaltig in Organisationen implementieren
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Christian Keller (synartIQ)
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 17:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/7HYHBA/
| video_url = https://www.youtube.com/watch?v=ldvqxQ_43t4
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Die Einzelfallbegleitung ist im Wissenstransfer mitlerweile gut beschrieben und praktiziert. Scheiden jedoch >100 Mitarbeitende pro Jahr in einer Organisation aus, müssen weitergehende Überlegungen angestellt und umgesetzt werden. "Transfernotwendigkeit" und "DIY Wissenstransfer" - sind die großen Stichwort hierbei. Wir geben Einblick aus der Praxis.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=ldvqxQ_43t4</youtube>

== Zusammenfassung ==

Christian Keller stellt ein Konzept vor, mit dem Organisationen [[Wissenstransfer]] dauerhaft selbst gestalten können. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation von Wissensverlustrisiken, die Verantwortung der Führungskräfte und die Befähigung wissensgebender Personen. Eine Transferampel soll sichtbar machen, wo umfangreicher, punktueller oder kein Transfer notwendig ist. Workshops, interne Begleitung, geeignete Werkzeuge und digitale Lerninhalte unterstützen die Umsetzung. Die Diskussion behandelt insbesondere die Kommunikation der Ampel, die Beteiligung von Betriebs- und Personalräten sowie das Verhältnis zwischen gezieltem Transfer und kontinuierlichem Wissensaustausch.

== Aufbau der Session ==

Keller beginnt mit seinem beruflichen Hintergrund und seinem Verständnis nachhaltiger Implementierung. Er beschreibt sich als Ingenieur, der über eine Ausarbeitung für seinen damaligen Vorgesetzten zum Wissensmanagement kam. Neben der Implementierung in Organisationen begleitet er nach eigener Aussage ungefähr 30 Transferfälle jährlich.

Anschließend erläutert er die beteiligten Rollen und ein übergreifendes Konzept mit vier Handlungsfeldern: Identifizieren, Umsetzen, Befähigen und Methoden. Den Schwerpunkt bildet die Transferampel. Danach folgen Transferabläufe, unterschiedliche Austrittsszenarien, Qualifizierungsformate und organisatorische Steuerung.

Fragen aus dem Publikum greifen Mitbestimmung, Ressourcen und die Einführung in Organisationen auf. Zum Ende zeigt Keller einen Ausschnitt aus einem digitalen Lerninhalt, bittet um Feedback und erläutert eine Bildsprache, die den Wissenstransfer zugänglicher machen soll.

== Selbstständigkeit statt dauerhafter Einzelfallbegleitung ==

Kellers Ausgangspunkt ist, dass Organisationen Wissenstransfer selbst beherrschen müssen. Externe Begleitung einzelner Fälle reicht für eine nachhaltige Verankerung nicht aus. Implementierung versteht er deshalb als Hilfe zur Selbsthilfe.

Dabei unterscheidet er drei Akteursgruppen:
* Externe begleiten konkrete Transferfälle.
* Interne Transferbegleitende erwerben die methodischen Fähigkeiten, solche Prozesse selbst zu unterstützen.
* Führungskräfte tragen Verantwortung für das Wissensverlustrisiko in ihrem Bereich.

Wissensgebende sollen ihren Transferprozess möglichst selbst durchführen können. Dieses Do-it-yourself-Verständnis bedeutet jedoch nicht, sie allein zu lassen: Für Reflexion und Vertiefung hält Keller eine begleitende Person weiterhin für notwendig.

Die Größenordnung verdeutlicht er mit einer beispielhaften Organisation, aus der jährlich 300 Menschen ausscheiden. Seine zur Diskussion gestellte Aufteilung sieht etwa zehn Prozent der Fälle bei internen Transferbegleitenden und 90 Prozent im Zusammenspiel von Wissensgebenden und Führungskräften. Externe übernehmen nur selten einen Fall.

Diese Verteilung ist keine allgemeingültige Quote, sondern eine Veranschaulichung begrenzter Ressourcen. Auch 36 ausgebildete Transferbegleitende in einer von Keller betreuten Stadtverwaltung seien nicht vollständig für diese Aufgabe freigestellt. Die Zahl qualifizierter Personen allein löst das Kapazitätsproblem daher nicht.

== Vier Handlungsfelder unter einem gemeinsamen Konzept ==

Das von Keller als Umbrella-Konzept bezeichnete Modell verbindet vier Aufgaben:
* '''Identifizieren:''' Klären, bei welchen Personen und Wissensaspekten Transfer notwendig ist.
* '''Umsetzen:''' Konkrete Transferprozesse vorbereiten und begleiten.
* '''Befähigen:''' Kompetenzen durch Schulungen, Leitfäden, Vorlagen und Unterstützung aufbauen.
* '''Methoden:''' Einen organisationsspezifischen Methodenkoffer entwickeln und festlegen, welche Methoden für welche Wissensaspekte geeignet sind.

Mitgebrachte Methoden müssen nach Keller auf die jeweilige Organisation zugeschnitten werden. Es soll klar sein, welche Vorgehensweisen dort tatsächlich genutzt werden.

Für die nachhaltige Implementierung hebt er besonders das Identifizieren hervor. Bei vielen ausscheidenden Mitarbeitenden müsse zunächst ein differenziertes Bild entstehen, statt für alle denselben Aufwand anzusetzen. Die Transferampel bildet dafür das zentrale Instrument.

== Die Transferampel macht Risiken sichtbar ==

Jede Führungskraft soll für ihren Verantwortungsbereich eine Übersicht der Mitarbeitenden erstellen und den Transferbedarf einschätzen:
* '''Rot:''' Umfangreicher Wissenstransfer ist notwendig.
* '''Gelb:''' Punktueller Wissenstransfer ist notwendig.
* '''Grün:''' Kein Wissenstransfer ist notwendig.

Die Ampel filtert damit eine große Zahl möglicher Fälle nach ihrem tatsächlichen Bedarf. Zugleich schafft sie Bewusstsein für [[Wissensverlustrisiko|Wissensverlustrisiken]].

Keller warnt davor, allein auf altersbedingtes Ausscheiden zu schauen. Auch ein junger Spezialist kann transferrelevantes [[Wissen]] besitzen. Als Beispiel nennt er eine Mitarbeiterin aus der Medizintechnikentwicklung, die aus privaten Gründen umzog und kündigte. Entscheidend ist somit nicht das Alter, sondern die Bedeutung des möglicherweise verlorenen Wissens.

Auch die Kommunikation sollte nach Keller beim Wissensverlustrisiko ansetzen, weil dieses eine andere Aufmerksamkeit erzeugt. Die Farben selbst sind allerdings erklärungsbedürftig: Rot kann aus individueller Sicht besondere Bedeutung und Reputation ausdrücken, zugleich aber eine belastende Abhängigkeit der Organisation von einer Person anzeigen.

In der Diskussion wird Grün als mögliches Ziel eingebracht: Wer Wissen weitergibt und sich entbehrlicher macht, kann neue Aufgaben übernehmen. Keller stimmt dieser Perspektive teilweise zu, hält eine vollständig grüne Organisation jedoch wegen begrenzter Ressourcen für unrealistisch. Nicht jede Kompetenz könne redundant vorhanden sein. Entscheidend sei, das bestehende Mischgefüge zu kennen und entsprechend zu handeln.

== Verankerung im Jahresgespräch und sensible Kommunikation ==

Gemeinsam mit Gabriele Vollmer hat Keller einen Wissenstransfercheck als Excel-Datei entwickelt. Neben der Einschätzung durch die Führungskraft sind eine Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden und gegebenenfalls eine Einschätzung durch das Team möglich.

Als wesentlichen Schritt zur strukturellen Verankerung schlägt er die Integration in das Jahresgespräch vor. Damit würde mindestens einmal jährlich mit jeder Person über Wissensverlustrisiken gesprochen. Ein bereits etabliertes Personalinstrument dient so als regelmäßiger Checkpunkt.

Auf die Frage nach Widerständen von Betriebs- oder Personalräten betont Keller den wertschätzenden Charakter des Transfers: Die Organisation erkennt die Bedeutung einer Person an und unterstützt sie bei der Weitergabe ihres Wissens. Die Ampel bleibe dennoch kommunikationssensibel. Sie sei keine Leistungsbeurteilung und keine Bewertung der Person, sondern ausschließlich eine Einschätzung der Transfernotwendigkeit.

Eine teilnehmende Betriebsratsvorsitzende ergänzt, dass Wissenserhalt auch die verbleibenden Beschäftigten entlaste. Fehlendes Wissen nach Abgängen könne zusätzliche Belastungen erzeugen; dessen Sicherung liege deshalb ebenfalls im Interesse der Gremien.

Den Vorschlag, kritische Funktionen bereits in Stellenbeschreibungen zu kennzeichnen, betrachtet Keller zurückhaltend. Bestimmte Rollen könnten zwar häufig kritisch sein, die allgemeine Analyse solle aber nicht durch pauschales Positionsdenken ersetzt werden.

== Transferprozesse an unterschiedliche Szenarien anpassen ==

Für die Umsetzung beschreibt Keller einen etablierten Ablauf: Vorbereitungsgespräch, Erstellung einer [[Wissenslandkarte]], Transferplanung, Umsetzung, Evaluation und Verabschiedung.

Wichtig ist ihm, diesen Ablauf auf unterschiedliche Situationen zu beziehen. Ein altersbedingter Austritt lässt sich mit entsprechendem Vorlauf planen. Bei kurzfristiger Fluktuation kann dagegen nur wenig Zeit bleiben. Auch eine einjährige Familienzeit wirft andere Fragen auf als ein dauerhafter Abschied.

Die Organisation benötigt deshalb nicht nur einen allgemeinen Prozess, sondern Klarheit über ihre Transferszenarien. Vorbereitung und Durchführung müssen berücksichtigen, wann Wissen verfügbar sein muss und welche Zeit tatsächlich zur Weitergabe bleibt.

Dabei soll nicht das gesamte Wissen einer Person übertragen werden. In dem gezeigten Lernvideo wird eine rote Ellipse als Bild für den relevanten Ausschnitt verwendet. Der Fokus liegt auf den Wissensaspekten, die für den konkreten Transfer interessant sind.

== Befähigung durch Workshops, Materialien und Werkzeuge ==

Als zentralen Einstiegspunkt nennt Keller eine Intranetseite. Sie soll Zweck, Szenarien, Materialien und Unterstützungsangebote des Wissenstransfers zusammenführen.

Für Führungskräfte steht ein Grundverständnis im Vordergrund: Wie läuft Transfer in der eigenen Organisation ab, und wie wird die Transferampel eingesetzt? Keller hält dafür eine Online-Sensibilisierung von zwei bis drei Stunden für ausreichend.

Für Wissensgebende beschreibt er ein gemeinschaftliches Workshopformat nach dem Prinzip des Simultanschachs. Ungefähr zwölf Personen arbeiten parallel an ihren eigenen Wissenslandkarten. Die Moderation führt die Arbeitsschritte ein und unterstützt anschließend individuell bei Vertiefung und Strukturierung.

Dieses Format bezeichnet Keller als effizient, aber anspruchsvoll für die Moderierenden. Es verbindet die eigenständige Arbeit mit gezielter Begleitung und einer Einführung in Transfermethoden. Auch eine Online-Durchführung sei möglich; dafür müssten die technischen Arbeitsmittel abgestimmt sein.

Werkzeuge sollen die zentralen Prozessschritte unterstützen: Wissenslandkarte erstellen, Transferaspekte bestimmen und daraus einen Transferplan entwickeln. Keller zeigt ein eigenes Angebot, weist aber darauf hin, dass sich der Prozess auch mit anderen Werkzeugen, beispielsweise Freeplane oder Excel, abbilden lässt.

Digitale Lerninhalte dienen ergänzend der breiten Sensibilisierung. Werden Grundlagen vor einem Workshop vermittelt, bleibt dort mehr Zeit für die individuellen Situationen der Beteiligten.

== Steuerung und schrittweise Einführung ==

Wissenstransfermanagerinnen und -manager beschreibt Keller als steuernde Einheit des Systems. Sie kümmern sich um Methodenentwicklung, Materialien, Schulungen und die Einführung in die Organisation. Bei Bedarf können sie auch einzelne Transferfälle begleiten. Keller berichtet, entsprechende Ausbildungen zweimal jährlich durchzuführen.

Für die Einführung skizziert er ein schrittweises Vorgehen: Zunächst machen pilotierte Transferbegleitungen die Methode erfahrbar. Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen zeigen, wie sie funktioniert. Danach können die Transferampel und Werkzeuge eingeführt werden, die selbstständiges Arbeiten ermöglichen.

Ein bereits etabliertes Wissensmanagement setzt dieser Einstieg nicht voraus. Häufig beginnt der Kontakt mit einem konkreten bevorstehenden Austritt. Die Bereitschaft, Wissen als wertvoll anzuerkennen, betrachtet Keller dagegen als entscheidend. Wo diese Anerkennung fehlt, möchte er keine dauerhafte Überzeugungsarbeit leisten.

== Wissenstransfer und kontinuierlicher Wissensaustausch ==

Eine Teilnehmerin beschreibt anlassbezogenen Transfer als Notprogramm einer Organisation, in der Wissen noch nicht ausreichend fließt. Professionalisierter Wissensaustausch könne die Notwendigkeit solcher Maßnahmen verringern.

Keller teilt die Vision, hält gezielte Checkpunkte jedoch weiterhin für erforderlich. Transferrelevante Wissensaspekte müssten immer wieder erkannt werden; ihre Bearbeitung koste Zeit und Energie. Das Jahresgespräch oder ein bevorstehender Ruhestand könnten solche Anlässe liefern.

Zugleich sieht er Möglichkeiten zur Weiterverwendung von Wissenslandkarten: Die Karte einer ausscheidenden Person kann ein Grundgerüst für eine nachfolgende Person bilden. Auch beim Einstieg oder in einer Bewerbung könne eine individuelle Wissenslandkarte das vorhandene Wissensportfolio transparenter machen.

Im Abschlussfeedback wird angeregt, den Transferprozess ausdrücklich in der organisationalen Prozesslandkarte zu verankern. Diese Rückmeldung benennt eine im Vortrag nicht ausgeführte Ebene der Implementierung.

== Impulse zum Abschluss ==

Keller bittet darum, pragmatische Vorgehensweisen weiterzutragen und verständlich zu machen, wie Wissenstransfer praktisch funktioniert. Ein einzelner Transfer löse zwar nicht das gesamte [[Wissensmanagement]] einer Organisation, ermögliche aber die Bearbeitung eines konkreten Verlustrisikos und gemeinsames Lernen daraus.

Abschließend betont er die Verbindung von Transfer und Dokumentation: Dabei entstehende Inhalte können eine Wissensbasis speisen. Mit dem Bild der „Wissenstrüffel“ beschreibt er die Suche nach wertvollen Wissensaspekten. Die spielerische Sprache soll dem Thema Schwere nehmen und die Arbeit daran zugänglicher machen.

Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Designing AI to create experts not replace them}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Designing AI to create experts not replace them
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Stuart French
| organisation = Energy Safe Victoria; Delta Knowledge
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| sprache = Englisch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/C3ALBM/
| video_id = W3Zj-FHxrw8
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=W3Zj-FHxrw8
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>The notion that we need to build Human+AI systems is a worthy goal, but we are skipping over the biggest elephant in the room; will humans in the future have the expertise to even know if the AI is wrong?

This session will talk about overcoming what a growing body of evidence is calling the AI brain drain. We will look at the valuable insights the Knowledge Lens gives us to guide future AI designs and how KM professionals are uniquely placed to guide industry in the right direction for true Human+AI solutions.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=W3Zj-FHxrw8</youtube>

== Zusammenfassung ==

Stuart French fragt, wie [[Künstliche Intelligenz]] gestaltet werden kann, damit sie menschliche Expertise aufbaut, statt sie zu ersetzen oder zu schwächen. Sein Ausgangspunkt ist die Unterscheidung zwischen verfügbarer Information und praktisch wirksamem [[Wissen]]. Steigende Produktivität durch KI könne verdecken, dass Menschen weniger Gelegenheit erhalten, eigenes Urteilsvermögen zu entwickeln. Als Gegenmodell entwirft French einen KI-Mentor, der Annahmen hinterfragt und Lernende durch gezielte Fragen dazu bringt, Lücken in ihrem Denken selbst zu erkennen.

== Gliederung und Aufbau des Vortrags ==

Der Vortrag verbindet begriffliche Grundlagen, persönliche Erfahrungen, eine Gruppenübung und einen abschließenden Gestaltungsvorschlag. French stellt sich als langjähriger Wissensmanagement-Praktiker vor: Er arbeitet als Wissensstrategie-Berater mit Delta Knowledge sowie beim staatlichen Energiesicherheitsregulator Energy Safe Victoria. Zu Beginn fragt er das Publikum nach seiner Bekanntheit mit ChatGPT und dessen Nutzung im Arbeitsalltag.

Anschließend entwickelt er seine Argumentation in mehreren Schritten:
* Er unterscheidet Information von Wissen und kritisiert ein Verständnis von Lernen als bloße Übertragung von Inhalten.
* Er beschreibt das Risiko, dass KI-Unterstützung den Aufbau menschlicher Expertise beeinträchtigt.
* Er erläutert anhand einer Einsatzgeschichte, weshalb seltene, folgenreiche Situationen besondere Urteilskraft verlangen.
* Er untersucht die Ausbildung im Handwerk als Vorbild für lernförderliche Interaktionen.
* Er lässt die Teilnehmenden Fragen für ein Mentoring-Gespräch entwickeln und überträgt dieses Vorgehen auf einen KI-Chatbot.

Beiträge aus dem Raum und von online Teilnehmenden sind Teil der Argumentation. Eine weitere geplante Übung zum Formulieren eines vorbereitenden Prompts entfällt aus Zeitgründen; French erläutert stattdessen sein Konzept unmittelbar.

== Information ist noch kein Wissen ==

French beginnt mit einem vereinfachten Sender-Empfänger-Modell: Eine Person besitzt Wissen, übermittelt eine Nachricht, und anschließend soll die andere Person über dasselbe Wissen verfügen. Dieses Bild überträgt er auf Unterricht, der Lerninhalte als etwas behandelt, das Lehrende an Lernende weitergeben können.

Dagegen stellt er die unterschiedlichen Lernergebnisse einer Klasse. Wenn alle dieselben Inhalte von derselben Lehrperson erhalten, müssten sie nach einem reinen Übertragungsmodell auch dieselben Ergebnisse erzielen. Tatsächlich verarbeiten Menschen Informationen jedoch unterschiedlich. Erfahrungen, Fähigkeiten, die Beziehung zur Lehrperson und die eigene Tagesform wirken daran mit, welches Wissen entsteht.

Information ist in dieser Sicht ein Ausgangsmaterial, kein fertiges Wissen. French veranschaulicht die Unterscheidung durch den Vergleich einer Landschaft mit ihrem Foto: Das Bild ist nicht gleichbedeutend mit der Möglichkeit, sich in der Landschaft zu bewegen und ihre Bedingungen selbst zu erfahren.

Auch die umfangreiche Informationsverfügbarkeit durch Internet und Suchmaschinen habe nicht automatisch zu besseren Entscheidungen geführt. Für [[Wissensmanagement]] folgt daraus: Gute Suche, Informationsbereitstellung und Dokumentenverwaltung sind wichtig, reichen aber nicht aus. Entscheidend ist, ob Menschen aus diesen Angeboten handlungsfähiges Wissen entwickeln.

=== Wissen zeigt sich im Handeln ===

French schlägt vor, Wissen an praktischer Fähigkeit zu beurteilen. Bei einer Musikerin oder einem Musiker zählt nicht allein, ob Noten gelesen oder musikgeschichtliche Fragen beantwortet werden können, sondern wie das Instrument gespielt wird.

Im beruflichen Kontext zeigt sich Expertise entsprechend darin, auch in einer neuen Situation handlungsfähig zu bleiben. Dazu gehört, nicht sofort eine Antwort zu kennen, aber einen geeigneten Weg zur Klärung zu finden. Für Organisationen stellt sich dieselbe Frage: Können sie weiterhin Leistungen erbringen, wenn Beschäftigte kommen und gehen? Der Maßstab ist damit nicht nur gespeicherte Information, sondern dauerhaft verfügbare Fähigkeit.

== Wenn KI-Leistung den Verlust menschlicher Expertise verdeckt ==

French beschreibt rasch wachsende Fähigkeiten von KI-Systemen und nennt ergänzende Technologien wie RAG und Wissensgraphen. Zugleich betont er, dass eine Fortsetzung dieses Wachstums nicht garantiert sei. Sein Anliegen ist jedoch nicht eine Prognose zur technischen Entwicklung, sondern die menschliche Seite der Zusammenarbeit.

Das verbreitete Ziel eines „Human in the loop“ setzt voraus, dass Menschen KI-Ergebnisse beurteilen können. Genau diese Voraussetzung sieht French gefährdet. Er verweist auf Forschungsarbeiten, die seiner Darstellung nach darauf hindeuten, dass KI in ihrer üblichen Frage-Antwort-Form den Aufbau von Expertise beeinträchtigen könnte. Das bloße Anzeigen von Begründungen löse dieses Problem nicht unbedingt.

Der mögliche Mechanismus ist die Auslagerung geistiger Arbeit: Wenn das System Antworten und Lösungswege liefert, üben Menschen weniger, selbst zu prüfen, abzuwägen und zu begründen. French spricht sowohl den Aufbau neuer Fähigkeiten als auch eine mögliche Schwächung vorhandener Expertise an.

Seine besondere Sorge gilt der Unsichtbarkeit dieser Entwicklung. Solange die KI-Leistung schneller wächst, als menschliche Fähigkeiten möglicherweise zurückgehen, kann die Gesamtproduktivität weiter steigen. Ein positiver Leistungsindikator würde dann keinen verlässlichen Aufschluss über die Entwicklung menschlicher Kompetenz geben. Ein Publikumsbeitrag greift diesen Gedanken auf; French bestätigt ihn.

Dabei kennzeichnet French seine Befürchtung ausdrücklich als Risiko, nicht als bereits feststehende Entwicklung. Kritisch könnte es werden, wenn erfahrene Menschen ausscheiden und die nachfolgende Generation nicht mehr ausreichend selbstständig urteilen kann.

== Seltene Situationen brauchen Urteilskraft ==

Aus seiner Arbeit im Umfeld von Einsatzorganisationen berichtet French von Situationen mit geringer Eintrittshäufigkeit und großer möglicher Wirkung. Eine Geschichte über einen Feuerwehreinsatz macht das Problem anschaulich.

Eine Frau meldet, dass ihre drei Söhne bewusstlos seien und sie selbst sich schlecht fühle. Beim Eintreffen vermutet die Feuerwehr eine Gasbelastung. Die eingesetzten Detektoren schlagen jedoch nicht an. Zwei Feuerwehrleute betreten das Haus und werden ebenfalls bewusstlos; weitere Einsatzkräfte retten die Betroffenen mit Atemschutz.

French zufolge war ein beim Reinigen eines Aquariums freigesetzter Stoff aus lebenden Korallen die Ursache. Für seine Argumentation ist entscheidend, dass eine solche ungewöhnliche Ereigniskette kaum durch zahlreiche vergleichbare Fälle abgedeckt ist. Eine KI könne bei geringer Datengrundlage dennoch eine sehr selbstsichere Antwort geben.

Die aus dem Einsatz abgeleitete Lehre, trotz unauffälliger Messgeräte Atemschutz zu verwenden, bezeichnet French als sinnvoll. Sie beseitigt aber nicht die grundsätzliche Herausforderung: Der nächste seltene Fall kann wieder anders aussehen. Menschliche Expertise muss deshalb mehr leisten als bekannte Antworten abzurufen. Sie muss Unsicherheit erkennen und angemessene Erkundungs- und Handlungswege eröffnen.

== Lernen braucht eigene Arbeit und Reflexion ==

Ein Teilnehmer weist darauf hin, dass Expertise häufig durch wiederholte Aufgaben entsteht, die wenig attraktiv erscheinen. Wer solche Arbeit vollständig an KI abgibt, könnte später nicht mehr beurteilen, ob deren Ergebnis stimmt.

French verbindet diesen Einwand mit einer persönlichen Erinnerung an Taschenrechner im Schulunterricht. Als Schüler empfand er es als unsinnig, zunächst selbst rechnen zu müssen und den Rechner erst anschließend zur Kontrolle benutzen zu dürfen. Später beobachtete er bei seinem Sohn, dass ein leistungsfähiges Gerät allein noch kein Verständnis der notwendigen Rechenschritte erzeugt.

Daraus zieht French die Schlussfolgerung, dass Werkzeuge zwar im Beruf eingesetzt werden können, grundlegendes Verständnis aber zuvor aufgebaut werden muss. Expertise besteht für ihn nicht nur darin, eine Frage beantworten zu können, sondern auch darin, die richtige Frage zu erkennen.

Eine Teilnehmerin ergänzt den Ansatz reflektierter Praxis: Menschen sollten prüfen, was sie gelernt hat, was sie überrascht hat und wie sie ihre Arbeit verbessern können. French stimmt zu. Die Aufgabe betrifft damit nicht nur künftige Generationen, sondern ebenso bereits Berufstätige.

== Die handwerkliche Ausbildung als Gestaltungsmodell ==

Als positives Gegenmodell beschreibt French das Zusammenspiel von Theorie und angeleiteter Praxis in der handwerklichen Ausbildung. Er korrigiert dabei ausdrücklich seine zuvor pauschale Kritik an Bildung: Viele Lehrkräfte schaffen engagierte Lernerfahrungen und fördern eigenständiges Denken.

Im Ausbildungsmodell werden theoretische Grundlagen durch praktische Begleitung ergänzt. Erfahrene Personen zeigen Vorgehensweisen, lassen sie nachmachen und korrigieren. Darüber hinaus stellen sie Fragen, verlangen Begründungen und schaffen Situationen, in denen Denkfehler sichtbar werden.

Das Ziel ist nicht nur die richtige Ausführung eines einzelnen Auftrags. Lernende sollen verstehen, weshalb Schritte in einer bestimmten Reihenfolge nötig sind und welche Annahmen dahinterstehen. Auch gezielt arrangierte Fehlschläge können nach French zum Lernen beitragen.

Eine Geschichte aus seiner eigenen Ausbildung illustriert dies: Die Suche nach einem nicht existierenden linkshändigen Schraubendreher führte ihn durch eine Raffinerie. Unterwegs erhielt er Sicherheitsunterweisungen, lernte betriebliche Meldewege kennen und kam mit Beschäftigten ins Gespräch. Erst am Ende wurde ihm erklärt, dass die Suche eine inszenierte Lernerfahrung gewesen war.

Der Meister erscheint hier weniger als Informationslieferant denn als Gestalter von Erfahrungen. Er soll eine Person entwickeln, die unter realen Arbeitsbedingungen bestehen kann.

== Gruppenübung: Annahmen sichtbar machen ==

In der Übung präsentiert ein junger Analyst eine formal fehlerfreie Tabelle zur Prognose des Energiebedarfs. Die Annahmen stammen aus dem Vorjahresmodell, obwohl inzwischen neue Bedingungen zu CO₂-Preis und Politik hinzugekommen sind.

French fragt, wie ein Mentor vorgehen könnte, ohne lediglich die fehlende Änderung zu nennen. Die Aufgabe lautet, Fragen zu entwickeln, durch die der Analyst seine Wissenslücke selbst erkennt und künftig eigenständig nach veränderten Bedingungen sucht.

Die Diskussion ergibt mehrere Ansatzpunkte:
* Welche Annahmen liegen dem Modell zugrunde?
* Sind diese Annahmen weiterhin gültig?
* Was könnte sich gegenüber dem Vorjahr verändert haben?
* Welche Veränderungen beeinflussen das Ergebnis tatsächlich?
* Wie ist der Analyst zu seinem Vorgehen gekommen?

Die Teilnehmenden diskutieren auch die Beziehungsebene. Interesse am Lösungsweg und gemeinsames Prüfen können verhindern, dass Rückfragen als Angriff erlebt werden. Gleichzeitig wird betont, dass Lernende erfahren müssen, dass ihr Wissen unvollständig ist. Zudem könnte auch das ursprüngliche Modell des Mentors Lücken enthalten. Reflexion ist deshalb keine ausschließlich einseitige Pflicht.

== Mentor AI und der Auftrag an das Wissensmanagement ==

Zum Abschluss beschreibt French seinen Ansatz „Mentor AI“. Der Chatbot soll nicht sofort Antworten liefern, sondern zunächst die Annahmen der fragenden Person aus dem Gespräch erschließen.

Das vorgesehene Vorgehen besteht aus drei Schritten:
* Sind die zugrunde liegenden Annahmen noch unklar, stellt der Chatbot klärende Fragen.
* Sobald er sie ausreichend verstanden hat, identifiziert er eine mögliche Lücke im Denken.
* Statt diese direkt zu benennen, stellt er eine Frage, durch deren Beantwortung die Person selbst zur Einsicht gelangen kann.

Im Analysebeispiel wäre das Ziel, dass der Nutzer eigenständig erkennt, aktuelle gesetzliche Bedingungen prüfen zu müssen. Die Einsicht soll bei ihm entstehen, nicht lediglich als Korrektur des Systems ankommen.

French fordert Wissensmanagerinnen und Wissensmanager auf, diese Perspektive in Gespräche mit IT-Verantwortlichen einzubringen und die Interessen erfahrener Fachleute zu vertreten. Bei der Gestaltung von Chat-Oberflächen soll nicht nur die Qualität der Antwort zählen, sondern auch die Wirkung der Interaktion auf menschliches Lernen. Seine Leitidee ist eine Zusammenarbeit, in der KI bessere Ergebnisse ermöglicht und zugleich Menschen darin unterstützt, selbst bessere Fachleute zu werden.

Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Co-Creating Intelligent Knowledge Ecosystems: Lessons from AI and KM Practice
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Rajesh Dhillon
| organisation = Acies Innovations, Singapur
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 11:00
| sprache = Englisch
| video_id = JZ6RJ_Z-6O4
| video_url = https://www.youtube.com/watch?v=JZ6RJ_Z-6O4
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/CXVEMK/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>[[Knowledge Management]] is no longer a back-office function, it is increasingly co-created across people, processes, and intelligent technologies. In this session, Rajesh Dhillon will share insights from recent work with large, multi-country organisations in Asia, where AI acted not merely as a tool, but as a catalyst for collective knowledge creation. He will highlight how participatory design, governance, and capacity building enabled staff to co-own the knowledge ecosystem. The talk will explore practical approaches to embedding co-creation in KM strategies to drive resilience and impact.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=JZ6RJ_Z-6O4</youtube>

Rajesh Dhillon beschreibt anhand eigener Projekte, wie [[Künstliche Intelligenz]] die gemeinsame Entwicklung und Nutzung organisationalen Wissens unterstützen kann. Im Mittelpunkt stehen nicht allein Zeitgewinne, sondern Vertrauen, Beteiligung, menschliche Prüfung und klare Verantwortlichkeiten. KI soll dokumentierte Erfahrungen erschließen und Freiraum für anspruchsvollere Arbeit schaffen. Als langfristiges Ziel formuliert Dhillon die Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit von [[Wissen]].

== Gliederung und Aufbau des Vortrags ==

Nach einer Begrüßung und technischen Schwierigkeiten bei der Bildschirmfreigabe beginnt Dhillon mit Erfahrungen aus seiner eigenen Projektarbeit. Er erläutert zunächst, wie KI die Erstellung von Angeboten und die Strukturierung von Gedanken verändert. Anschließend erweitert er die Perspektive auf lebendige Wissensbestände, Lernkultur und Governance.

Zwei anonymisierte Organisationsbeispiele veranschaulichen unterschiedliche Herausforderungen: fachlich abgeschottete Wissensbestände und Widerstände gegen veränderte Arbeitsabläufe. Danach beschreibt Dhillon einen Workshop zur gemeinsamen Entwicklung einer Wissensmanagementstrategie. Seine Schlussfolgerungen verbinden Effizienz mit Resilienz und Inklusion. In der anschließenden Fragerunde geht es um die Grenzen dokumentierten Wissens sowie um die Aufzeichnung und Auswertung von Interviews mit Plaud.

== Co-Creation als Grundlage des Wissensökosystems ==

Dhillon ordnet [[Co-Creation]] in eine Arbeitswelt ein, in der Wissensarbeit räumlich verteilt stattfindet. Die Erfahrungen während und nach COVID hätten die Bedeutung von Kommunikation erneut sichtbar gemacht. Zusammenarbeit sei nicht mehr an gemeinsame geografische Standorte gebunden.

Für ihn bleibt [[Wissensmanagement]] deshalb vor allem eine Frage von Gesprächen, Austausch und Beziehungen. Auch mit KI hält er an seiner persönlichen Gewichtung fest: 70 Prozent Menschen, 20 Prozent Prozesse und 10 Prozent Technologie. Menschen ermöglichen Wissensfluss und Lernen; Prozesse unterstützen Erfassung und Wiederverwendung; Technologie verbindet Daten und Systeme.

Co-Creation umfasst dabei sowohl Zusammenarbeit zwischen Menschen als auch zwischen Menschen und KI. Vertrauen und Verantwortungsübernahme entstehen nach Dhillons Erfahrung, wenn Beteiligte ihre eigenen Beiträge in Ergebnissen wiederfinden und diese weiterbearbeiten können. Die Einführung eines Werkzeugs allein reicht dafür nicht.

== Dokumentierte Erfahrung erschließen und Denkraum schaffen ==

In seiner eigenen Organisation beschreibt Dhillon einen modularen Arbeitsbereich auf Grundlage von ChatGPT, in den Projektunterlagen und frühere Angebote eingebracht wurden. Bei einer neuen Ausschreibung werden die Ausschreibungsunterlagen ergänzt. Das System soll daraus einen Entwurf im organisationsüblichen Stil erzeugen und zunächst frühere erfolgreiche Angebote berücksichtigen.

Während die Angebotserstellung zuvor zwei bis drei Wochen beansprucht habe, liege das Grundgerüst inzwischen innerhalb etwa einer Stunde vor. Danach verwende das Team einige Tage darauf, das konkrete Problem zu durchdenken und den Ansatz anzupassen. Voraussetzung sei, dass frühere Erfahrungen und Schwierigkeiten dokumentiert wurden.

Der Gewinn besteht für Dhillon nicht nur in Geschwindigkeit. Die Entlastung von wiederkehrenden Aufgaben schafft gedanklichen Freiraum. Vergleichbar nutzt er KI für Präsentationen: Er hält zunächst ungeordnet Ideen fest, lässt einen Ablauf vorschlagen und überarbeitet diesen anschließend nach seinem eigenen Stil.

Vertrauen habe sich dabei langsam entwickelt. Im ersten Jahr habe er sämtliche Ergebnisse vollständig geprüft. Seine beispielhafte Aufteilung von 60 Prozent Vertrauen in einen KI-gestützten Start und 40 Prozent eigener Anpassung beschreibt eine Arbeitshaltung, keine gemessene Qualitätsquote.

== Vom Repository zum lebendigen Wissensbestand ==

Dhillon stellt der Vorstellung eines bloßen Speichers ein Wissensökosystem gegenüber. Eine aktuell entwickelte operative Richtlinie soll beispielsweise nach Übungen oder Veranstaltungen um neue Erfahrungen und bewährte Vorgehensweisen ergänzt werden. Sie wird damit zu einem wachsenden Wissensbestand.

Diesen Gedanken bezeichnet er nicht als grundsätzlich neu: Bereits der Wissensmanagement-Lebenszyklus habe zwischen neuem, relevantem und überholtem Wissen unterschieden. Als Beispiel nennt er eine Organisation auf den Philippinen, deren Arbeitsanweisungen noch den Wechsel eines Schreibmaschinenfarbbandes beschrieben. Solche Inhalte sollten archiviert werden, statt aktuelle Abläufe zu belasten.

Gemeinsame Bearbeitung erfordert zugleich nachvollziehbare Versionen. In seinem Team bleibt eine Ausgangsfassung als „draft zero“ erhalten. Während eines Projekts werden Änderungen nach Datum abgelegt, damit frühere Entscheidungen rekonstruiert werden können. Nach Abschluss bleiben Ausgangs- und Endfassung bestehen. Lebendiges Wissen benötigt somit auch Rückfallmöglichkeiten und eine erkennbare Herkunft.

== Menschliche Prüfung und begrenztes Vertrauen ==

Das Prinzip [[Human in the Loop]] zieht sich durch den gesamten Vortrag. KI-Ergebnisse sind für Dhillon Entwürfe, die Menschen prüfen, einordnen und anpassen müssen. Er beschreibt dies als Rollenverschiebung: Wer zuvor operative Aufgaben ausführte, könne nun die Arbeit der KI beaufsichtigen.

Dabei berichtet er von Grenzen seiner eigenen Nutzung. Bei zu vielen Dokumenten habe das System Anweisungen nicht zuverlässig beibehalten und Zusammenhänge verloren. Sein Team beschränke sich deshalb auf höchstens fünf Uploads. Dies ist eine geschilderte Praxisregel, keine allgemeine technische Grenze.

Außerdem soll das System ausschließlich innerhalb des bereitgestellten Informationsraums arbeiten und nicht im offenen Web suchen. Dhillon verbindet diese Begrenzung mit Kontrolle, Datenschutz und ethischen Fragen. Er warnt vor blindem Vertrauen, Verzerrungen und Systemabhängigkeit. Besonders bei Empfehlungen hält er menschliche Prüfung für unverzichtbar.

Auch Vielfalt, Inklusion und gerechte Ergebnisse bleiben menschliche Aufgaben. Ein KI-System entbindet die Beteiligten nicht davon, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und Auswirkungen zu beurteilen.

== Praxisfall: Fachliche Silos und überprüfbare Ergebnisse ==

Das erste anonymisierte Beispiel betrifft eine große Organisation in Südostasien, deren Arbeit mit Tieren und unterschiedlichen Fachdisziplinen verbunden ist. Fachleute für verschiedene Tiergruppen führten eigene Wissenssammlungen. Unterschiedliche Arbeitsweisen und fehlende Standardisierung erschwerten den Austausch. Hinzu kam die Frage, welchen Nutzen Erfahrungen aus einem anderen Spezialgebiet überhaupt hätten.

Dhillons Team erschloss frühere Berichte mithilfe von KI. Bei teilweise dreijährigen Projekten seien Felddaten in Vergessenheit geraten oder aus dem Blick der Mitarbeitenden verschwunden. Die Auswertung machte solche Informationen wieder zugänglich.

Zum Vertrauensaufbau nutzte das Team das Spiel „Call My Bluff“: Mitarbeitende sollten fehlerhafte Antworten erkennen und die KI herausfordern. Über ungefähr zwei Wochen wurden Fragen gestellt, Berichte erzeugt und mit vorhandenen Berichten verglichen.

Die Botschaft blieb, dass die Mitarbeitenden die Fachleute seien und KI lediglich unterstütze. Unstrukturierte oder unvollständige Eingaben könnten problematische Ergebnisse erzeugen. Vertrauen sollte deshalb durch überprüfbare Leistung entstehen, nicht durch ungeprüfte Zustimmung.

== Praxisfall: Governance gemeinsam entwickeln ==

In einer Regierungsorganisation bestand die zentrale Hürde darin, etablierte Arbeitsabläufe zu verändern. Fachleute verwiesen darauf, dass funktionierende Verfahren nicht repariert werden müssten. Zugleich fürchteten sie, KI könne ihre Aufgaben übernehmen.

Das Projektteam entwickelte deshalb die [[Governance]] gemeinsam mit Organisationsmitgliedern. Besprochen wurden Schulungen, Regeln und Verbesserungen bei Metadaten. Dhillon beschreibt außerdem ein KI-gestütztes Dokumentenmanagementsystem namens Aura, das automatische Verschlagwortung und Zusammenfassungen ermöglicht. Als Beschäftigte ihre eigenen Beiträge in den Ausgaben wiedererkannten, sei Vertrauen gewachsen.

Nicht alle Ziele wurden erreicht. Die Organisation nutzte unter anderem SharePoint, Monday.com, Zoho Project und Google. Eine Vereinheitlichung auf einer Plattform gelang nicht. Dhillon benennt dies ausdrücklich als Misserfolg. Die Sorge vor Arbeitsplatzverlust habe jedoch abgenommen. Das Beispiel zeigt damit sowohl Fortschritte durch Beteiligung als auch Grenzen organisatorischer Veränderung.

== Strategieentwicklung: Interviews, Workshop und gemeinsame Entwürfe ==

Ein weiteres Beispiel betrifft die Entwicklung einer Wissensmanagementstrategie. Dafür wurden 14 Personen von der Führungsebene bis zur Ebene der Assistant Directors jeweils etwa 90 Minuten interviewt. Die aufbereiteten Interviews enthielten Transkripte und herausgearbeitete Muster. Eine Frage betraf die gewünschten Inhalte der künftigen Strategie.

Auf dieser Grundlage fand ein eineinhalbtägiger Workshop statt. Nach dem einführenden Teil entstanden nach Dhillons Darstellung innerhalb von acht Stunden:
* ein erster Entwurf der Wissensmanagementstrategie;
* ein erster Entwurf einer Wissensmanagementrichtlinie;
* ein automatisiertes Lessons-Learned-System auf SharePoint unter Verwendung von Power BI.

Die vorbereiteten Ausgaben wurden ausgedruckt, gemeinsam verändert und gegenseitig vorgestellt. Dhillon betonte wiederholt, dass es sich nicht um fertige Ergebnisse handelte, sondern um eigene Entwürfe der Beteiligten, die weiter verbessert werden mussten.

Unter Einrechnung von Interviews, Transkription und Vorbereitung beziffert er den Gesamtaufwand auf zwei bis höchstens drei Wochen statt zuvor etwa drei Monaten. Die zu Beginn zugespitzt geschilderte Beschleunigung darf daher nicht mit dem vollständigen Projektaufwand gleichgesetzt werden. Entscheidend waren für ihn vorbereitete Beiträge, gemeinsame Gestaltung, Schulung und klar zugewiesene Rollen.

== Fragerunde: Wissensgrenzen und Interviewauswertung ==

Eine Teilnehmerin fragt nach Wissenssystemen, die nicht auf dokumentiertem, explizitem Wissen beruhen und deshalb in KI-Grundlagen nicht angemessen vertreten seien. Dhillon antwortet vor allem mit Hinweisen auf Ungenauigkeit, begrenzende Prompts und notwendige Kontrollen. Die grundsätzliche Repräsentationsfrage vertieft er nicht.

Auch für intern arbeitende KI würde er nach eigener Einschätzung keine Genauigkeit über 80 Prozent ansetzen. Präzisere Vorgaben könnten Ergebnisse verändern, ersetzten aber keine Prüfung. Zudem seien Persönlichkeiten und organisatorische Prägungen nicht ausreichend erfassbar.

Anschließend demonstriert er Plaud anhand aufgezeichneter Gespräche. Eigene Prompts ordnen die Transkripte nach seinem Auswertungsschema, markieren Herausforderungen und erfassen genannte Umgangsweisen. Er stellt klar, dass die KI hier keine Strategieempfehlungen geben soll: Sie soll Aussagen identifizieren und zusammenführen.

Die Zusammenführung von ungefähr sechs Interviews habe etwa 30 Minuten gedauert. Danach seien zwei bis drei Stunden Kontrolle erforderlich gewesen. Das Team gleiche Auswertungen mit den Gesprächen ab, um zu prüfen, ob die erfasste Bedeutung der tatsächlich gemeinten Aussage entspricht.

== Handlungsempfehlungen und Zielbild: Knowledge Sustainability ==

Zum Abschluss fordert Dhillon, KI als Katalysator statt als Ersatz für Menschen einzusetzen. Seine Empfehlungen verbinden Beteiligung mit Kontrolle:
* Mitarbeitende an Gestaltung und Governance beteiligen.
* KI-Ausgaben ausdrücklich als überprüfungsbedürftige Entwürfe behandeln.
* Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten festlegen.
* Kritisches Wissen, Abhängigkeiten und mögliche Verluste frühzeitig erkennen.
* Rückmeldungen ermöglichen und unterschiedliche Perspektiven einbeziehen.
* Systeme einfach, zugänglich und transparent gestalten sowie Sicherungen vorhalten.

Über Effizienz hinaus geht es ihm um Kontinuität. Wissen soll am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und im passenden Medium verfügbar bleiben, möglichst kostenlos oder zu geringen Kosten.

Dafür schlägt er die Bezeichnung „Knowledge Sustainability“ als nächste Perspektive nach Wissensmanagement vor. Bestehendes Wissen soll nicht ständig neu erfunden, sondern erhalten, angepasst und verbessert werden. Ein resilientes Wissenssystem ist in diesem Verständnis zugleich ein verantwortliches System: Gemeinsam weiterentwickeltes Wissen bleibt lebendig.

Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Co-Creation mit KI auf Augenhöhe}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Co-Creation mit KI auf Augenhöhe
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Sabine Wax
| organisation = inside workspace GmbH
| track = Kuratierter Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 14:00
| sprache = Deutsch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=lovwpB7dcgs
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/N7DBKN/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>KI verändert unsere Arbeit – die Frage ist: für uns oder mit uns? Co-Creation heißt: Neues schaffen, das keiner allein könnte. Ich zeige, wie KI zum Teamplayer wird – im Dialog mit Menschen, die Verantwortung übernehmen.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=lovwpB7dcgs</youtube>

== Zusammenfassung ==

Sabine Wax beschreibt anhand der Erfahrungen ihres Startups, wie [[Künstliche Intelligenz|KI]] vom Werkzeug zu einem sichtbar eingebundenen Teamplayer werden kann. Im Mittelpunkt stehen eine gemeinsame Wissensbasis, nachvollziehbare Beiträge und klar geregelte menschliche Verantwortung. Agenten erhalten auf der Plattform Inside eigene Profile, Aufgaben und Rollen, bleiben aber an begleitende Personen und definierte Workflows gebunden. Beispiele aus Redaktion, Support und Systemüberwachung zeigen, wie diese Zusammenarbeit praktisch organisiert wird und wo ihre Grenzen liegen.

== Aufbau und Ausgangspunkt des Vortrags ==

Wax beginnt mit dem organisatorischen Hintergrund ihrer Arbeit und einem Beispiel für eine kaum genutzte KI-generierte Informationssammlung. Anschließend erläutert sie ihr Verständnis von [[Co-Creation]], die Bedeutung von Plattformen und den Umgang mit rasanten technischen Veränderungen. Darauf folgen die technische Einbindung von Agenten sowie konkrete Anwendungsbeispiele. Zwischenfragen und die abschließende Diskussion vertiefen Qualitätsansprüche, Energieeinsatz, Personalisierung und menschliche Kontrolle.

Die Perspektive ist ausdrücklich die eines Startups: Die Anfang 2024 gegründete inside workspace GmbH aus München konzentriert sich auf Wissens- und Innovationsmanagement. Ihre Grundlagen seien über Jahre entstanden. Das Unternehmen bietet Softwarelösungen, berät Organisationen und unterstützt Teams dabei, [[Wissen]] so zu strukturieren, dass daraus Wirkung entsteht.

Als Zielgruppen nennt Wax Entscheidungstragende, die Wissen strategisch einsetzen wollen, Wissensmanagerinnen und Wissensmanager sowie Fachleute, die Wissen teilen und Resonanz erhalten möchten. Begrenzte Ressourcen machen die Zusammenarbeit mit Communities, Partnern und Kunden für das Unternehmen notwendig.

== Vom Informationsangebot zur Zusammenarbeit ==

Eine zentrale Ausgangsfrage lautet, wie Informationen organisiert werden können, ohne zu ermüden, und stattdessen zum Denken anregen. Wax schildert dazu einen etwa ein Jahr alten Versuch: Ein Prompt sollte für unterschiedliche Kategorien und Teaminteressen jeweils zehn angesagte KI-Tools auflisten und deren möglichen Nutzen begründen.

Das Ergebnis bewertet sie als erstaunlich gut. Daraus entstand eine Navigation, über die beispielsweise das IT- oder Informationssicherheitsteam passende Beiträge aufrufen konnte. Trotzdem wurde das Angebot nach ihrer Darstellung kein einziges Mal angesehen. Eine regelmäßige Aktualisierung des Prompts erschien dem Team deshalb nicht als sinnvoller nächster Schritt.

Das Beispiel führt zu der Frage, ob KI für Menschen oder mit ihnen arbeiten soll. Wax möchte beides, betont aber den Unterschied: Ein gut aufbereitetes Ergebnis erzeugt noch keine gemeinsame Beschäftigung mit einem Thema. Für Co-Creation müssen Informationen zu Beiträgen werden, an die andere anknüpfen können.

== Eine gemeinsame Wissensbasis als Fundament ==

Die eigene Plattform Inside dient sowohl dem Wissensaufbau als auch der Organisationsentwicklung. Sie verbindet Community-Aktivitäten mit Teamarbeit und bildet neben der Organisationsstruktur auch Kontakte und Partner ab. Diese können als Personen im System hinterlegt werden, ohne selbst einen Zugang zu nutzen. Ihre Expertise bleibt dadurch referenzierbar und auffindbar.

Inhalte werden Themen, Grundlagen und Quellen zugeordnet. Für Wax macht bereits diese Verortung ihre Bedeutung im Gesamtzusammenhang erkennbar. Zusätzliche Beziehungen zwischen Inhalten, Personen und Abteilungen erweitern den Kontext.

Als wichtigen Gestaltungsansatz nennt sie inhaltliche Verantwortung sowie ein themen- und domainbasiertes Rechtemanagement. Damit soll steuerbar werden, wohin Wissen fließt: nicht nur in Organisationsbereiche, sondern auch zu Interessen und relevanten Beteiligten.

Social-Collaboration-Plattformen ermöglichen aus ihrer Sicht Austausch unabhängig von Hierarchien und Abteilungsgrenzen. Sie machen Beiträge sichtbar und nachvollziehbar, schaffen Anerkennung und helfen, Wissen zu bewahren. Diese Eigenschaften bilden für sie die Grundlage gemeinsamer Wissensentwicklung.

== Vertrauen und Resonanz statt bloßer Antworten ==

Wax versteht Co-Creation als das Schaffen von etwas Neuem, das niemand allein schaffen könnte. Voraussetzung sind gesicherte Grundlagen, vertrauenswürdige Quellen und ein gemeinsames Verständnis. Unterschiedliche Definitionen sollen nicht zu einem unbemerkten Aneinandervorbeireden führen.

Beiträge betrachtet sie als Impulse: Ideen, Beobachtungen und Erfahrungen sollen sichtbar, nachvollziehbar und miteinander verknüpft werden. Entscheidend ist die Resonanz, durch die gemeinsame Perspektiven entstehen.

Den starken Fokus auf den Chat-Modus sieht sie dagegen kritisch. Antworten könnten überzeugend klingen, während Quellen fehlen oder nicht geprüft werden. Wenn unklar bleibt, wie ein Beitrag entstanden ist, kann dies nach ihrer Beobachtung Vertrauen schwächen und das Zurückhalten von Informationen begünstigen. Für sie gilt: Ohne Vertrauen gibt es keine Co-Creation.

Daraus beschreibt sie eine Arbeitsweise, die inzwischen zu ihrem persönlichen Mantra geworden ist:
* Vor einer neuen Aufgabe nach vorhandener Expertise und passenden Inhalten suchen.
* Auf Bestehendem aufbauen und den Beitragenden Feedback geben.
* Fehlendes ergänzen und Ergebnisse sichtbar veröffentlichen.
* Weitere Interessierte ansprechen und Menschen mit Themen verbinden.

Diese Verknüpfung muss nicht ausschließlich digital erfolgen. Auch ein Telefonat oder ein Gespräch in der Kantine kann den nächsten Austausch auslösen.

== Technischer Wandel: beweglich bleiben, den Kern schützen ==

Die KI-Entwicklung hat nach Wax’ Darstellung frühere Planungen des Unternehmens grundlegend verändert. Ein langfristig ausgearbeiteter Businessplan und eine vorgesehene Organisationsstruktur bieten unter diesen Bedingungen keine verlässliche Orientierung mehr. Sie betont deshalb die Notwendigkeit, kurzfristig reagieren zu können.

Low-Code und No-Code eröffnen vielen Beteiligten die Möglichkeit, Workflows und technische Komponenten zusammenzustellen. Wax findet das faszinierend, warnt aber davor, bei unübersichtlichen Zusammenhängen den Einfluss auf das Geschaffene zu verlieren. Mit jedem zusätzlichen Tool kommen eigene Entwicklungszyklen und Schnittstellen hinzu.

Als Gegenmittel nennt sie offene Standards, einfache Prinzipien und schrittweises Vorgehen. Ihre Absage an Perfektionismus wird durch eine Nachfrage aus der Automotive-Branche präzisiert: Gemeint ist nicht der Verzicht auf notwendige Qualität, sondern das endlose Weiterarbeiten am Code, das Entwicklung blockiert. Sie verortet diese Haltung in ihrer experimentellen, agilen Softwarearbeit und grenzt sie vom angesprochenen sicherheitskritischen Kontext ab.

== Agenten: Schnittstellen mit Profil und menschlicher Begleitung ==

KI wird auf Inside zunächst als Werkzeug eingesetzt: für semantische Suche, ähnliche Inhalte sowie LLM-gestützte Recherche, Zusammenfassungen und Auswertungen. Wax nennt Elasticsearch, Postgres mit Embeddings sowie lokale und externe Modelle. Hintergrundprozesse liefern außerdem Statusinformationen für Dashboards.

Seit Januar 2025 experimentiert das Team mit Workflow-Engines wie Make und n8n. Agenten sind technisch zunächst Schnittstellen, die Anforderungen von Teams kapseln. Externe Workflows setzen Funktionen um und liefern Ergebnisse in die Plattform zurück. Unterschiedliche Lösungswege und Sprachmodelle können so ausprobiert werden, ohne den Plattformkern zu verändern. Interne Abnahme-Workflows dienen der Ergebnisprüfung.

Ein wichtiger Entwicklungsschritt war die Ergänzung der Benutzerverwaltung um die Option „Agent“. Dadurch erhielt die Schnittstelle ein eigenes Profil und Benutzerkonto einschließlich API-Schlüssel.

Jeder Agent wird von einer menschlichen Person, einem Buddy, begleitet. Buddy und Team legen Aufgaben und Rollen fest. Das Profil beschreibt Tätigkeit, Sprachstil und Charakterdarstellung. Für Wax wird damit sichtbar, wer Ergebnisse liefert und wer Verantwortung trägt.

== „Auf Augenhöhe“ durch Sichtbarkeit und geregelte Abläufe ==

Die Agenten besitzen Namen, Profilbilder, veröffentlichte Fähigkeiten und Interessen. Sie sind in der Organisationsstruktur verankert und im Chat ansprechbar. Ein Agent kann mehreren Teams angehören und dort unterschiedliche Rollen übernehmen.

Technisch beschreibt Wax eine minimale Schnittstelle mit Webhooks und REST API. Die Operationen GET, POST, PUT und DELETE dienen dem Abrufen, Anlegen, Aktualisieren und Löschen von Daten. Löschmöglichkeiten bestehen nur, wenn sie ausdrücklich zugelassen sind. Interne Workflows und ein Vier-Augen-Prinzip begrenzen entsprechende Aktionen.

Agentenbeiträge können denselben redaktionellen Abläufen unterliegen wie menschliche Beiträge. Einzelne Schritte werden protokolliert. Buddy und Team können Prompts und Regeln nachjustieren.

„Auf Augenhöhe“ meint in dieser Darstellung daher vor allem transparente Einbindung statt unsichtbarer Hintergrundarbeit. Wax verbindet damit nachvollziehbare Urheberschaft, Anpassbarkeit, geregelte Zuständigkeiten und dokumentierte Abläufe. Die Verantwortung bleibt menschlich.

== Praxisbeispiele: Redaktion und technische Unterstützung ==

=== Linda in der Social-Media- und Webredaktion ===

Linda, Agent 004, ist im Bereich Sales und Marketing eingeordnet und unterstützt die Erstellung von LinkedIn-Inhalten. Die Redaktion plant Beiträge im Sprint und weist ihr gemäß Redaktionsplan Aufgaben zu. Linda liefert Ergebnisse zurück; das Team kommentiert, überarbeitet und entscheidet über Freigabe und Weiterverarbeitung.

Wax bewertet die bisherigen Ergebnisse positiv. Zugleich betont sie später, dass Linda eingewiesen werden muss und die Ansprache zur gewünschten Zielgruppe passen muss. Die Aufgabe wird also delegiert, nicht die redaktionelle Verantwortung.

=== Fred, Rudi und Pille als Trouble-Shooting-Trio ===

Fred übernimmt Aufgaben im Second-Level-Support. Er prüft eingehende Anfragen darauf, ob sie automatisch beantwortet werden können oder eskaliert werden müssen. Die vorgesehene First-Level-Agentin Ginger befindet sich noch im Onboarding; an dieser Stelle kommuniziert Fred deshalb noch mit einem Menschen.

Rudi arbeitet mit Statusmonitoring und Logfileanalyse. Er erkennt Muster und dokumentiert Auffälligkeiten. Pille überwacht Systemzustände wie CPU, Speicher und Prozesse und gleicht ungewöhnliche Werte mit Rudis Meldungen ab.

Die Zusammenarbeit soll verständliche, kontextbezogene Hinweise statt isolierter Fehlermeldungen erzeugen. Wax beschreibt das Zusammenspiel so: Die Technik beobachtet, strukturiert und meldet; Menschen interpretieren, entscheiden und gestalten Lösungen.

Auf eine Nachfrage zum Energieeinsatz stellt sie ausdrücklich klar, dass die Überwachung selbst keine KI sei. KI nutzt sie hier für die Sprachgenerierung. Meldungen können beispielsweise auf eine gewünschte Du- oder Sie-Ansprache abgestimmt werden. Dafür sieht sie lokale KI als ausreichend an.

== Diskussion: Personalisierung und Grenzen der Delegation ==

Das Publikum hinterfragt die Gestaltung der Charaktere, insbesondere den weiblichen Namen der Redaktionsagentin und männliche Namen technischer Agenten. Wax räumt ein, dass ihre Vorstellungen von IT-Unternehmen die Gestaltung geprägt haben und dabei klassische Zuordnungen entstanden sind.

Die Personalisierung beschreibt sie als praktische Erleichterung. Namen und robotische Figuren helfen ihr, Aufgaben und Sprachstile zu entwickeln. Daraus leitet sie keine Aussage über ein Bewusstsein der KI ab.

Weitere Fragen betreffen emotionale Beziehungen und mögliche Überforderung durch schnelle Zuarbeit. Wax verweist auf veränderbare Vorgaben und die Buddy-Verantwortung: Wenn Ergebnisse inhaltlich, faktisch oder sprachlich nicht passen, müssen Menschen eingreifen.

Einen allgemein empfohlenen Agenten für private Alltagsaufgaben nennt sie nicht. Reiseplanung, [[E-Mail]]-Sammlung und Kalenderautomation bleiben für sie individuelle Entscheidungen. Wo menschliche Unterstützung gut funktioniert, möchte sie diese nicht ersetzen.

== Schlussimpuls: Nachdenken, entscheiden und gestalten ==

Den größten Wert von KI sieht Wax nicht in der schnellen Antwort, sondern in Impulsen, die Nachdenken und Weiterdenken auslösen. Sie plädiert für offene und sichere Dialogräume, in denen Fehler als Chance anerkannt werden und Neues im Austausch entstehen kann.

Ihre Einladung ist, vorhandenes Wissen aufzugreifen, Ergebnisse sichtbar zu machen und Beziehungen zwischen Menschen und Themen zu stärken. So soll Wissen ins Unternehmen zurückfließen. Effizientere Prozesse sind dabei ein Mittel, um mehr Zeit für das zu gewinnen, was sie als entscheidend beschreibt: Denken, Entscheiden und Gestalten.

Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen

2026-10-04T06:19:39Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Von SharePoint-Friedhof zur C-Level-Priorität: Wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Firmen Knowledge Management als ersten KI-Vorzeigefall umsetzen
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Dominik Lambersy
| organisation = TextCortex AI
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 14:00
| sprache = Deutsch
| video_id = hU90Kf-YjLk
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=hU90Kf-YjLk
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/8AQHFX/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Format: 20 Min Case Study Insights + 25 Min Peer-to-Peer Erfahrungsaustausch Der Fokus: Konkrete Einblicke, wie Hidden Champions, DAX 50 und Fortune 500 Unternehmen [[Knowledge Management]] mit KI transformieren - von ersten Piloten bis zur Enterprise-weiten Umsetzung. Real Cases: - Stiebel Eltron's "die 2000 Jahre Wissensverlust pro Jahr"-Herausforderung, - MAHLE's KI-Integration mit Start im Knowledge Management, - die €8M SharePoint-Transformation eines Hidden Champions - Allianz und der Datensicherheits Kampf rund um KI und [[Wissen]] - und US Fortune 500 Benchmarks. Peer Learning: Erfahrungsaustausch zu Compliance-Hürden, Change Management bei 50.000+ Mitarbeitern und praktischen Umsetzungsstrategien. Take-Home: Strategien im Change Management, bewährte Rollout-Methoden und konkrete Argumente fürs Management.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=hU90Kf-YjLk</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dominik Lambersy stellt das Wiederfinden von Unternehmenswissen als geeigneten Einstieg in die Nutzung generativer und agentischer [[Künstliche Intelligenz|KI]] vor. Aus seiner Implementierungspraxis bei TextCortex AI beschreibt er, wie Wissensagenten vorhandene Ablagen erschließen, Antworten mit Quellen verbinden und anschließend bei der Weiterverarbeitung helfen können. Die Diskussion verdeutlicht zugleich Grenzen: Datenqualität, Zugriffsrechte, menschliche Prüfung und organisatorische Freigabeprozesse bleiben entscheidend.

Ein zweiter Schwerpunkt ist die Erfassung bislang undokumentierten Erfahrungswissens durch dialogische Agenten. Die Session verbindet Produktbeispiele mit Fragen aus dem Publikum und betont, dass technische Möglichkeiten erst durch geeignete Prozesse und tatsächliche Nutzung wirksam werden.

== Aufbau und Verlauf der Session ==

Lambersy beginnt mit seiner persönlichen Vorstellung und dem Problem schwer auffindbarer Informationen in SharePoint und anderen Ablagen. Er spricht als Geschäftsführer von TextCortex AI, einem Sponsor der Veranstaltung. Seine Beispiele und Produktvergleiche sind entsprechend aus Anbieterperspektive einzuordnen.

Anschließend behandelt er drei Voraussetzungen für eine gelingende KI-Einführung: einfache Interaktion, einfache Erstellung von Agenten sowie Vertrauen und Sicherheit. Eine Legofigur dient als Anschauungsmodell. Fragen zu Zusammenarbeit, Berechtigungen und Einbettung der Agenten werden unmittelbar aufgenommen.

Im weiteren Verlauf stehen Wissenssuche, Metadatenerschließung und die dialogische Erfassung von Erfahrungswissen im Mittelpunkt. Die geplante Abfolge verändert sich durch die intensive Diskussion; einzelne Folien werden übersprungen. Die im Programm angekündigten Fallstudien werden daher nicht durchgehend als eigenständige Fälle ausgeführt. Den Abschluss bilden Fragen zur Ergebnisdarstellung und das Angebot, die Präsentationsunterlagen über einen QR-Code zu beziehen.

== Dokumentation ist noch keine Auffindbarkeit ==

Ausgangspunkt ist Lambersys provokante Formulierung: ''„SharePoint is where knowledge goes to die.“'' Gemeint ist nicht, dass Unternehmen zu wenig dokumentieren müssen, sondern dass selbst umfangreiche und geordnete Ablagen ihren Nutzen verlieren, wenn Beschäftigte relevante Inhalte nicht wiederfinden.

Er schildert einen typischen Suchverlauf: Nutzerinnen und Nutzer überlegen zunächst, welche Schlüsselwörter passen könnten. Die Suche liefert unpassende Dateien, worauf weitere Suchversuche und das Öffnen verschiedener Dokumente folgen. Das Problem betrifft in seiner Darstellung nicht ausschließlich SharePoint, sondern auch andere Dokumentations-, Datei- und [[E-Mail]]-Systeme.

Ein süddeutscher Hidden Champion dient als Beispiel für eine bereits differenzierte Wissensorganisation. Dort unterscheidet Lambersy zwischen persönlichen Wissensräumen, einer Staging-Umgebung zur Vorprüfung und freigegebenem Produktionswissen. Trotz dieser Struktur sei die Auffindbarkeit problematisch gewesen. Die KI soll deshalb als Interaktionsebene auf vorhandene Plattformen aufsetzen, nicht als weitere isolierte Dokumentationsablage.

== Wissenssuche als erster KI-Anwendungsfall ==

[[Knowledge Retrieval]] bezeichnet im Vortrag das gezielte Wiederfinden vorhandener Informationen. Lambersy beschreibt es als einen erfolgreichen ersten Anwendungsfall: Beschäftigte können einen unmittelbaren Nutzen erleben, ohne zunächst völlig neue Arbeitsprozesse erlernen zu müssen.

Nach seiner Erklärung werden die angebundenen Unternehmensdokumente nicht zum Training der Sprachmodelle verwendet. Stattdessen fragt ein Agent benötigte Informationen ab, entwickelt mehrere Suchbegriffe und führt gefundene Inhalte für die aktuelle Aufgabe zusammen. Dabei kann er auch widersprüchliche Versionen berücksichtigen.

Als Beleg für den Zeitgewinn berichtet Lambersy von einer Untersuchung im eigenen Kundenstamm mit knapp 2.000 Personen. Bei Suchaufgaben habe die manuelle Suche durchschnittlich ungefähr fünf Minuten benötigt. KI-gestützte Suche einschließlich Quellenprüfung sei fünfmal schneller gewesen. Diese Werte werden als berichtete Ergebnisse wiedergegeben; nähere Angaben zur Methodik enthält die Session nicht.

Der Nutzen soll über das Finden hinausgehen. In einem beispielhaften Ablauf wird zunächst ein früheres Kundenprojekt gesucht und anschließend ein Angebot für einen anderen Kunden angepasst. Wissen wird damit in derselben Konversation zum Ausgangspunkt weiterer Arbeit.

== Quellenprüfung statt blindem Vertrauen ==

Lambersy warnt wiederholt vor [[Halluzinationen]] und beschreibt Sprachmodelle als Systeme, die auch ohne belastbare Grundlage überzeugende Antworten geben können. Als persönliches Beispiel nennt er einen nicht richtig hochgeladenen Kundenvertrag: Die KI habe Inhalte aus dem Titel hinzugedichtet. Er bemerkte den Fehler, weil er die Vertragsvorlage kannte.

Daraus leitet er eine zentrale Anforderung ab: Antworten müssen auf überprüfbare Quellen zurückführen. Eine Liste von Dateien allein reicht aus seiner Sicht nicht. Die von ihm vorgestellte Software soll bis zur konkreten Textstelle navigieren, damit Menschen die Aussage mit dem Dokument abgleichen können.

Auch bei einer vorsortierten Antwort bleibt diese Prüfung notwendig. Nach seiner Darstellung können Nutzerinnen und Nutzer Suchbegriffe, gefundene Dateien und Ausschnitte nachvollziehen. Die abschließende Antwort enthält Referenzpunkte für die erneute Kontrolle. Transparenz ersetzt damit nicht die menschliche Beurteilung, sondern unterstützt sie.

== Agenten verständlich gestalten und im Arbeitskontext nutzen ==

Lambersy vergleicht die Interaktion mit Agenten mit dem Ansprechen von Kolleginnen und Kollegen über ein @-Zeichen in Kollaborationswerkzeugen. Als Beispiele nennt er einen Agenten zur verständlichen Erläuterung juristischer Begriffe und einen Operationsagenten namens Olaf, der auf dokumentierte Standardprozesse verweist.

Mit der Legofigur veranschaulicht er drei Bestandteile:
* Der Kopf steht für Wissen, Aufgabenbeschreibung und Instruktionen.
* Die Hände stehen für Werkzeuge und Handlungsmöglichkeiten, etwa das Erstellen oder Ändern von Dokumenten.
* Die Füße stehen für die Verfügbarkeit dort, wo Menschen bereits arbeiten.

Agenten sollen möglichst ohne zusätzliche Umwege im aktuellen Arbeitskontext nutzbar sein, etwa über eine Browser-Erweiterung in Confluence. Lambersy verbindet dies mit seiner Erfahrung, dass viele Fenster und häufige Anwendungswechsel den Arbeitsfluss erschweren.

Aus dem Publikum kommt der Einwand, eine große Zahl spezialisierter Agenten könne selbst unübersichtlich werden. Lambersy erklärt seine persönliche Sammlung von rund 60 Agenten als organisch gewachsen. Nicht alle würden weiterhin von ihm selbst genutzt; einige unterstützten inzwischen vor allem sein Team.

== Agentische Zusammenarbeit braucht Grenzen ==

Auf Nachfrage erläutert Lambersy, dass Agenten in seiner Plattform inzwischen anfänglich miteinander arbeiten können. Er unterscheidet zwischen einem stärker manuell gesteuerten Modus und einem Automatikmodus, in dem die KI selbst passende Agenten, Wissensdatenbanken oder Werkzeuge auswählt.

Diese Zusammenarbeit beschreibt er zugleich als noch junges Entwicklungsfeld. Vollständige Verlässlichkeit sei noch nicht erreicht. Als Vergleich nennt er die Arbeitsweise von Entwicklern, die längere KI-Arbeitsschritte anschließend überprüfen und durch Feedback korrigieren.

Besonders kritisch werden Handlungsmöglichkeiten, die über eine Antwort hinausgehen: Dokumente verändern oder löschen, Datenbanken bearbeiten, Unterschriften verwenden oder Angebote versenden. An solchen Stellen können menschliche Rückfragen und Bestätigungen erforderlich sein. Der Vortrag verbindet die Aussicht auf mehr Selbststeuerung ausdrücklich mit der Notwendigkeit, Berechtigungen und Folgen im Blick zu behalten.

== Metadaten und gestufte Erschließung ==

Eine von Lambersy berichtete Begegnung mit Volkswagen inspiriert die Darstellung automatisierter [[Metadaten]]extraktion. Volkswagen sei kein Kunde; dort habe er von der aufwendigen manuellen Einordnung älterer Dokumente gehört. Zu den erfassten Merkmalen gehörten Fachbereich, Zielgruppe, Vertraulichkeit und Zusammenfassungen.

Für die eigene Plattform beschreibt er eine vorgelagerte Indexierung angebundener Ablagen. Sie soll spätere Antworten beschleunigen und erfolgt in drei Stufen:
* Suchbegriffe und Textausschnitte ermöglichen einen ersten Zugriff.
* Zusätzliche Metadaten helfen bei der Bewertung von Relevanz und Kontext.
* Graphen und Visualisierungen werden weitergehend interpretiert; dieser Schritt kann erheblich länger dauern.

Ein Prozessdokument zur Erstellung einer Gewinn-und-Verlust-Rechnung dient als Beispiel für die Zuordnung zu einem Fachbereich, einer Vertraulichkeitsstufe und kapitelweisen Zusammenfassungen.

Die Diskussion markiert auch eine Grenze: Historische Zugriffsdaten und Nutzungsmetriken von SharePoint-Bibliotheken werden nach Lambersys Aussage derzeit nicht übernommen. Ein Teilnehmer betont deren Bedeutung für die Prüfung von Berechtigungen, Compliance und Governance. Inhaltliche Erschließung und Kontrolle bestehender Zugriffsstrukturen sind damit unterschiedliche Aufgaben.

== Erfahrungswissen durch Gespräche dokumentieren ==

Den Übergang zur Wissenserfassung bildet eine Aussage, die Lambersy Stiebel Eltron zuschreibt: ''„Jedes Jahr verlieren wir 2.000 Jahre an Erfahrung.“'' Er erläutert sie als Hinweis darauf, dass Erfahrungen und Entwicklungen nicht ausreichend dokumentiert werden.

Bei einem weiteren Industriebeispiel beschreibt er einen Agenten, der Produktionsbeschäftigte im Gespräch befragt. Dieser vertieft Antworten, stellt Nachfragen und nutzt unter anderem wiederholte Warum-Fragen. Er soll Angaben zu Prozessverantwortung, zeitlichem Ablauf und typischen Fehlerquellen erfassen und anschließend strukturieren.

Der Vorteil besteht darin, dass Mitarbeitende sprechen können, statt selbst eine vollständige Dokumentation schreiben zu müssen. Die im Publikum gestellte Frage nach dem Unternehmensnutzen führt jedoch zu einer klaren Einschränkung: Ob das erfasste Wissen gebraucht und in freigegebene Wissensbestände übernommen wird, entscheidet ein weiterer organisatorischer Prozess. Die KI unterstützt die Erfassung; sie ersetzt nicht die Auswahl, Bewertung und Freigabe.

== Datenqualität, Akzeptanz und Sicherheit ==

Mehrere Fragen betreffen ungeeignete Dokumentstrukturen, veraltete Dateien und fehlende Wissensmanagementprozesse. Lambersy nennt Weiterbildung und gemeinsame Arbeit mit einer ersten Nutzergruppe als gegenwärtige Antworten. Dabei werde geklärt, welches Wissen wichtig ist und welche gemeinsamen Grundlagen sich über die Organisation hinweg nutzen lassen.

Deduplizierung und das Verständnis von Ordnerstrukturen beschreibt er als laufende Entwicklungsaufgaben. Ungeeignete oder überholte Quellen können nach seiner Darstellung abgekoppelt werden, weil die Modelle nicht mit ihnen trainiert wurden. Gleichwohl bleibt die Bereinigung ein Prozess und keine einmalige technische Maßnahme.

Für die Akzeptanz verbindet er einfache Bedienung mit Weiterbildung und [[Change Management]]. Als wichtige Erfolgsgröße nennt er wöchentlich aktive Nutzer: Ohne tatsächliche Nutzung entstehe kein Wert. Vertrauen und Sicherheit bilden die dritte Ebene seines Ansatzes. Dazu verweist er auf Zertifizierungen seines Unternehmens und die Möglichkeit, unterschiedliche Sprachmodelle und Anbieter zu wählen.

== Empfehlungen und Abschluss ==

Die im Vortrag ausdrücklich formulierten Hinweise lassen sich auf folgende Punkte verdichten:
* KI-Antworten anhand ihrer Referenzen prüfen und die zugrunde liegenden Textstellen kontrollieren.
* Beschäftigte weiterbilden und ihnen Grenzen sowie Möglichkeiten der Systeme verständlich machen.
* Agenten im bestehenden Arbeitskontext verfügbar machen und ihre Handlungsmöglichkeiten bewusst begrenzen.
* Wissenserfassung mit organisatorischer Bewertung und Freigabe verbinden.

Zum Abschluss lädt Lambersy dazu ein, die Präsentationsunterlagen über einen eingeblendeten QR-Code abzurufen. Außerdem bittet er um Vernetzung auf LinkedIn und verweist auf seine dort veröffentlichten Erfahrungsberichte.

Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Knowledge Management without borders – Co-creating the KM Landscape!
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Andrew Herd
| organisation = KM Landscape Project
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 14:00
| sprache = Englisch
| video_id = fUFYgxWd8pc
| video_url = https://www.youtube.com/watch?v=fUFYgxWd8pc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/98MNZP/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>The KM Landscape is an open source project which provides a set of Terms Lists reflecting the [[Knowledge Management]] (KM) Landscape for public use (following the principles of Creative Commons – CC BY-SA 4.0), and is a work-in-progress. In order to further explore means to elevate KM and create meaningful outcomes from the Terms Lists, this workshop is shaped to cocreatively identify “Needs4KM + KM4Needs” in the specific context of [[GfWM]] (and this International Stream). The workshop will provide a forum to focus on where needs might be unique around language-based accessibility, and also where cross-language/cultural cocreation can realise new inclusive and diverse perspectives, reflected in terms, phrases or ideas to be added to the KM Landscape Terms Lists – acknowledging and confronting the limitation that the KM Landscape is undertaken exclusively in the spoken and written English language and yet engages KM voices from around the world.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=fUFYgxWd8pc</youtube>

== Zusammenfassung ==

Andrew Herd gestaltete die Session als interaktiven Workshop zur Weiterentwicklung der KM Landscape. Im Mittelpunkt standen persönliche Bedürfnisse von Wissensmanagement-Praktizierenden, Veränderungsbedarfe des Wissensmanagements und die Frage, wer dessen Unterstützung benötigt. Die Diskussion verband sprachliche und kulturelle Zugänglichkeit mit einem gemeinsam interpretierten Brückenmodell. Dabei wurde deutlich: Eine gemeinsame Sprache kann Zusammenarbeit ermöglichen, darf aber unterschiedliche Voraussetzungen und Perspektiven nicht unsichtbar machen.

== Aufbau und Arbeitsweise ==

Die Moderation begrüßte die Teilnehmenden zum erstmals angebotenen internationalen Track der jährlichen Veranstaltung, der in Zusammenarbeit mit dem KM Global Network stattfand. Herd betonte anschließend, dass die Session keine reine Wissensvermittlung sein sollte, sondern vom Austausch und der Beteiligung leben würde.

Der Ablauf umfasste drei Schritte:
* Einführung in die KM Landscape und die Leitfragen zu Bedürfnissen.
* Parallele Gruppenarbeit vor Ort mit Karten sowie online mit einem Miro-Board.
* Zusammenführung der Ergebnisse und gemeinsame Reflexion.

Nach einer Abstimmung über die verbleibende Zeit wurden ungefähr 15 Minuten für die Gruppenarbeit vereinbart. Für die Präsenzgruppe regte Herd je nach Gruppengröße auch kleinere Teilgruppen an, weil diese einen persönlicheren und intensiveren Dialog ermöglichen könnten. Die Onlinegruppe arbeitete mit einem bereits zuvor entstandenen gegenständlichen Modell. Bei der Ergebnisvorstellung trafen damit eine schriftliche Sammlung und eine bildgestützte Interpretation aufeinander.

== Die KM Landscape als gemeinsamer Weg ==

Herd beschrieb die KM Landscape als offenes Projekt mit öffentlich nutzbaren Begriffslisten, die die Landschaft des [[Wissensmanagement]]s abbilden sollen. Das Projekt sei nicht abgeschlossen, sondern werde fortlaufend weiterentwickelt. In seiner zweiten Phase untersuche es sowohl Bedürfnisse nach Wissensmanagement als auch Bedürfnisse des Wissensmanagements selbst.

Als Leitbild verwendete Herd einen gemeinsam begangenen Weg: Die Beteiligten arbeiten daran, ihn für andere leichter zugänglich zu machen. Eine Unterbrechung dieses Weges steht für Hindernisse, die Menschen am Weiterkommen hindern. Der Workshop sollte herausfinden, was benötigt wird, um solche Lücken zu überbrücken.

Damit verband Herd die Begriffsarbeit ausdrücklich mit konkreten Anliegen. Allgemeine Aussagen allein sollten nicht im Vordergrund stehen. Entscheidend sei, welche Probleme die Beteiligten tatsächlich erleben und welche Veränderungen ihnen helfen würden. Durch diesen Bezug zu Bedürfnissen solle die KM Landscape Bedeutung für ihre Nutzerinnen und Nutzer gewinnen.

== Drei Perspektiven auf Bedürfnisse ==

Für die Gruppenarbeit unterschied Herd drei miteinander verbundene Perspektiven.

=== Was brauche ich persönlich? ===

Die erste Perspektive richtete sich auf die einzelne Person: Was soll Wissensmanagement ihr ermöglichen? Herd nannte beispielhaft den Wunsch, als Wissensmanager von der Geschäftsführung gehört zu werden, eine Arbeitsstelle zu finden, mehr Ressourcen zu erhalten oder Mentoring zu nutzen.

Er ermutigte die Teilnehmenden, ihre Anliegen persönlich und konkret zu formulieren. Gefragt waren das eigene Arbeitsfeld, das erlebte Problem und die Veränderung, die tatsächlich einen Unterschied machen würde.

=== Was muss sich im Wissensmanagement verändern? ===

Die zweite Perspektive betraf die Weiterentwicklung des Feldes. Herd verwies auf eine vorherige Diskussion, in der eine deutliche, möglicherweise radikale Veränderung des Wissensmanagements gefordert worden war. Als möglichen Gegenstand nannte er auch [[Community of Practice|Communities of Practice]]: Je nach Bedarf könnten diese offener, stärker abgegrenzt oder fokussierter werden müssen.

Als praktisches Beispiel führte er ein Anliegen Stuarts an. Dieser wünsche sich eine eigenständigere Positionierung des Wissensmanagements in Wikipedia. Begriffe zur Beschreibung des Feldes und seiner Beziehungen zu anderen Disziplinen könnten eine solche Initiative unterstützen. Das Beispiel diente zur Veranschaulichung eines Bedarfs, nicht als gemeinsam beschlossener Auftrag.

=== Wer benötigt Wissensmanagement? ===

Die dritte Perspektive fragte nach Menschen und Bereichen, die Wissensmanagement benötigen, möglicherweise ohne dies selbst so zu benennen. Herd verwies auf „KM for Agriculture“ in Afrika. Als Bedarf schilderte er den Verlust landwirtschaftlichen und indigenen Wissens, etwa über Anbauweisen und Pflanzen, die für Ernährung oder medizinische Anwendungen vor Ort wichtig seien.

Die Leitfragen lauteten entsprechend: Wer braucht Wissensmanagement, warum wird dieser Bedarf möglicherweise nicht erkannt, und wie lässt sich darauf eingehen?

== Sprache als Zugang und Grenze ==

Die KM Landscape beansprucht Offenheit, Vielfalt und Inklusion. Herd stellte diesem Anspruch eine zentrale Einschränkung gegenüber: Die Zusammenarbeit und die Begriffslisten seien bislang ausschließlich englischsprachig. Zwar beteiligten sich Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, ihre Beiträge würden jedoch auf Englisch vermittelt.

Für die Session hatte er deshalb eine Zusammenfassungsfolie zusätzlich ins Deutsche übertragen lassen. Die Gegenüberstellung sollte nicht nur informieren, sondern Unterschiede und Verständnishürden sichtbar machen. Menschen mit Kenntnissen beider Sprachen konnten die Übersetzung prüfen; für Menschen mit nur einer dieser Sprachen wurde die Zugangsgrenze unmittelbar erkennbar.

Schon die Vorbereitung habe gezeigt, dass Übersetzen Entscheidungen verlangt. Die unterstützende Person fragte beispielsweise nach einer formellen oder informellen Ansprache. Herd nutzte dies als Hinweis darauf, dass sprachliche Nuancen auch beim Sprechen über [[Wissen]] und Wissensmanagement eine Rolle spielen.

Die Präsenzgruppe griff diese Fragen beim kulturübergreifenden Austausch guter Praktiken auf. Sie beschrieb unterschiedliche kulturelle Verständnisse als Einfluss auf Wissen und Wissensmanagement. Sprache wurde dabei als Grundlage der Kommunikation zwischen diesen Perspektiven diskutiert.

== Übersetzung als gemeinsames Aushandeln ==

Ein Vorschlag der Präsenzgruppe war, sozialanthropologische Perspektiven für die Übersetzung zwischen Kulturen, Sprachen und Verständnissen einzubeziehen. Die anschließende Diskussion verdeutlichte, dass Übersetzung mehr sein kann als die Übertragung eines fertigen Textes.

Herd berichtete aus seiner Arbeit im Raumfahrtbereich mit nationalen Raumfahrtagenturen, darunter DLR und CNES. Bei einem Glossar für Standards sei zunächst eine Übersetzung gewünscht worden. Später hätten Beteiligte jedoch eine gemeinsame Referenz aus Begriffen und Definitionen bevorzugt, deren Übersetzung sie intern aushandeln könnten.

Herd stellte seine frühere Vorstellung von Übersetzung als Transaktion diesem beziehungsorientierten Verständnis gegenüber. Das Diskutieren einer Übersetzung könne selbst zu einem besseren Verständnis beitragen. Ein Beitrag aus der Schweiz ergänzte die Frage nach einer maßgeblichen Sprachfassung bei mehrsprachigen Rechtstexten. Im Zusammenhang der Session unterstrich dies die Bedeutung gemeinsamer Referenzen.

== Dekolonisierung und sprachliche Vielfalt ==

Die Präsenzgruppe nahm auch Dekolonisierung in ihre Sammlung auf. Eine Person aus der Entwicklungszusammenarbeit begründete dies mit der Sorge, dass Informationen in selteneren Sprachen weiter verschwinden könnten. Sie verband diese Sorge mit der Dominanz angloamerikanischer Quellen und Sprache in großen Sprachmodellen.

Herd griff den Gedanken auf und problematisierte eine einfache Gleichsetzung von Mehrsprachigkeit und Dekolonisierung. Eine Übersetzung aus dem Englischen ins Spanische, Französische oder Niederländische könne zusätzliche Menschen erreichen, löse aber nicht automatisch die angesprochenen kolonialen Sprachverhältnisse auf.

Als längerfristiges Anliegen formulierte er, auch Sprachen einzubeziehen, deren Nutzung diese Verhältnisse nicht erneut verstärke. Die Diskussion blieb offen. Ein weiterer Beitrag zeigte zugleich, dass Englisch in mehrsprachigen Begegnungen als pragmatische gemeinsame Sprache dienen kann. Sprachliche Verständigung und die Berücksichtigung verdrängter Perspektiven wurden damit als unterschiedliche, miteinander verbundene Fragen sichtbar.

== Das Brückenmodell: unterschiedliche Voraussetzungen verbinden ==

Die Onlinegruppe interpretierte ein von Dawn gebautes Modell. Es zeigte eine Brücke zwischen zwei Seiten mit unterschiedlichen Zugängen und Fahrzeugen: einem Skateboard und einem Rennwagen, einer Rampe sowie einer Treppe mit Geländer. Wörter auf einer Karte unterstützten die Konstruktion.

Stuart deutete die Fahrzeuge als verwandte, aber unterschiedliche Wissensbereiche. Wissensmanagement baue die Verbindung, über die Menschen einander finden und Wissen in einem anderen Bereich wiederverwenden könnten. Dawn ergänzte, dass die Seiten auch für verschiedene Länder, Management und Mitarbeitende oder unterschiedliche Wissensmanagement-Kontexte stehen könnten. Die Wörter symbolisierten eine gemeinsame Sprache.

Für die Interpretation galt ausdrücklich, dass es keine einzig richtige Lesart gab. Gefaltetes Papier wurde beispielsweise sowohl als tragende Struktur als auch als geöffnetes Buch verstanden. Diese Mehrdeutigkeit war Teil der Methode: Zunächst sollten andere ihre Wahrnehmung beschreiben, ohne dass die Urheberin die Bedeutung vorgab.

In der Abschlussrunde verband Herd das Modell mit der KM Landscape. Unterschiedliche Sprachen, Perspektiven und Voraussetzungen sollen so berücksichtigt werden, dass Menschen die Verbindung tatsächlich nutzen können. Die Brücke bleibe dabei eine dauerhafte Aufgabe, weil neue Menschen hinzukommen und andere Zugänge benötigen.

== Veränderung ermöglichen und Verantwortung teilen ==

Die Onlinegruppe diskutierte außerdem, wie Wissensmanagement Veränderung unterstützen kann. Stuart verglich es mit der Gestaltung eines Gartens: Wachstum werde nicht unmittelbar hergestellt, aber durch geeignete Bedingungen ermöglicht. Entsprechend könne Wissensmanagement die Infrastruktur gestalten, durch die Wissen fließt.

Herd brachte ein weiteres, zuvor entstandenes Bild ein: die Verwandlung einer Raupe in einen Schmetterling. Seine Deutung betonte, dass tiefgreifender Wandel nicht nur Bewahrung bedeutet. Wissensmanagement müsse solchen Übergängen standhalten und dürfe Veränderung nicht grundsätzlich abwehren.

Stuart ergänzte ein Beispiel aus einem KI-Workshop mit Microsoft. Obwohl er selbst eine Präferenz zwischen vier möglichen Projekten gehabt habe, überließ er der Gruppe die Wahl. Ihm sei wichtiger gewesen, dass die Beteiligten die Entscheidung als ihre eigene annahmen. Das Beispiel veranschaulichte die Spannung zwischen fachlicher Steuerung und gemeinsamer Verantwortung.

== Wissen in Führungsziele übersetzen und Ergebnisse weiterverwenden ==

Die Präsenzgruppe benannte einen weiteren Übersetzungsbedarf: Wissensmanagement müsse an die Ziele und Sprache von Führungskräften anschließen. Ein Beitrag beschrieb dies als Übergang vom Wissensmanagement zum Management des Wertes von Wissen. Damit verbunden war der Anspruch, strategische und innovationsbezogene Entscheidungen auf gutes Wissen zu stützen.

Die vor Ort gesammelten Ergebnisse waren noch nicht geclustert; in einigen Fragen bestand Einigkeit, andere blieben in Diskussion. Herd bat abschließend um ein Foto der Karten und kündigte an, die Ergebnisse zu teilen. Sie sollten in die Überlegungen der KM Landscape einfließen und Hinweise auf Anwendungsfälle liefern. Auch die Beteiligten könnten sie für ihre eigenen Communities of Practice nutzen.

Als weiterführendes Anliegen hob Herd einen intensiveren Dialog über Sprache hervor. Die Moderation unterstützte die Fortsetzung des Austauschs über Sprachbarrieren hinweg. Ein abschließender Konsens über Begriffe oder Maßnahmen wurde nicht formuliert; die Session lieferte konkrete Bedürfnisse und unterschiedliche Deutungen für die weitere gemeinsame Arbeit.

Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Wissen, das gebraucht wird - verlässliche digitale Auskunft
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Hans Dotzler
| track = Barcamp Sessions - am Tag
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 15:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/RQMDH8/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=IbreeDtf_l8
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Session</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=IbreeDtf_l8</youtube>

Hans Dotzler stellt ein Frageportal vor, das er an der Fakultät 11 für angewandte Sozialwissenschaften der Hochschule München entwickelt hat. Es verbindet frei formulierte Fragen mit redaktionell geprüften Antworten, nachvollziehbaren Quellen und festgelegten Zuständigkeiten. Im Austausch mit einem Teilnehmer aus dem IT-Bereich der Deutschen Welle werden die Übertragbarkeit, die organisatorischen Grenzen und mögliche Einsatzfelder von [[Künstliche Intelligenz|KI]] diskutiert. Die zentrale Erfahrung: Verlässliche digitale Auskunft benötigt nicht nur ein funktionierendes System, sondern dauerhaft verfügbare Menschen, die dessen Inhalte prüfen und pflegen.

== Aufbau und Gesprächsverlauf ==

Die Session ist als offenes Gespräch angelegt. Dotzler beginnt mit dem Bedarf an verlässlicher Auskunft und beschreibt anschließend die Entwicklung des Frageportals: Fragen sammeln, Zuständige finden, Antworten formulieren und mit Quellen hinterlegen. Nachfragen des Teilnehmers vertiefen die technische Umsetzung, die unterschiedlichen Zugänge und den redaktionellen Ablauf.

Der Teilnehmer bringt Erfahrungen aus Kommunikation und [[Wissensmanagement]] in der IT der Deutschen Welle ein. Dort beschäftigen ihn unter anderem wiederkehrende Supportfragen, Wissenstransfer über Abteilungsgrenzen hinweg und die Sicherung von Erfahrungswissen ausscheidender Beschäftigter. Diese Perspektive führt zu Fragen nach der Einbindung in vorhandene Systeme und nach der Qualität einer möglichen Datenbasis für KI.

Im weiteren Verlauf verschiebt sich der Schwerpunkt von der Software zur Organisation: Warum konnte das Portal zunächst betrieben werden, weshalb wurde es später gestoppt, und welche Voraussetzungen wären für einen erneuten Einsatz nötig? Zum Abschluss wird KI als Unterstützung bei der Antworterstellung diskutiert, ohne die fachliche Prüfung zu ersetzen.

== Ausgangspunkt: Wissen, was Menschen tatsächlich fragen ==

Dotzler erläutert den Bedarf anhand alltäglicher Situationen: Ein Student möchte [[wissen]], wie oft er eine Prüfung wiederholen darf; ein Autobesitzer erwartet von einem Hersteller eine brauchbare Auskunft. Organisationen wollen ihrer jeweiligen Klientel einen Service bieten, auf dessen Antworten sie sich verlassen kann.

An der Hochschule war Dotzler als Studiendekan für funktionierende Lehre und Prüfungen sowie den vorgesehenen Studienabschluss mitverantwortlich. Für das Frageportal stand deshalb zunächst nicht die technische Lösung im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Informationen tatsächlich gebraucht werden.

Dazu wurden schriftlich Fragen gesammelt. Als wichtige Anlaufstellen nennt er das Studierendensekretariat und die Studienberatung, bei denen Anliegen persönlich, telefonisch oder per [[E-Mail]] eingingen. Das Sekretariat bot einen niedrigschwelligen Zugang; der Gang zur Studiengangsleitung konnte für Studierende eine größere Hürde darstellen.

So entstand ein Bestand von ungefähr 150, überwiegend studentischen Fragen. Für jede wurde ermittelt, wer an der Fakultät fachlich zuständig war. Häufig war dies aus der täglichen Arbeit bekannt; andernfalls musste die Zuständigkeit durch Nachfragen geklärt werden.

== Antworten mit Quellen und Verantwortung verbinden ==

Die zuständigen Personen formulierten die Antworten. Eine Koordination beziehungsweise Redaktion sorgte dafür, dass die Bearbeitung funktionierte und die Inhalte in das System gelangten. Fragen und Antworten wurden zusätzlich mit Schlagwörtern und weiteren Suchmerkmalen versehen.

Für Dotzler gehört zu einer verlässlichen Auskunft, dass die zugrunde liegenden Dokumente nachvollziehbar sind. Das System hielt deshalb sowohl die Quellen als auch die Zuständigkeit für eine Frage fest. Nutzerinnen und Nutzer sollten selbst nachlesen können, weshalb beispielsweise eine bestimmte Regel zur Prüfungswiederholung gilt. Er beschreibt dies als Kommunikation auf Augenhöhe.

Grundsätzlich durfte eine Antwort nur aufgenommen werden, wenn mindestens ein Dokument sie belegte. Meist waren dies Webseiten oder PDF-Dateien, gegebenenfalls auch Grafiken. Seltene Ausnahmen mit mündlichen Auskünften als Quelle erwähnt Dotzler ebenfalls; nach seiner Erinnerung betrafen sie nicht die Antworten für Studieninteressierte und auch nicht die studentischen Fragen.

Fertig bearbeitete Einträge wurden aktiv geschaltet. Ob sie öffentlich zugänglich sein sollten, war dabei eine eigene Entscheidung: Die Datenbank konnte auch ausschließlich einem Telefonservice zur Verfügung stehen. Wissen wäre so weiterhin nutzbar, wenn eine zuständige Person krank oder im Urlaub ist.

== Ein Frageportal statt einer langen FAQ-Liste ==

Das Portal sollte ausdrücklich keine herkömmliche [[FAQ]]-Liste sein, in der Nutzende zunächst die passende Frage suchen müssen. Stattdessen konnten sie ihr Anliegen in ein Eingabefeld schreiben. Damit verband sich ein zweiter Zweck: Die Fakultät wollte erfahren, welche Fragen tatsächlich gestellt wurden.

Auch reine Stichworteingaben waren möglich. Dotzler verweist auf die Gewohnheit, wie bei einer Suchmaschine zu suchen. Ein allgemeiner Begriff wie „Prüfung“ konnte entsprechend viele Treffer liefern. Er bevorzugt allerdings vollständig formulierte Fragen, weil diese das Anliegen genauer ausdrücken.

Suchanfragen wurden protokolliert. Sowohl Fragen mit vorhandenen Antworten als auch solche ohne Treffer erschienen in einer Liste neuer Fragen. Wenn keine passende Antwort vorlag, teilte das System dies mit, statt eine Auskunft vorzutäuschen.

Die Redaktion konnte außerdem erkennen, ob ein Anliegen außerhalb des Zuständigkeitsbereichs lag. Vereinzelt nutzten etwa Studierende anderer Fakultäten das Portal. In solchen Fällen wurde die Begrenzung auf die eigene Fakultät erläutert.

== Zielgruppen, Zugänge und Anonymität ==

Das System unterschied fünf Zielgruppen:
* Studierende
* Studieninteressierte
* Mitarbeitende der Fakultät
* Lehrbeauftragte
* Hauptamtlich beschäftigte Dozentinnen und Dozenten

Für Studierende und Studieninteressierte war kein Login erforderlich. Gerade Studieninteressierte sollten eine Frage ohne zusätzliche Zugangshürde stellen können. Für die übrigen Gruppen war ein Hochschul-Login nötig, da ihre Bereiche auch Informationen enthielten, die nicht öffentlich sein sollten.

Zugangskontrolle und die Identität der fragenden Person waren dabei getrennt. Nach Dotzlers Darstellung konnte die Redaktion auch bei angemeldeten Personen nicht sehen, wer eine Frage gestellt hatte. Er weist jedoch darauf hin, dass Fragende selbst keine Angaben in den Text schreiben sollten, durch die sie identifizierbar werden.

Technisch handelte es sich um eine selbst entwickelte PHP-Anwendung mit einer Datenbank und mehreren Tabellen. Als Datenbanksystem nennt Dotzler MySQL beziehungsweise, nach seiner Erinnerung zum Zeitpunkt der Session, MariaDB.

== Redaktionelle Abläufe und Anschluss an vorhandene Systeme ==

Neue Fragen lösten E-Mail-Benachrichtigungen an einen Verteiler aus. Farbmarkierungen in der Übersicht zeigten, ob neue oder länger unbeantwortete Fragen vorlagen. Die Liste musste dennoch von Menschen durchgesehen werden; die Software ersetzte diese Arbeit nicht.

Die fachlich Zuständigen mussten nicht regelmäßig ein zusätzliches Backoffice bedienen. Die Redaktion fragte sie per E-Mail an, erhielt ihre Antworten und pflegte diese ein. Das eigentliche System wurde im Hintergrund vor allem von der Koordination genutzt. Für die Zielgruppen führten Links an verschiedenen Stellen des Fakultätswebauftritts zum Frageportal.

Der Teilnehmer problematisiert die Einführung weiterer Einzelanwendungen. Bei der Deutschen Welle gebe es bereits ein Intranet und ein Unternehmenswiki; eine zusätzliche Lösung müsste mit diesen Angeboten zusammenpassen.

Dotzler sieht darin grundsätzlich kein Hindernis. Quellen könnten auch in einem [[Wiki]] statt in PDF-Dateien liegen. Als Vorteil des frageorientierten Zugangs nennt er dessen relative Unabhängigkeit von Umbauten eines Webauftritts: Linkpfade müssten gegebenenfalls angepasst werden, während die Frage der Nutzenden dieselbe bleiben könne.

== Verlässlichkeit erfordert laufende Pflege ==

Eine heute richtige Antwort kann morgen falsch sein. Deshalb enthielt das Portal Funktionen zur Pflege der Inhalte. Verlinkte Dokumente konnten auf Änderungen überwacht werden. Zusätzlich wurden Wiedervorlagen festgelegt, die bestimmten, wann eine Antwort erneut geprüft werden musste.

Die Redaktion erhielt Erinnerungen und leitete die Prüfung per E-Mail an die Zuständigen weiter. Damit war Aktualität als wiederkehrende Aufgabe angelegt, nicht nur als Anforderung bei der ersten Veröffentlichung.

Im Gespräch entsteht die Idee, nach überschrittenen Prüfterminen einen Hinweis auf möglicherweise veraltete Inhalte anzuzeigen. Eine solche Kennzeichnung war nicht eingebaut; Dotzler hält den Vorschlag aber für vernünftig.

Seine Grenze für den Betrieb formuliert er deutlich: ''„Man kann nicht sagen, man bekommt verlässliche Antworten, und dann kommen Dinge raus, die nicht stimmen.“'' Wenn die Pflege nicht mehr geleistet werden kann, soll das Angebot nicht mit diesem Anspruch weiterlaufen.

== Warum das Portal gestoppt wurde ==

Das System ging 2014 offiziell an den Start. Dotzler war zunächst Projektleiter und übergab die Leitung später an das Studierendensekretariat. Vor seinem Ausscheiden aus dem Dienst 2020 bereitete er den weiteren Betrieb ohne ihn vor.

Damals konnten zwei Mitarbeiterinnen das System nach seiner Darstellung sicher und routiniert betreuen. Beide schieden jedoch später aus. Schließlich war nur noch eine Person im Studierendensekretariat tätig. Hinzu kam, dass Antworten der fachlich Zuständigen häufig lange auf sich warten ließen.

So entstand ein Nadelöhr: Eine Person musste nachfassen, Rückmeldungen entgegennehmen und Inhalte einpflegen, während zugleich wieder mehr Publikumsverkehr zu bewältigen war. Das Portal war zudem nicht als zentrales Wissens- oder Informationsmanagementsystem der Fakultät eingeführt worden.

Dotzler berichtet, dass er das Angebot im Vorjahr der Session stoppte, weil die Pflege nicht mehr zuverlässig möglich war. Die Verantwortlichen waren damit einverstanden. Alte Links führen seitdem zu einem Hinweis auf die vorläufige Einstellung und auf andere Anlaufstellen wie die Studienberatung.

Für mögliche künftige Modelle spricht er über Vertretung und Austausch zwischen mehreren Fakultäten. Ein Beispiel aus der Bayerischen Staatskanzlei, das er mit einer Studentengruppe besucht hatte, dient als Anregung für wechselnde Mitarbeit in einer Redaktion.

== KI als Unterstützung, nicht als letzte Instanz ==

Zum Abschluss wird diskutiert, ob KI Antworten direkt aus vorhandenen Dokumenten erzeugen könnte. Der Teilnehmer sieht darin eine mögliche Anwendung, warnt aber vor veralteten oder falschen Informationen in einem Wiki: Eine KI greife ebenfalls auf diese problematischen Inhalte zu.

Dotzler empfiehlt, KI bei der Beantwortung einzubeziehen, es jedoch nicht dabei zu belassen. Es müsse weiterhin jemanden geben, der fachlich beurteilen könne, ob eine Antwort richtig und vollständig ist.

Im Portal war zuletzt bereits eine Funktion für KI-generierte Antwortvorschläge eingebaut. Die damaligen Ergebnisse bewertet Dotzler als unbrauchbar, insbesondere wegen fehlender Kontextberücksichtigung. Seine Erwartung möglicher Verbesserungen verbindet er mit dem Hinweis, dass er weiterhin Beispiele falscher Antworten sammelt.

Der Teilnehmer berichtet ergänzend von einer Untersuchung mit Nachrichtenmedien, bei der auch Antworten mit Quellenverweisen fehlerhaft gewesen seien. Im Gespräch wird damit deutlich: Ein Quellenlink allein ersetzt keine Prüfung.

Dotzler arbeitet nach eigener Aussage weiterhin allein an Verbesserungen des Systems. Er ist offen für eine Übernahme oder Weiterverbreitung durch andere und würde einen Neustart an der Fakultät unterstützen. Entscheidend bleibt dabei die Verbindung aus technischer Unterstützung, fachlicher Verantwortung und dauerhaft leistbarer Pflege.

Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Zwischen Engagement und Chaos - Wissensmanagement in ehrenamtlichen Strukturen
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Anke Przybilla
| track = Barcamp Sessions - am Tag
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| sprache = Deutsch
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=cCSUlaBOemc
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/ETB8L9/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Befähigung der Engagierten, [[Wissen]] zu teilen, Informationen zu bewerten und individuelle Kompetenzen gezielt einzubringen</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=cCSUlaBOemc</youtube>

Die Session untersucht, wie [[Wissensmanagement]] in ehrenamtlichen Strukturen trotz knapper Zeit, unterschiedlicher technischer Vorkenntnisse und vieler Kommunikationskanäle gelingen kann. Ausgangspunkt sind Anke Przybillas Erfahrungen in einem Kreisverband der Grünen. Die Teilnehmenden entwickeln daraus mögliche Ansatzpunkte: einen beeinflussbaren Arbeitsbereich festlegen, Ziele und Wissensbestände klären, vorhandene Werkzeuge sinnvoll nutzen und Informationen gezielter vermitteln. Weitere Schwerpunkte sind persönliche Begleitung, Aufgabenverteilung sowie der Wissenserhalt beim Wechsel von Funktionen.

== Aufbau und Gesprächsverlauf ==

Die Session ist als offener Erfahrungsaustausch angelegt, nicht als durchgehender Fachvortrag. Przybilla schildert zunächst ihren Hintergrund und die Herausforderungen ihres Kreisverbands. Ihre Leitfrage lautet, wo sie angesichts der zahlreichen Baustellen anfangen kann.

Die Teilnehmenden greifen diese Frage mit Erfahrungen aus Beratung, Vereinsarbeit, Universität und Schulelternrat auf. Das Gespräch führt von der Eingrenzung des Vorhabens über Informationsflüsse und technische Zugänge zu Onboarding, Funktionsübergaben und Beteiligung. Gegen Ende werden mögliche Startpunkte zusammengetragen. Przybilla hält die Diskussion auf einem Miroboard fest; abschließend wird die Bestandsaufnahme der eingesetzten Werkzeuge ergänzt.

== Ausgangslage: Viele Kanäle, wenig Orientierung ==

Przybilla berichtet, seit Mai Mitglied der Grünen und inzwischen Beisitzerin im [[Vorstand]] ihres Kreisverbands in Brandenburg zu sein. Eine bereits vor ihrem Eintritt bestehende Arbeitsgemeinschaft Digitalisierung beschäftigt sich mit Wissensmanagement und der Nutzung interner Werkzeuge.

Als technische Grundlage beschreibt sie das Grüne Netz mit Nextcloud, Dateiablage, Kanban-Board und Kalender sowie weiteren Werkzeugen für Anträge und Abstimmungen. Daneben werden E-Mails, Newsletter und Signalgruppen genutzt. Chats sind teilweise nur grob thematisch abgegrenzt. In einzelnen Gruppen erhält sie etwa 50 Nachrichten täglich, darunter Studien, Artikel und Links.

Die Schwierigkeit liegt damit nicht allein in fehlenden Informationen. Vielmehr werden Informationen über zahlreiche Kanäle und organisatorische Ebenen verteilt. Newsletter werden nach ihrer Beobachtung nicht von allen gelesen. Manche Mitglieder beteiligen sich kaum aktiv.

Hinzu kommen unterschiedliche Voraussetzungen: technikaffine Menschen arbeiten mit Personen zusammen, die digitale Werkzeuge wenig nutzen oder persönlichen Austausch bevorzugen. Die räumlichen Entfernungen im Flächenland erschweren spontane Unterstützung vor Ort. Auch die Einbindung Interessierter außerhalb der Mitgliedschaft wirft Fragen auf, insbesondere nach geeigneten und geschützten Zugängen. Dieser Punkt wird als Herausforderung benannt, im Gespräch aber nicht abschließend gelöst.

== Erst den Handlungsbereich und das Ziel klären ==

Ein zentraler Vorschlag lautet, zunächst den beeinflussbaren Bereich einzugrenzen. Statt gleichzeitig Kreis-, Landes- und weitere Verbandsebenen zu betrachten, könne die Arbeitsgruppe beim eigenen Kreisverband beginnen. Dieser umfasst nach Przybillas Angaben ungefähr 400 Mitglieder. Die Gestaltung des übergeordneten Grünen Netzes liegt dagegen nicht unmittelbar in ihrer Hand.

Die bereits erwogene Einrichtung eines Wikis wird deshalb nicht grundsätzlich verworfen, aber als möglicherweise verfrühte Maßnahme eingeordnet. Vor der Werkzeugentscheidung stehen die Fragen: Was soll besser werden? Für wen? Und was lässt sich tatsächlich verändern?

Eine Teilnehmerin beschreibt dazu ihre Beratungserfahrung mit dem ADFC. Dort begann eine kleine, motivierte Arbeitsgruppe aus überwiegend Ehrenamtlichen und einer Beteiligung aus der Geschäftsstelle mit einem Tag zur gemeinsamen Verständigung über Wissensmanagement und konkrete Verbesserungsziele.

Ein weiterer Beitrag empfiehlt ein Kernteam von drei oder vier Personen, das regelmäßig zusammenarbeitet und den Zweck des Vorhabens formuliert. Als mögliche Ziele werden bessere Kommunikation, die Befähigung von Mitgliedern und zugängliche Anleitungen genannt. Wissensmanagement erscheint dabei ausdrücklich nicht als Selbstzweck. Ein abgestimmtes Zielbild könne außerdem helfen, Fortschritte zu überprüfen und weitere Mitwirkende zu gewinnen.

== Wissen und Werkzeuglandschaft sichtbar machen ==

Als Grundlage wird eine [[Wissenslandkarte]] vorgeschlagen. Sie soll klären, über welche Wissensgebiete überhaupt gesprochen wird. Im geschilderten ADFC-Beispiel reichen diese vom Aufbau eines Infostands über politische und verkehrspolitische Themen bis zu Radtouristik und Vereinsinternem.

Davon getrennt wird eine Übersicht der vorhandenen Werkzeuge und Kommunikationskanäle empfohlen. Erst anschließend sollen beide Bestandsaufnahmen miteinander verbunden werden: Welcher Kanal eignet sich für welches Wissen, und wofür soll er nicht verwendet werden?

Damit richtet sich der Blick auf den beschriebenen Wildwuchs. Neue Gruppen oder Ablagen können Informationen weiter aufsplitten, statt Orientierung zu schaffen. Zum Abschluss wird deshalb ausdrücklich festgehalten, auch Redundanzen, fehlende Werkzeuge und datenschutzbezogene Anforderungen zu betrachten. Als Beispiel für uneinheitliche Nutzung nennt Przybilla einen Wahlkampf, dessen Unterlagen in der persönlichen Dropbox eines Vorstandsmitglieds statt in der vorhandenen grünen Cloud geführt wurden.

Ein ergänzender Vorschlag ist, gemeinsam den Jahresablauf durchzugehen. Wiederkehrende Veranstaltungen, Mitgliederversammlungen und Vorstandswahlen könnten sichtbar machen, wann welche Dokumente und welches Erfahrungswissen gebraucht werden.

== Informationsflut begrenzen: Push, Pull und Digest ==

Die Unterscheidung zwischen aktiv versendeten Informationen und Informationen zum gezielten Abruf bildet einen Schwerpunkt. Nicht alles müsse per [[E-Mail]] oder Chat an alle verteilt werden. Inhalte könnten an einem bekannten Ort bereitstehen und bei Bedarf abgerufen werden. Aktiv verschickt werden solle vor allem, was tatsächlich besondere Aufmerksamkeit benötigt.

Dabei wird empfohlen, die Ehrenamtlichen nach ihren Bedürfnissen zu fragen: Welche Kanäle nutzen sie gern? Welche Informationen brauchen sie in welcher Form? Wie viel E-Mail-Kommunikation ist für sie sinnvoll?

Przybilla weist allerdings auf begrenzte Steuerungsmöglichkeiten hin. Aus dem Kreisverband kämen höchstens zwei E-Mails im Monat mit Terminen und wichtigen Informationen; zusätzliche Nachrichten des Landesverbands und zahlreiche Chatgruppen lassen sich lokal nicht gleichermaßen beeinflussen.

Als konkreter Ansatz wird ein Digest vorgeschlagen. Themenpatinnen oder andere Verantwortliche könnten verschiedene Kanäle beobachten, relevante Inhalte für den Kreisverband auswählen und regelmäßig zusammenfassen. Wer weiterhin alles selbst verfolgen möchte, könne dies tun. Andere könnten sich auf die Zusammenfassung konzentrieren.

Dazu passt das Beispiel eines „Kommunikationshuts“: In jedem Meeting achtet eine Person darauf, welche Inhalte für andere Arbeitsgruppen relevant sind, und sorgt für deren Weitergabe. Aus dem Schulelternrat wird eine ähnliche Herausforderung berichtet: Statt E-Mails einer übergeordneten Ebene ungefiltert weiterzuleiten, wird nach Auswahl- und Abrufmöglichkeiten gesucht.

== Vorhandene Werkzeuge zugänglich machen ==

Przybillas Arbeitsgemeinschaft hat bereits vorgesehen, Mitglieder durch Schulungstermine, praktische Vorführungen und Techbuddies zur Nutzung vorhandener Werkzeuge zu befähigen. Anschließend soll vereinbart und vorgelebt werden, welches Werkzeug wofür genutzt wird.

Dabei sind Zugangshürden entscheidend. Przybilla schildert, dass die Einbindung des gemeinsamen Kalenders in ihren eigenen Kalender trotz technischer Erfahrung nicht gelungen sei. Wiederholte Anmeldung und Zwei-Faktor-Authentifizierung seien zusätzliche Hürden, insbesondere für Menschen ohne entsprechende berufliche Routine.

Ihr Ziel ist ein zentrales Einfallstor mit wichtigen Links, Terminen und aktuellen Protokollen. Dafür müsse nicht zwingend ein neues System entstehen; grundsätzlich könne auch ein einfaches Dokument mit Verlinkungen dienen. Die bestehende Dateiablage wird als nutzbare Möglichkeit betrachtet, auch wenn sie nicht ihrer bevorzugten Lösung entspricht.

Ein bereits erprobter kleiner Schritt war das gemeinsame Schreiben des Protokolls einer Kreismitgliederversammlung. Dadurch lag es am nächsten Tag statt erst Wochen später vor. Ob und wie stark dies den einzigen Angestellten des Kreisverbands entlastet hat, soll noch durch Feedback geklärt werden.

== Onboarding und Funktionsübergaben als Wissensaufgabe ==

Przybilla beschreibt ihr eigenes [[Onboarding]] als weitgehend selbstorganisiert. Sie erhielt Willkommensnachrichten, Links und Videos, wurde jedoch nicht persönlich abgeholt. Daraus entsteht der Wunsch, neue Mitglieder gezielter zu begrüßen und beim Einstieg zu begleiten.

Mehrere Beiträge betonen zugleich das [[Offboarding]] von Funktionsträgern. Wenn Vorstandsmitglieder ausscheiden, können Aufgabenwissen, administrative Erfahrungen und Kenntnisse bestehender Ablagen verloren gehen. Nachfolgende Personen müssen dann vieles erneut erarbeiten oder eröffnen neue Kommunikationskanäle, weil ihnen bestehende Strukturen unbekannt sind.

Als mögliche Formen der Übergabe werden Gespräche, Aufgabenbeschreibungen, Wissenslandkarten und Hinweise auf vorhandene Unterlagen genannt. Eine Person berichtet, dass angebotene Unterstützung früherer Vorstandsmitglieder über mehrere Nachfolgegenerationen kaum angenommen worden sei und Wissen dadurch schrittweise verloren ging.

Ein weiterer Beitrag plädiert dafür, Ein- und Austritte sowie Funktionswechsel durch eine verantwortliche Person zu begleiten. Begrüßung, Rückfragen beim Austritt und die Übergabe des „Staffelstabs“ sollten als Prozess verankert sein.

Als Ordnungsmodell wird der Ehrenamtslebenszyklus eingebracht: Interesse, Einstieg, Entwicklung und Beendigung des Ehrenamts. Przybilla nimmt diesen Ansatz ausdrücklich als hilfreich auf.

== Beteiligung, Interessen und kleine Aufgabenpakete ==

Die Diskussion behandelt nicht nur vorhandene Kompetenzen, sondern auch die Bereitschaft, Aufgaben zu übernehmen. Przybilla fragt, wie sich Stärken von Mitgliedern erkennen lassen, ohne eine aufwendige Kompetenzmatrix aufzubauen. Als naheliegender Einstieg wird vorgeschlagen, beim Onboarding nach Stärken und gewünschten Beiträgen zu fragen.

Andere Beiträge setzen stärker beim Interesse an: Aufgaben könnten auf einem Board transparent gemacht werden, einschließlich ihrer Bedeutung. Anschließend könne gefragt werden, wer Freude daran hat oder sich einarbeiten möchte. Ein Mentor könne dabei unterstützen.

Empfohlen werden überschaubare Aufgabenpakete, Rückmeldung und Anerkennung. Ein Kanban-Board könne zeigen, was ansteht, wer sich darum kümmert und wo Unterstützung benötigt wird.

Ein ausdrücklicher Aufruf lautet, die Perspektive ehrenamtlich Aktiver einzunehmen. Sie investieren Freizeit und möchten nicht lediglich zusätzliche Verpflichtungen übernehmen. Eine gemeinsam getragene, weniger ideale Lösung könne deshalb hilfreicher sein als eine fachlich bevorzugte Lösung ohne Beteiligung.

== KI, laterale Führung und Begleitung ==

[[Künstliche Intelligenz]] wird als mögliche Unterstützung diskutiert, nicht als bereits umgesetzte Lösung. Genannt werden Zusammenfassungen älterer Vorstandsberichte, die einen Überblick ermöglichen und zugleich den Rückgriff auf ausführliche Originaldokumente erlauben.

Weitere Vorschläge betreffen den Dialog mit KI: gesammelte Ideen auf Lücken prüfen lassen, Argumentationen kritisch betrachten oder Vorschläge zur Priorisierung entwickeln. Im Gespräch wird dies von der bloßen Aufforderung unterschieden, einen fertigen Text zu erzeugen.

Für Handeln ohne formelles Mandat werden die „15 Prozent“-Methode aus Liberating Structures und [[laterale Führung]] angesprochen. Kleine eigenständig umsetzbare Schritte sowie Moderation, Koordination oder Protokollführung könnten Veränderung anstoßen.

Ergänzend wird Begleitung durch Coaching oder kollegialen Austausch empfohlen. Ein Teilnehmer bietet den wöchentlichen [[Wissensmanagement Learning Circle]] als Gelegenheit an, Fragen auf Augenhöhe zu reflektieren.

== Gesammelte Startpunkte ==

Zum Abschluss bündelt die Runde Ansatzpunkte für den Einstieg:
* Den beeinflussbaren Handlungsbereich festlegen.
* Konkrete Schwierigkeiten und Bedürfnisse sammeln.
* Ein gemeinsames Zielbild formulieren.
* Ein tragfähiges Kernteam bilden.
* Wissen und Werkzeuglandschaft erfassen.
* Kleine, überprüfbare Verbesserungen erproben.
* Ehrenamtslebenszyklus und Jahresablauf zur Orientierung nutzen.
* Begleitung und Austausch organisieren.

Die Session endet ohne Festlegung auf ein bestimmtes neues Werkzeug. Stattdessen stehen überschaubare Schritte, Beteiligung und die bewusste Nutzung vorhandener Möglichkeiten im Vordergrund. Besonders den Digest und den Ehrenamtslebenszyklus hebt Przybilla als hilfreiche Impulse hervor.

Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = AI That Sticks: Practical Use Cases for Knowledge Work & Learning
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Dmitrii Shorzhin
| organisation = Learning and Dragons
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 10:00
| sprache = Englisch
| programm_url = https://pretalx.com/gkc25/talk/SDDPX7/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=UN7DsxM7aVI
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Intention: Cut through hype and focus on AI use cases that actually survive in daily knowledge work and L&D. Goal: Participants leave with a compact method to identify, evaluate, and pilot AI use cases—plus a checklist and a prompt/guardrails template. No sales pitch; a lightweight prototype is used only to illustrate ideas.
Format (45 min):
10’ impulse: Where AI helps (and where it doesn’t): problem fit, data readiness, workflow placement, governance.
15’ case walk‑throughs: - Retrieval‑augmented learning from internal docs, - Scenario‑based assessment & structured interviews, - Auto‑generated quizzes as spaced repetition practice.
10’ live demo: a small scenario/quiz builder with rubricing and “human‑in‑the‑loop”.
10’ open clinic: - participants bring a use case; we map it with the canvas. What we measure: capability metrics (task success rate, time‑to‑competence, escalation rate) rather than simplistic training models.
Audience: KM, L&D, HR, product & team leads.
Logistics: Projector (HDMI/USB‑C), reliable Wi‑Fi (offline fallback ready), flipchart/whiteboard. Language: English;</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=UN7DsxM7aVI</youtube>

== Zusammenfassung ==

Dmitrii Shorzhin zeigt, wie sich mit [[Künstliche Intelligenz|KI]] aus vorhandenen Dokumenten und Wissensbeständen Lernerfahrungen entwickeln lassen. Im Mittelpunkt stehen die Klärung von Lernzielen, die Erschließung und Prüfung von Quellen sowie praktische Arbeitsweisen mit ChatGPT und NotebookLM. Seine zentrale Aussage: Schnell erzeugte Inhalte sind noch kein organisationaler Nutzen. Entscheidend bleiben kritisches Denken, Zusammenarbeit, geeignete Daten und ein tragfähiger Umgang mit Kosten und Risiken.

== Gliederung und Aufbau der Session ==

Shorzhin stellt sich als Mitgründer einer Organisation vor, die Lernen und dessen Wirksamkeit bewertet. Für diese Session grenzt er den Schwerpunkt jedoch ausdrücklich davon ab: Es geht um die Entwicklung von Lernangeboten aus Dokumenten oder einer bereits vorbereiteten Wissensbasis.

Der Vortrag beginnt mit verstreutem [[Wissen]], personalisierten Inhalten und den Schwierigkeiten, KI-Anwendungen vom Pilotbetrieb in die breite Nutzung zu überführen. Anschließend beschreibt Shorzhin vier Bestandteile von Lernen: Faktenwissen, Arbeitsabläufe, kritisches Denken und Zusammenarbeit.

Darauf folgen praktische Beispiele zur Zielklärung und Recherche mit ChatGPT. In Bildschirmdemonstrationen zeigt er Deep Research, persönliche Einstellungen und einen Versuch, Prozesse als Diagrammcode darzustellen. Danach behandelt er NotebookLM als Werkzeug zur Arbeit mit mehreren Quellen. Fragen aus dem Publikum zu Recherchewerkzeugen, Datenschutz und alternativen Lösungen prägen den Verlauf mit. Die angekündigte Betrachtung von Werkzeugen zur Präsentationserstellung wird aus Zeitgründen nicht mehr ausgeführt; zum Abschluss kündigt Shorzhin an, die Präsentation zu teilen.

== Mehr Inhalte bedeuten mehr Managementaufwand ==

Organisationen verfügen nach Shorzhins Darstellung schon lange über große Datenbestände. Die Herausforderung besteht darin, diese für Lernen und Wissensaustausch nutzbar zu machen. KI erweitert die Möglichkeiten, weil sie schnell unterschiedliche Fassungen eines Inhalts für verschiedene Zielgruppen erzeugen kann.

Darin sieht er einen Zielkonflikt: Personalisierung kann Lernen beschleunigen, erschwert aber gleichzeitig das Management der Lerninhalte. Wo früher eine Präsentationsversion genügte, können nun viele angepasste Varianten entstehen. Die technische Möglichkeit, zusätzliche Inhalte zu produzieren, löst das Problem verstreuten Wissens deshalb nicht automatisch.

Den Umgang mit KI-Werkzeugen vergleicht Shorzhin mit der früheren Bedeutung von Office-Kenntnissen im Berufsleben. Er erwartet, dass solche Fähigkeiten Beschäftigten Vorteile verschaffen und in vielen Bereichen der Organisation gebraucht werden. Damit wachsen jedoch auch die Anforderungen an den kontrollierten Einsatz.

=== Vom Pilotprojekt zur produktiven Nutzung ===

Ein KI-Pilot lässt sich nach seiner Erfahrung vergleichsweise leicht beginnen, sofern geeignete Daten und grundlegende Regeln vorhanden sind. Schwieriger ist der Übergang zu einer Anwendung, die alle vorgesehenen Nutzerinnen und Nutzer effizient einsetzen können. Dafür ist zusätzliches Lernen erforderlich.

Shorzhin betont außerdem die Kosten: Mit wachsender Nutzung steigen Ressourcenbedarf und Aufwand für Betrieb und Unterstützung. Eine interessante oder komfortable Lösung kann wirtschaftlich ungeeignet sein. Mehr KI bedeutet aus seiner Sicht daher auch mehr Managementkomplexität.

Voraussetzung ist eine zumindest grundlegende Ordnung des Wissensbestands. Organisationen müssen wissen, welche Informationen für Lernangebote verwendet werden dürfen. Personenbezogene Daten oder Geschäftsgeheimnisse können in ansonsten geeigneten Dokumenten enthalten sein. Eine perfekte Wissensorganisation verlangt er nicht; die Unterscheidung zwischen teilbaren und nicht teilbaren Inhalten hält er jedoch für notwendig.

== Lernziele zuerst: Fakten allein reichen nicht ==

Shorzhin unterscheidet vier miteinander verbundene Lernbereiche:
* Faktenwissen über unterschiedliche Themen, Branchen und Arbeitszusammenhänge.
* Arbeitsabläufe und Methoden, mit denen aus Fakten Ergebnisse entstehen.
* [[Kritisches Denken]], um Methoden zu kombinieren und Ergebnisse zu beurteilen.
* Zusammenarbeit und Kommunikation, damit Wissen für andere nutzbar wird.

Besonders wichtig ist ihm die Urteilsfähigkeit. KI erzeugt Ergebnisse aus vorgegebenen Methoden sehr schnell. Beschäftigte müssen deshalb beurteilen können, ob diese Ergebnisse funktionieren, relevant sind und einen Wert schaffen. Nach seiner Einschätzung verlangt dies mehr eigenständige Bewertung, als viele durch festgelegte Abläufe geprägte Arbeitsumgebungen bisher voraussetzen.

Lernangebote sollten daher nicht nur Fakten oder einzelne Verfahren vermitteln. Shorzhin versucht, die Auswahl unterschiedlicher Vorgehensweisen für unterschiedliche Probleme in seine Kurse einzubauen. Ebenso sollen Lernende erklären können, wie sie zu einer Schlussfolgerung gekommen sind. Ohne diese Fähigkeit bleibt der Nutzen für Kolleginnen, Kollegen und Organisation begrenzt.

Die Zielklärung steht für ihn am Anfang der Entwicklung. Nach eigener Schätzung verwendet er etwa 30 Prozent seiner Zeit darauf, herauszufinden, was tatsächlich gelernt werden soll. bestandene Tests reichen ihm als Erfolgszeichen nicht aus: Wenn Menschen das Gelernte später nicht anwenden, wurde möglicherweise die Frage nach dem Lernzweck nicht ausreichend beantwortet.

== ChatGPT für Orientierung und Zielklärung ==

ChatGPT nutzt Shorzhin unter anderem, um Lernziele einzugrenzen. Dabei hält er die Wahl eines bestimmten Sprachmodells für weniger entscheidend als die Arbeitsweise; auch mit DeepSeek habe er gute Erfahrungen gemacht.

In der Demonstration startet er eine Deep-Research-Anfrage zu Trends des Wissensaustauschs in Deutschland im Jahr 2025. Die Funktion stellt zunächst Rückfragen zum Untersuchungsbereich. Shorzhin hebt hervor, dass dies hilft, das Anliegen vor der Recherche zu präzisieren.

Das gezeigte Ergebnis ist ein längerer Text mit verlinkten Quellen; im Beispiel werden 18 Quellen verwendet. Er bewertet es als hilfreichen Ausgangspunkt, nicht als veröffentlichungsfertige Untersuchung. Weitere Fragen und Überarbeitung bleiben notwendig.

Auf Nachfrage unterscheidet er zwischen offener Erkundung und gezielter Arbeit mit bekannten Quellen. Deep Research verwendet er vor allem für kleinere Vorhaben oder Situationen, in denen noch unklar ist, wonach gesucht werden soll. Für die Arbeit mit einer größeren, selbst ausgewählten Quellensammlung bevorzugt er NotebookLM. Seine Angaben zu Dokumentumfang und Nutzungskontingenten sind dabei ausdrücklich als persönliche Einschätzungen beziehungsweise veränderliche Grenzen formuliert.

== Ergebnisse strukturieren und kritisch prüfen ==

Mehrere praktische Hinweise zielen darauf, die Zusammenarbeit mit einem Sprachmodell verlässlicher und effizienter zu gestalten.

=== Einstellungen und Gesprächskontext ===

In den persönlichen Anweisungen von ChatGPT lassen sich nach Shorzhins Demonstration gewünschter Ton und Ausgabestil festlegen. Als Beispiele nennt er den Verzicht auf Smileys, einen nüchternen Ton oder akademische Sprache. Solche Einstellungen sparen ihm nach eigener Erfahrung erhebliche Nacharbeit.

Für lange Gespräche empfiehlt er Zusammenfassungen, die alle wesentlichen Details bewahren. Wenn ein Chat überladen wirkt, lässt sich eine solche Zusammenfassung in ein neues Gespräch übernehmen. Zusammenfassen zählt für ihn zu den besonders nützlichen Anwendungen aktueller Sprachmodelle.

=== Quellen und strukturierte Darstellungen ===

Wiederholt fordert Shorzhin dazu auf, Quellenangaben und konkrete Belegstellen anzufordern. Bei Rechercheergebnissen soll nachvollziehbar bleiben, worauf die Aussagen beruhen. Auch die Auswahl der Quellen müsse geprüft werden; bei Bedarf könne man beispielsweise akademische Quellen vorgeben.

Komplexe Zusammenhänge empfiehlt er als Tabellen oder textbasierten Diagrammcode zu strukturieren. Er begründet dies mit seinen Erfahrungen bei der Verarbeitung von Code gegenüber bildhaften Darstellungen. Der Live-Versuch macht zugleich eine Grenze sichtbar: Statt des gewünschten UML-Ergebnisses liefert ChatGPT Mermaid-Code. Shorzhin benennt dies als Abweichung vom Auftrag.

=== KI als Gegenposition ===

Besonders schätzt er ChatGPT als Werkzeug, das eigenen Schlussfolgerungen widerspricht. Statt nur nach Bestätigung oder Verbesserung zu fragen, lässt er Gründe gegen den Wert eines Ergebnisses formulieren. Aus solchen Gegenargumenten gewinnt er nach eigener Aussage häufig mehr Erkenntnis als aus zustimmenden Antworten. Damit verbindet er die Werkzeugnutzung unmittelbar mit dem zuvor betonten kritischen Denken.

== NotebookLM: Quellen erschließen und Lernmaterial vorbereiten ==

NotebookLM stellt Shorzhin als Möglichkeit vor, mit einer Sammlung von Dokumenten im Dialog zu arbeiten. Nach seiner damaligen Erfahrung funktioniert dies zuverlässig mit bis zu 40 Dokumenten. Diese Zahl erscheint im Vortrag als praktische Grenze seiner Nutzung, nicht als dauerhaft zugesicherte Produkteigenschaft.

[[Mindmapping|Mindmaps]] helfen ihm, einen Überblick über unbekannte Themen zu gewinnen. Gerade bei vielen Quellen, wenig Vorwissen und begrenzter Zeit können sie sichtbar machen, welche Bereiche und Materialien relevant sind.

Audioübersichten nutzt er, um Dokumentinhalte unterwegs zu hören. Als Beispiel nennt er schwer zugängliche Compliance-Unterlagen, aus denen eine Unterhaltung zwischen zwei Stimmen erzeugt wird. Videoübersichten verwendet er hingegen nicht.

Aus erschlossenen Quellen sollen kompakte Briefings oder Lernhilfen entstehen, die in einen Kurs eingehen können. Einfachere Sprache kann nach seiner Einschätzung insbesondere akademisches Wissen zugänglicher machen und die Teilhabe erleichtern.

Auch Podcasts und YouTube-Videos betrachtet er als wertvolle Quellen für aktuelle Entwicklungen. Auf Nachfrage beschreibt er den Umweg über Transkripte: Text aus einem Video kann übernommen und als Quelle eingebracht werden. Im Gespräch wird dies nicht als direkte Podcast-Importfunktion dargestellt. Auch für diese Arbeit fordert Shorzhin Quellenbelege ein.

== Datenschutz, Werkzeugwahl und offene Fragen ==

Die Datenschutzfrage wird aus dem Publikum ausdrücklich aufgeworfen. Shorzhin nennt zunächst die Möglichkeit, die Verwendung eigener Daten zur Systemverbesserung in den Einstellungen abzuschalten. Er beschreibt dies als Risikominderung, nicht als vollständige Absicherung.

Bei Unternehmensdaten steht er pauschalem Vertrauen in externe Anbieter skeptisch gegenüber. Firmenkonten erwähnt er mit Hinweis auf entsprechende Zusagen, bevorzugt für sensible Unternehmensdokumente aber lokal betriebene Lösungen. Als mögliche Modelle nennt er Llama und DeepSeek.

Ein Teilnehmer berichtet, seine Organisation habe sich wegen Datenschutzbedenken und Dokumentgrenzen gegen NotebookLM und für TextCortex entschieden. Angaben zu Datenschutz, Referenzen und Compliance werden als Erfahrungen beziehungsweise Wissensstand dieses Teilnehmers eingebracht; sie bilden keine unabhängige Prüfung des Werkzeugs.

Shorzhin betont schließlich, dass die genannten Produkte für ganze Werkzeugklassen stehen. Gute Ergebnisse eines Produkts bedeuten für ihn nicht automatisch Zustimmung zu dessen Datenpolitik oder Geschäftsmodell. Auch urheberrechtliche Fragen beim Lernen aus Büchern und beim Übernehmen von Wissen diskutiert er, kennzeichnet seine Überlegungen aber als unsicher und ausdrücklich nicht als Rechtsberatung.

Die praktische Leitlinie der Session bleibt damit: Lernzweck klären, geeignete Quellen auswählen, Ergebnisse belegen und kritisch beurteilen sowie organisatorische Grenzen beachten. Die schnelle Inhaltserzeugung ist dabei ein Hilfsmittel, nicht der alleinige Maßstab für gelungenes Lernen.

Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Technologies for facilitating Knowledge creation & learning in the digital era
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Prof. Eric Tsui
| organisation = Hong Kong Knowledge Management Society
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 10:00
| endzeit = 10:45
| sprache = Englisch
| raum = Potsdam (1.OG)
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/GMJYE7/
| video_id = UsHDz7tPnD8
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=UsHDz7tPnD8
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>This talk explores how Generative AI (G-AI), including ChatGPT, and metaverse can enhance student engagement and personalised learning. It covers the use of G-AI as a virtual tutor offering real-time, tailored support. The session also introduces gamification and self-paced learning strategies that adapt to individual learners’ needs. The use of metaverse technologies to create immersive, interactive learning environments. Together, these innovations offer powerful tools for educators to foster deeper understanding, motivation, and flexible learning pathways.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=UsHDz7tPnD8</youtube>

Eric Tsui stellt drei Ansätze vor, mit denen Technologien Lernen und [[Wissensgenerierung]] unterstützen können: einen Wettbewerb zwischen Lehrendem und ChatGPT, Lernräume im [[Metaverse]] sowie einen personalisierten KI-Tutor. Seine Beispiele verbinden Motivation, kritische Reflexion und individuell gestaltete Lernwege. Zugleich warnt er davor, dass Lernende zunehmend didaktische Entscheidungen übernehmen, ohne dafür ausreichend vorbereitet zu sein. Der Vortrag verbindet damit praktische Erprobungen mit einer offenen Frage nach den künftigen Rollen von Lehrenden und Lernenden.

== Gliederung und Ausgangspunkt ==

Tsui richtet seinen Vortrag auf den Zusammenhang von Lernen, [[Wissen]] und Innovation aus. Kontinuierliches Lernen erweitert seiner Darstellung zufolge Kenntnisse und Perspektiven, ermöglicht neue Verbindungen und schafft Voraussetzungen für kreative Ideen. Aus diesen können umsetzbare Innovationen entstehen. Lernen ist für ihn deshalb kein begleitender Vorgang, sondern ein Ausgangspunkt für Wissensentwicklung und mögliche wirtschaftliche Erfolge.

Den Begriff der Wissensgenerierung fasst er weit: Experimente, Problemlösen, Situationsanalysen, Brainstorming und das Verknüpfen vorhandener Erkenntnisse gehören gleichermaßen dazu. Nicht jede Wissensgenerierung müsse in einem großen Ergebnis oder einem Dokument münden; auch das Entstehen einer neuen Idee zählt für ihn dazu.

Nach dieser Einordnung skizziert Tsui die Entwicklung technologiegestützten Lernens. Während früher vor allem das Bereitstellen, Finden und Herunterladen von Inhalten im Vordergrund gestanden habe, ermöglichten neuere Ansätze die Analyse von Lernverhalten und die Personalisierung von Inhalten und Lernwegen. Anschließend erläutert er seine drei Praxisfelder. Den Abschluss bilden eine kritische Betrachtung der Rollenverschiebung im Lernen und eine Diskussion mit dem Publikum.

== Wettbewerb mit ChatGPT: Motivation und kritische Bewertung ==

=== Gestaltung des Formats ===

Tsuis erstes Beispiel verbindet [[Gamification]] mit generativer KI. Er berichtet von Lehrveranstaltungen, in denen er selbst gegen ChatGPT antrat und die Studierenden die Antworten bewerteten. Ein solcher Wettbewerb fand in einem virtuellen Unterricht über Zoom mit Studierenden der University of Stellenbosch in Südafrika statt.

Das Format soll Interesse wecken, den Wissenshorizont erweitern und dazu anregen, aus mehreren Quellen zu lernen. Tsui legt den Wettbewerb bewusst gegen Ende des Semesters, damit Fragen Inhalte aus unterschiedlichen Teilen des Kurses zusammenführen können.

Die Fragen werden von ihm vorbereitet oder durch ChatGPT erzeugt und anschließend von ihm geprüft. Studierende wählen aus, welche Fragen behandelt werden. Tsui verwendet offene Fragen und achtet nach eigener Darstellung darauf, gegenüber der Software fair zu bleiben. Eine dreistündige Veranstaltung bietet seiner Erfahrung nach Raum für sechs bis acht Fragen.

Auf jede Frage antwortet zunächst Tsui, anschließend ChatGPT. Die Studierenden bewerten, ob die Antwort des Professors, die Antwort von ChatGPT oder eine Kombination beider Antworten besser ist. Tsui sieht die Ergebnisse erst nach Abschluss aller Fragen. Auf den Wettbewerb folgen Gruppendiskussionen und Reflexionen.

=== Mehrere Quellen statt einer unangefochtenen Autorität ===

In den gezeigten Ergebnissen wurden Tsuis Antworten insgesamt besser bewertet als diejenigen von ChatGPT. Besonders interessant ist für ihn jedoch die Bewertung kombinierter Antworten. Sie macht sichtbar, dass weder die Lehrperson noch das KI-System allein notwendigerweise die vollständigste oder beste Antwort liefert.

Darin sieht Tsui einen wichtigen Lerngewinn: Studierende sollen Aussagen von Lehrenden nicht als unangreifbar behandeln, sondern zusätzliche Quellen zur Überprüfung, Ergänzung oder Bestätigung heranziehen. Gerade für Studierende, die zögern, Lehrpersonen zu widersprechen, bietet das Format einen Anlass zur kritischen Auseinandersetzung.

Die anschließenden Diskussionen behandeln Angemessenheit und Vollständigkeit der Antworten, die Formulierung von Fragen und Prompts sowie ethische Fragen, Vertraulichkeit und mögliche Verzerrungen. Tsui berichtet von positivem Feedback und sieht Vorteile für Beteiligung, Motivation, Selbstvertrauen und kritisches Denken. Diese Einschätzungen beziehen sich auf seine beschriebenen Erprobungen.

== Metaverse: Lernräume zum Verweilen und Zusammenarbeiten ==

=== Präsentationen als wiederbesuchbarer Lernort ===

Im zweiten Praxisfeld nutzt Tsui das Metaverse, um Präsentationen über den eigentlichen Vortrag hinaus zugänglich zu machen. In einem virtuellen Raum platziert er vollständige Präsentationen und ausgewählte Folien an den Wänden. Studierende können gemeinsam zurückkehren, Inhalte betrachten, diskutieren und Fragen hinterlassen. Tsui besucht den Raum regelmäßig, um diese Fragen zu beantworten.

Der Mehrwert liegt für ihn nicht allein in der Darstellung von Folien, sondern in einem gemeinsamen Ort für Austausch und wiederholte Beschäftigung mit den Inhalten. Gegenüber einem bloßen Downloadlink soll der Raum zum Verweilen und zur Interaktion anregen.

Tsui überträgt diese Idee ausdrücklich auf das [[KnowledgeCamp]]: Präsentationen könnten mit Flächen für Notizen und Fragen verbunden werden. Damit entstünde ein längerfristig nutzbarer Ort, an dem Teilnehmende Inhalte erneut aufgreifen und auf Antworten warten können.

=== Drei untersuchte Raumkonzepte ===

In einem weiterführenden, geförderten Projekt unterscheidet Tsui drei Bereiche:
* '''Metaverse-Galerie:''' Ein großer Ausstellungsraum bündelt Inhalte und Funktionen. Er soll als wiederkehrender Treffpunkt dienen, an dem Menschen lesen, lernen, diskutieren und Fragen stellen können.
* '''Metaverse-Kollaboration:''' Thematisch ausgestattete Gruppenräume enthalten passende Inhalte, Werkzeuge und Aktivitäten. Tsui stellt sie den aus seiner Sicht wenig anregenden, schmucklosen Gruppenräumen in Zoom gegenüber.
* '''MetaWear:''' Dieser Bereich untersucht, unter welchen Bedingungen das Tragen einer VR-Brille einen Unterschied für das Lernen macht. Betrachtet werden die Anordnung von Objekten, die Lerninhalte und die Aktivitäten.

Für die Kollaborationsräume berichtet Tsui von einer höheren Wirksamkeit gegenüber einfachen Diskussionsräumen. Bei MetaWear beschreibt er dagegen vor allem die Forschungsfrage: Die Untersuchung soll Lehrenden helfen, situationsabhängig über den Einsatz von Brillen zu entscheiden. Konkrete Ergebnisse zu diesen Bedingungen nennt er nicht.

Ein eingespielter Erfahrungsbericht einer Studentin beziehungsweise eines Studenten beschreibt höhere Beteiligung und bessere Konzentration. Zugleich betont Tsui Voraussetzungen für den Einsatz: klare Anweisungen, gegebenenfalls vorbereitende Schulungen, Aktivitäten mit Bezug zu den Lernzielen sowie die Beteiligung der Lehrenden und technische Unterstützung. Kenntnisse über die Bewegung im Metaverse dürften nicht einfach vorausgesetzt werden.

== Socratic Playground for Learning: Personalisierte Begleitung ==

=== Fragen statt fertiger Lösungen ===

Das dritte Beispiel ist der ''Socratic Playground for Learning'' (SPL), eine auf ChatGPT basierende Tutorsoftware. Tsui erläutert, dass sie nicht von ihm selbst entwickelt wurde, sondern von seinem Direktor, einem Professor, der von der University of Memphis kam.

Im Zentrum steht [[Sokratisches Lernen]]: Lernende sollen nicht unmittelbar eine fertige Antwort erhalten, sondern durch strukturierte Fragen und Rückmeldungen schrittweise zu einer eigenen Lösung gelangen. Tsui versteht diesen Ansatz als Gegenentwurf zu einer Nutzung von ChatGPT, bei der Antworten ohne eigenes Nachdenken übernommen werden.

Die Software kann Themen, Unterthemen, Inhalte und Lernwege erzeugen, unterschiedliche didaktische Verfahren vorschlagen und Lernleistungen bewerten. Sie soll außerdem Fortschritte verfolgen und eine Leistungsübersicht erstellen, die sowohl Lernende als auch Lehrende einsehen können.

=== Konfiguration und Erkundung von Lernwegen ===

Die gezeigten Ausschnitte beginnen mit der Erfassung eines Lernprofils. Dazu gehören Sprache, Fachgebiet und Untergebiet, Lernziel, gewünschte Inhalte, Vorwissen, Qualifikationen und Erfahrungen sowie Lernumgebung und Lehrmethode.

Neben dem sokratischen Vorgehen beschreibt Tsui weitere wählbare Formate: Wettbewerb, Gamification, das Erschließen einer Frage aus einer vorgegebenen Antwort sowie simulierte Lernumgebungen mit Bots unterschiedlicher Rollen und Fähigkeiten.

In der Demonstration zeigt die Oberfläche verwandte Begriffe zu einem ausgewählten Konzept. Durch die Auswahl weiterer Begriffe entsteht ein zusätzlicher Lernpfad. Lernende können die Anordnung verändern, unterbrechen und über gespeicherte Lesezeichen später fortsetzen. Zu einzelnen Begriffen lässt sich ein Dialog beginnen, in dem Nachfragen in natürlicher Sprache möglich sind. Das System erläutert dabei auch, warum ein Szenario oder ein Begriff für das Lernziel relevant ist.

Weitere Funktionen sollen Fragen und Szenarien erklären sowie Lehrenden Hinweise auf häufige Schwierigkeiten und mögliche Ursachen falscher Antworten geben. Die Oberfläche übernimmt laut Tsui einen Teil der Promptgestaltung, sodass Nutzende nicht selbst alle Eingaben formulieren müssen.

=== Persönlicher Kontext als Bestandteil des Lernens ===

Besonders hebt Tsui die Anpassung von Szenarien an einzelne Lernende hervor. Ein Konfigurationsdialog fragt beispielsweise nach Wohnort, Vorlieben und Gewohnheiten. Auf dieser Grundlage sollen spätere Lernbeispiele im persönlichen und lokalen Alltag verankert werden.

Personalisierung bedeutet hier somit nicht nur, Inhalte an ein Wissensniveau anzupassen. Auch die Situationen, anhand derer ein Konzept erschlossen wird, sollen einen individuellen Bezug erhalten. Tsui verbindet damit die Hoffnung, dass Lernende ihr eigenes Lernen und unterschiedliche Lernmethoden bewusster wahrnehmen.

== Rollenverschiebung: Mehr Selbststeuerung braucht Kompetenzen ==

Trotz seiner Begeisterung für die Werkzeuge formuliert Tsui eine grundlegende Sorge. In lehrpersonenzentrierten Formaten entscheiden Lehrende über Themen, Inhalte und Methoden. Mit KI-Unterstützung können Lernende zunehmend selbst Lernziele, Reihenfolgen, Lernumgebungen und didaktische Verfahren bestimmen.

Diese Handlungsmöglichkeiten bedeuten für ihn jedoch nicht automatisch, dass die dafür erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind. Er bezweifelt, dass Studierende ausreichend vorbereitet sind, Aufgaben zu übernehmen, die zuvor Lehrende und ausgebildete Fachpersonen erfüllten.

In der Diskussion präzisiert er, dass fortgesetzte KI-Nutzung allein solche Entscheidungskompetenzen nicht vermittelt. Dafür sei gezielte Schulung erforderlich. Seine Sorge geht damit über einzelne fehlerhafte Antworten hinaus: Sie betrifft die Fähigkeit, den eigenen Lernprozess begründet zu gestalten.

Tsui warnt außerdem vor einer Verwendung von ChatGPT, die eigenes Denken ersetzt. Seine positive Bewertung personalisierter Werkzeuge ist daher an eine aktive, reflektierte Beteiligung der Lernenden gebunden.

== Diskussion, Anregungen und offene Fragen ==

Auf die Frage nach Forschung zur veränderten Kompetenzverteilung antwortet Tsui, ihm seien einzelne Beiträge, aber kaum konkrete Detailuntersuchungen bekannt. Viele Hochschulangehörige konzentrierten sich seiner Einschätzung nach auf operative Fragen wie angemessene KI-Nutzung und Plagiatserkennung. Die umfassendere Rollenverschiebung benötige mehr Aufmerksamkeit.

Aus dem Publikum wird der Bezug zur Wissensmanagementpraxis hergestellt: Auch dort gehe es darum, Menschen zu wirksamerem Arbeiten mit Technologien zu befähigen, ohne die menschliche Verbindung zu vernachlässigen. Weitere Beiträge beschreiben aus persönlicher Sicht Hürden für den Metaverse-Einsatz in Deutschland, darunter technische Ausstattung und Kompetenzen der Lehrenden.

Tsui bietet an, Kontakte zu interessierten Forschungsgruppen aufzunehmen. Außerdem äußert er Interesse an einem Wettbewerb mit einer deutschen Klasse und stellt einen Zugang zur Tutorsoftware auf Nachfrage in Aussicht.

In seinem Fazit verbindet er die drei Ansätze mit besserem Verständnis, Wissensbehalten, Motivation, kritischen Fähigkeiten und kontinuierlicher Rückmeldung. Zugleich bleibt die Vorbereitung auf selbstgesteuertes Lernen eine offene Aufgabe. Die Werkzeuge erweitern nach seiner Darstellung die Möglichkeiten des Lernens; sie lösen jedoch nicht von selbst die Kompetenzfragen, die durch diese Erweiterung entstehen.

Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Rebecka Isaksson
| organisation = Microsoft MVP
| track = KM Global Track
| datum = 2025-10-23
| startzeit = 16:00
| sprache = Englisch
| video_url = https://www.youtube.com/watch?v=c3lYERttJZ4
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/EPTF7P/
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>When people talk about Viva Engage, they often talk about “Communities” and “Communities in Viva”, but what are Communities (of Practice, a.k.a. CoPs) really? And what are the benefits for us as individuals of spending time building communities? What is the potential business value to our customers, or to our peers, teams, and Organisations? Isn’t it all just a social club and yet another soulless social media-type trend which will fade away? And, at the end of the day, isn’t it just another distraction and a complete and utter waste of time and (our employer’s) money?

In this session we will learn the basics of what CoPs are, how they work (and don’t work), when and why they work – and how they can become a great source of inspiration, innovation and creativity, improve employee satisfaction, growth, and wellbeing, and enhance both productivity and profitability.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=c3lYERttJZ4</youtube>

== Zusammenfassung ==

Rebecka Isaksson beschreibt [[Communities of Practice]] als freiwillige Netzwerke, in denen Menschen gemeinsame Interessen verfolgen, Erfahrungen austauschen und voneinander lernen. Ihr geschäftlicher Nutzen entsteht aus schnellerer Problemlösung, beruflicher Entwicklung, besserer Zusammenarbeit und tragfähigen Kundenbeziehungen. Entscheidend sind dabei nicht allein technische Plattformen, sondern ein erkennbarer Nutzen für Mitglieder, eine vertrauensvolle Kultur und verteilte Verantwortung. Anhand ihrer Erfahrungen bei Microsoft erläutert Isaksson sowohl die Grenzen angeordneter Beteiligung als auch die Bedeutung unterstützender Governance.

== Gliederung und Hintergrund des Vortrags ==

Der Vortrag beginnt mit einer persönlichen Einordnung. Isaksson stellt ihre Microsoft-MVP-Auszeichnung und ihren Schwerpunkt auf Enterprise Content Management mit SharePoint vor. Dabei grenzt sie ihre Arbeit an Governance, Taxonomie und Metadaten vom Aufbau von Intranets ab. Ihre berufliche Erfahrung verbindet Technologie, geschäftliche Anforderungen sowie Adoption und Change Management.

Als Ausgangspunkt dient ihre eigene Community-Arbeit bei Microsoft Consulting Services: Sie baute eine Community für Projekt- und Engagement-Management auf, die nicht auf eine bestimmte Technologie, sondern auf Kompetenzen rund um die Durchführung von Kundenprojekten ausgerichtet war. Diese Tätigkeit erweiterte ihr Netzwerk und trug zu ihrem Wechsel an den Unternehmenshauptsitz bei.

Anschließend führt Isaksson vom Community-Begriff über die Abgrenzung zu Teams zu drei Nutzenperspektiven: Mitglieder, Organisation und Kunden. Darauf folgen Rollen, Verantwortlichkeiten und Community-Kultur. Fragen aus dem Publikum vertiefen die Plattformwahl, das Verhältnis zwischen formellen und informellen Communities sowie die Einordnung von Microsoft Engage. Fragen sind während der gesamten Session ausdrücklich willkommen.

== Communities beruhen auf gemeinsamem Interesse ==

Isaksson verweist auf eine Definition aus der Arbeit von Jean Lave und Etienne Wenger von 1991: Eine Community verbindet Menschen, die ein gemeinsames Anliegen oder eine Leidenschaft für etwas teilen, das sie praktizieren oder besser verstehen möchten. Entsprechend spricht sie gelegentlich von „Communities of Passion“.

Gemeinschaftliche Zugehörigkeit betrachtet sie als grundlegendes menschliches Bedürfnis. Beispiele aus Freizeit, Schule und sozialen Gruppen verdeutlichen, dass Menschen sich auch außerhalb der Arbeit um gemeinsame Interessen organisieren. Im beruflichen Kontext entstehen daraus Möglichkeiten für gemeinsames Lernen und [[Wissensaustausch]].

Teams und Communities unterscheiden sich vor allem in ihrer Bindung und ihrem Zweck. Teams sind typischerweise durch konkrete Aufgaben, Projekte oder Organisationsstrukturen definiert. Communities bilden dagegen eher lockere, organische Netzwerke und müssen nicht einmal auf einer bestimmten Plattform verankert sein. Sie können langfristig bestehen und Grenzen zwischen Abteilungen oder Tätigkeiten überschreiten.

Informalität bedeutet allerdings nicht Zwecklosigkeit. Menschen schließen sich zusammen, weil etwas nicht gut funktioniert oder weil sie mehr über ein Thema erfahren möchten. Auch ohne vorgegebenen Problemlösungsauftrag können dabei Verbesserungen und neue Lösungen entstehen.

== Freiwilligkeit statt verordneter Beteiligung ==

Eine zentrale Aussage ist, dass Mitgliedschaft allein noch kein Engagement erzeugt. Isaksson berichtet von Versuchen, auf Wunsch von Führungskräften Communities anhand bestimmter Stellenbezeichnungen zusammenzustellen. Die ausgewählten Beschäftigten sollten anschließend aktiv beitragen. Diese Versuche scheiterten nach ihrer Erfahrung.

Menschen orientieren sich eher an Themen und Personen, die sie selbst interessant finden, als an vorgeschriebenen Kontakten. Für nachhaltige Beteiligung müssen Mitglieder erkennen, welchen Wert die Community für sie hat. Fehlt dieser Nutzen, bleiben Beiträge aus.

Als mögliche Community-Leitungen oder fachliche Impulsgeber hebt Isaksson Menschen hervor, die gerne helfen und [[Wissen]] teilen, ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten. Ihre eigene Motivation beschreibt sie als Freude daran, anderen die Arbeit zu erleichtern und wirksam zu sein. Zugleich zeigt ihr Beispiel eine Spannung: Weil sie zunächst eine Vollzeitaufgabe hatte, fand ein großer Teil ihrer Community-Arbeit abends und am Wochenende statt.

Damit richtet sich ihre Argumentation nicht gegen Unterstützung durch das Management. Sie richtet sich gegen die Annahme, dass angeordnete Mitgliedschaft und verpflichtende Aktivität eine lebendige Gemeinschaft ersetzen könnten.

== Nutzen für Mitglieder: Lernen, Anerkennung und Zugehörigkeit ==

Für einzelne Mitglieder nennt Isaksson mehrere miteinander verbundene Vorteile:

* Schnellere Problemlösung durch direkten Zugang zu erfahrenen Kolleginnen und Kollegen.
* Berufliches Lernen und Entwicklung durch Austausch über konkrete Herausforderungen.
* Anerkennung und Sichtbarkeit durch eigene Beiträge.
* Zugang zu bewährten Vorgehensweisen, Beispielen und Ressourcen.
* Zugehörigkeit, persönliche Beziehungen und Freude an der Arbeit.

Besonders anschaulich wird dies im Beratungskontext. Beschäftigte arbeiten häufig bei Kunden und haben dort möglicherweise keinen direkten Zugang zur Wissensbasis ihrer eigenen Organisation. Eine Community bietet dann einen Weg, Fragen zu stellen, Beispiele anzufordern oder passende Expertise zu finden.

Der Austausch ergänzt dokumentiertes Wissen. Wer mit einer Person spricht, die ein Verfahren oder Arbeitsmittel bereits genutzt hat, kann Erfahrungen und Kontext unmittelbar erschließen. Zugleich müssen Lösungen nicht jedes Mal neu entwickelt werden: Vorhandene Erfahrungen lassen sich aufgreifen und gemeinsam verbessern.

Auch persönliche Beziehungen sind für Isaksson kein nebensächlicher Effekt. Sie berichtet von langjährigen Freundschaften mit Menschen, die sie nur selten persönlich getroffen hat. Freude und Verbundenheit bei der Arbeit verbindet sie mit Motivation, Produktivität und Innovationsfähigkeit.

== Nutzen für Organisationen und Kunden ==

Auf Organisationsebene beschreibt Isaksson Communities als mögliche Träger von [[Change Management]]. Veränderungen lassen sich über bestehende Beziehungen vermitteln und diskutieren, statt ausschließlich als Anweisung der Führung zu kommunizieren. Communities ermöglichen es, Beschäftigte in ihrem eigenen Austauschumfeld zu erreichen.

Ein weiterer Nutzen liegt in der Bindung und Entwicklung von Talenten. Wer sich einbezogen fühlt und gerne arbeitet, bleibt nach ihrer Darstellung eher in der Organisation. Communities können außerdem Interessen und Kompetenzen sichtbar machen, die über die aktuelle Stelle hinausreichen. Mitglieder beteiligen sich teilweise an Themen anderer Tätigkeitsfelder; daraus können Ansatzpunkte für interne berufliche Wechsel entstehen.

Die Frage von Führungskräften, ob Community-Arbeit nicht zulasten abrechenbarer Kundenarbeit gehe, hält Isaksson für zu kurzfristig gedacht. Sie erkennt aber eine Grenze an: Rein soziale Gruppen können Zugehörigkeit fördern, sollten jedoch nicht so viel Raum beanspruchen, dass sie zum Zeitfresser werden.

Für Kunden entsteht der Nutzen vor allem durch besseren Zugang zur Expertise des Anbieters. Wenn Beschäftigte organisatorisch verteiltes Wissen nutzen können, lassen sich Probleme schneller und mit besseren Ergebnissen bearbeiten. Isaksson verbindet dies mit höherer Kundenzufriedenheit und langfristigen Geschäftsbeziehungen.

== Governance verteilt Verantwortung ==

Organisches Wachstum und [[Governance]] sind im Vortrag keine Gegensätze. Um Engagement dauerhaft zu unterstützen, empfiehlt Isaksson klare Rollen und Verantwortlichkeiten. Als typische Größenordnung nennt sie eine Leitung, neun Fachleute und 90 Mitglieder; eine geteilte Leitung ist ebenfalls möglich.

=== Leitung und Fachleute ===

Die Community-Leitung verantwortet Strategie, Vision und Ziele. Sie setzt den Umgangston und fördert Beteiligung. Eine Community-Charta hält Isaksson für hilfreich. Die gesamte Arbeit auf eine einzige Person zu verlagern, sei dagegen riskant, besonders wenn diese Aufgabe zusätzlich zur regulären Tätigkeit übernommen wird.

Fachleute beziehungsweise Subject Matter Experts geben fundierte Orientierung. Ihre sichtbare Anerkennung soll mit der Erwartung verbunden sein, tatsächlich zu helfen. Dazu können Antworten, Gesprächsimpulse, Erfahrungsberichte oder Moderation gehören.

Am Beispiel von Engage beschreibt Isaksson die Kennzeichnung fachlicher Antworten als verifiziert. Dadurch werde eine maßgebliche Antwort in längeren Diskussionen leichter auffindbar. Weitere Antworten können dennoch wertvoll sein, weil sie andere Kontexte und Perspektiven einbringen.

=== Mitglieder und stille Beteiligung ===

Mitglieder sollen Wissen teilen, Fragen stellen und Gelerntes anwenden. Dennoch warnt Isaksson davor, stille Teilnahme automatisch abzuwerten. Wenn nur zehn oder zwanzig Prozent aktiv schreiben, können die übrigen Mitglieder weiterhin durch Lesen und Zuhören profitieren.

Sie empfiehlt deshalb, unterschiedliche Beteiligungsformen zuzulassen. Eine extrem niedrige Aktivitätsquote könne Anlass sein, die Erfüllung der Mitgliedererwartungen zu prüfen. Eine große Gruppe selten schreibender Menschen sei aber für sich genommen kein Misserfolg.

== Kultur schafft Sicherheit für den Austausch ==

Für Isaksson beginnt nachhaltige Community-Arbeit bei der Kultur. Diese kann Veränderung unterstützen oder einschränken. Relevant sind sowohl die Kultur der Organisation als auch die Normen innerhalb der einzelnen Community.

Mitglieder müssen Fragen stellen können, ohne abgewertet oder angegriffen zu werden. Die Leitung trägt dazu bei, indem sie Erwartungen und Umgangston prägt. Isaksson schildert einen Fall, in dem sie ein Mitglied wegen einer unangemessenen Antwort in einem konstruktiven Einzelgespräch ansprach.

Solche Interventionen waren in ihrer Erfahrung selten, bleiben aber wichtig. Fachliche Kompetenz allein reicht nicht aus, wenn der Austausch Menschen davon abhält, Unsicherheit zu zeigen oder Hilfe zu suchen.

== Diskussion: Plattformwahl und parallele Communities ==

=== Teams oder Engage? ===

Auf die Frage, ob Communities wegen einer bereits umfangreichen Werkzeuglandschaft in Microsoft Teams aufgebaut werden sollten, rät Isaksson davon ab. Teams sei auf aufgabenbezogene Zusammenarbeit ausgerichtet; für Communities fehlten aus ihrer Sicht unter anderem geeignete Moderationsmöglichkeiten und sichtbare Rollen.

Sie empfiehlt, Engage erneut zu prüfen, und verweist auf die zum Vortragszeitpunkt von ihr beschriebene native Integration in Teams sowie den Zugang über M365-Lizenzen ohne zusätzliche Viva-Lizenz. Außerdem nennt sie Kennzahlen wie veröffentlichte Fragen, beantwortete Fragen und Antwortzeiten als Grundlage für einen Business Case. Diese Produkt- und Lizenzangaben werden im Vortrag als Argumente für die Plattformwahl dargestellt.

Auf eine Nachfrage zur früheren Bezeichnung Yammer betont sie Unterschiede in Gestaltung und Integration. Engage betrachtet sie nicht lediglich als umbenanntes Yammer.

=== Formelle und informelle Communities ===

Eine weitere Frage betrifft Spannungen zwischen budgetierten, strukturierten Communities und freiwilligen Netzwerken zum gleichen Thema. Isaksson bietet hierfür keine allgemeingültige Aufgabenteilung an: Entscheidend seien Organisation und Kultur.

Formalisierte Communities können beispielsweise Informationen zu Richtlinien verbreiten und zugleich Rückfragen ermöglichen. Informelle Gruppen brauchen ebenfalls einen nachvollziehbaren Zweck und etwas Governance. Ihre abschließende Leitlinie bleibt dabei dieselbe: Unterstützung und Orientierung sind sinnvoll; erzwungene Beteiligung ersetzt kein freiwilliges Interesse.

Zum Abschluss kündigt Isaksson die Weitergabe ihrer Folien an. Darin enthaltene Tipps zu Governance sind als zusätzliche Lektüre gedacht und wurden nicht mehr vorgestellt.

Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Lernen - Verlernen - Wissen - Vergessen
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Harald Schirmer
| track = Barcamp Sessions - vorab
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| sprache = Deutsch
| programmeintrag = https://pretalx.com/gkc25/talk/VCLTF8/
| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=ZfQM0dy0lVA
| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>
Gelerntes Verlernen um offen zu sein für Neues [[Wissen]]<br />
neu bewerten, wenn sich Rahmenbedingungen ändern<br />
Vergessen verhindern lernen<br />
Lernen liebt Wissen

... ich möchte mit Euch unbequeme Fragen besprechen... über den Wert von Wissen im KI Zeitalter, der Verteidigung von Lernzeit, der Notwendigkeit und Trigger Dinge neu zu bewerten...

Kategorie 1: Wissen vergessen (loslassen) - Respekt und Effizienz
* „Das haben wir schon immer so gemacht“ - Wenn alte Verhaltensweisen, Ansichten, Glaubenssätze in neue Werkzeuge, Situationen/Kontexte mitgenommen werden“
* Beispiele:
** Umstieg von eMail auf Chat-Messenger (Viele kopierten das „Ordnerverhalten“ oder das „CC-Verhalten“ in Chat-Kanäle - mit dem Ergebnis der Überforderung)
** Klassische Management-Haltung: „Command&Control - Menschen sind faul, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser, Wenn Du es gut haben willst, machs selbst, Viele Köche verderben den Brei..“ zu neuem Leadership Verständnis „aus Zutrauen erwächst Vertrauen“, „Servant Leadership“…
* Wissen, Erfahrungen und Gelerntes Verhalten ist in einem Kontext entstanden, ändert sich der Kontext wie werden wir wieder wirklich „offen“ neu zu lernen, neu zu bewerten?
* PRO Frage: Da sich die Mehrzahl erst mal „weiter so verhält“ + Unsicherheit ist das zu beobachtende Verhalten nicht aussagekräftig für den neuen Kontext - erst wenn eine Gruppe das „neue“ Verhalten sichtbar-erfolgreich oder wertgeschätzt, resilient vorlebt, können andere folgen.

Kategorie 2: Nicht-Wissen entdecken - Verantwortung übernehmen
* Erst wenn man lernt, kann man mit diesem Wissen, ganzheitlichere Entscheidungen treffen, Verhalten lernen
* Beispiele:
** Nicht-wissen Zustände bei Ressourcen-Gewinnung, Herstellungsprozesse oder Ökologische Wirkungen - erst mit dem Wissen darüber entstehen Handlungsspielräume und Verantwortung
** Anwendungs-Wissen Tool-Wissen - wer nicht weiß, wie ineffizient Dokumente sind, kann nicht danach handeln
** Methoden-Wissen - „zu wenig wissen“ - wer „Nur“ Sprints kennt, aber nicht das ganze Agile Framework, wird es nur als Stress erleben
** Welt-Wissen - Fachwissen vs. Zusammenhänge

Kategorie 3: Lebendiges Wissen - von-und miteinander Lernen
* Wissen in Datenbanken, Webseiten oder Büchern ist erst einmal „tot“
* „Lebendiges Wissen“ wird angewandt, diskutiert, transferiert, weiterentwickelt … es braucht Menschen dazu

Kategorie 4: WissensWert und nutzbares Fremdwissen - mit/durch KI
* Alles überall verfügbar?
* Wissen ohne Methoden?
* Mehr Wissen (mit KI) bei Unwissenheit (next Generations)
* mehr lernen durch „FremdWissen“ (Sprachen, Technologie, Studien, )
</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=ZfQM0dy0lVA</youtube>

== Zusammenfassung ==

Harald Schirmer und die Teilnehmenden diskutieren, wie Menschen vertraute Arbeitsweisen hinterfragen, unbekannte Wissenslücken entdecken und vorhandenes Wissen in Anwendung bringen können. Dabei wird „Verlernen“ nicht als Verlust von Wissen verstanden, sondern als Offenheit gegenüber veränderten Bedingungen. Die Diskussion verbindet persönliche Lernerfahrungen mit organisationalen Fragen: Welche Rahmenbedingungen ermöglichen Neues, wie lässt sich Verantwortung mit begrenzter Aufnahmefähigkeit vereinbaren, und wie wird dokumentiertes Wissen im Alltag wirksam? Die angekündigte vierte Kategorie zum Wert von Wissen und zur Nutzung von Fremdwissen mit KI bleibt ein Ausblick.

== Aufbau und Arbeitsweise der Session ==

Schirmer eröffnet mit dem Anliegen, die Corporate Learning Community und die Gesellschaft für [[Wissensmanagement]] enger zusammenzubringen. Lernen und Wissen seien thematisch eng verbunden. Für die Corporate Learning Community beschreibt er das Ziel, organisationales Lernen durch neue Methoden, unterschiedliche Formate und Experimentierräume zu verbessern.

Anschließend stellt er vier Themenfelder zur Wahl: Loslassen vertrauter Muster, Entdecken von Nichtwissen, lebendiges Wissen sowie Wissenswert und nutzbares Fremdwissen. Die Anwesenden und online zugeschalteten Personen stimmen darüber ab, ob sie ein Thema vertiefen oder die gesamte Bandbreite betrachten möchten. Schirmer entscheidet sich nach der Abstimmung für die breite Erkundung.

Das Format soll ausdrücklich keine abschließende Erklärung oder gemeinsame Lösung liefern. Kurze Einführungen und Beispiele wechseln mit Beiträgen aus der Gruppe. Begriffe, Gefühle und Erfahrungen sollen als „Mosaikteile“ sichtbar werden und weitere Gespräche anstoßen. Tatsächlich werden die ersten drei Kategorien behandelt; für die vierte reicht die Zeit nicht.

== Verlernen heißt: den Kontext neu bewerten ==

Schirmer distanziert sich bereits zu Beginn vom Begriff „Verlernen“. Er möchte nicht, dass Menschen erworbenes Wissen verlieren. Gemeint ist vielmehr die Bereitschaft, seine Passung zu einer neuen Umgebung zu prüfen.

Seine Metapher ist eine Person, die im Wald hervorragend mit Axt oder Motorsäge umgehen kann, später aber auf einem Dreimaster arbeitet. Das Werkzeug bleibt leistungsfähig, ist dort jedoch ungeeignet. Übertragen auf Organisationen bedeutet dies: Bewährte Fähigkeiten und Verfahren können unter veränderten Bedingungen hinderlich werden, ohne deshalb grundsätzlich schlecht zu sein.

=== Neue Werkzeuge brauchen neue Arbeitsweisen ===

Beim Wechsel von [[E-Mail]] zu Chat-Messengern beobachtete Schirmer während der Einführung von Office 365 bei Continental, dass Beschäftigte bekannte Muster übernahmen. Für bisherige Ordner entstanden Chatgruppen; auch das CC-Verhalten wanderte in die neue Umgebung. Statt die Möglichkeiten des Messengers zu nutzen, erzeugte diese Übertragung zahlreiche Kanäle und Überforderung.

Aus der Gruppe kommt dazu die Forderung, nicht nur Werkzeugfunktionen zu schulen, sondern Arbeitsprozesse zu vermitteln. Technische Dokumentation beantwortet noch nicht, welches Kommunikationsmittel für welchen Anlass geeignet ist. Ein neues Tool braucht deshalb auch neue Ideen für seine Verwendung.

Ähnlich argumentiert Schirmer beim Übergang von kontrollorientierter Führung zu mehr Eigenverantwortung. Wenn Beschäftigte nach einer solchen Aufforderung nicht selbstständig handeln, kann dies eine zutreffende Beobachtung sein. Sie beweist aber nicht, dass Eigenverantwortung grundsätzlich scheitert: Möglicherweise fehlen die dafür notwendigen Rahmenbedingungen.

=== Neugier, Überforderung und persönliche Relevanz ===

Die Diskussion zeigt unterschiedliche Erfahrungen mit Veränderung. Eine Teilnehmerin beschreibt das Festhalten am Bekannten als ressourcensparende Tendenz des Gehirns. Andere betonen Neugier und die Freude am Lernen. Wieder andere erleben die Vielzahl neuer Möglichkeiten als Überforderung. Ein gemeinsamer Konsens über diese Deutungen wird nicht hergestellt.

Mehrere Beiträge heben das individuelle Verhältnis zwischen Bewahren und Erneuern hervor. Lernen benötigt Motivation, Gelegenheit und ausdrücklich auch Zeit im Arbeitsalltag. Schirmer berichtet, dass er bewusst andere Werkzeuge, Betriebssysteme und Alltagssituationen ausprobiert, um Perspektiven zu wechseln. Er stellt dies als persönliche Praxis vor, nicht als Vorgabe für alle.

Bei der Informationsüberlastung setzt er einen Gegenimpuls: Seiner Einschätzung nach ist vor allem die Verfügbarkeit von Informationen gewachsen. Entscheidend seien deshalb geeignete Filter und die Fähigkeit, Relevanz zu beurteilen.

Für Veränderungsprozesse fordert er Respekt vor Komplexität und unterschiedlichen Ausgangspunkten. Eine reine Bedienungsanweisung reicht nicht. Menschen benötigen Kontext und ein persönlich nachvollziehbares Wozu; ein einheitlicher Top-down-Rollout könne diesen Unterschieden nicht gerecht werden.

== Nichtwissen entdecken und Verantwortung übernehmen ==

Die zweite Kategorie verbindet zwei Fragen: Wie erkennen Menschen, was sie nicht wissen? Und welche Verantwortung entsteht, sobald sie davon erfahren?

Schirmer erläutert dies am Kauf einer Hose. Neben Passform, Gefallen und Preis können Wissen über Herstellung, Lieferketten, Kinderarbeit, Materialien oder Recycling sowie die Frage nach dem tatsächlichen Bedarf relevant werden. Zusätzliche Kenntnisse erweitern damit Handlungsspielräume, machen Entscheidungen aber auch anspruchsvoller.

Bei Werkzeugen und Methoden unterscheidet er zwischen einzelnen Kenntnissen und dem Verständnis von Zusammenhängen. Wer nur Sprints aus einem größeren agilen Ansatz übernimmt, hat diesen noch nicht verstanden. Ebenso reicht isoliertes Fachwissen nicht aus, wenn Auswirkungen auf andere Bereiche unberücksichtigt bleiben.

=== Wissenslücken werden im Austausch sichtbar ===

Die Teilnehmenden nennen verschiedene Wege, unbekanntes Nichtwissen zu entdecken:
* Erfahrene Kolleginnen und Kollegen einbeziehen und prüfen, ob eine Entscheidung auch für andere Bereiche passt.
* Magazine durchblättern, statt ausschließlich gezielt nach bereits bekannten Fragen zu suchen.
* Informelle Gespräche, Begegnungen auf dem Gang und gemeinsame Pausen ermöglichen.
* [[Communities of Practice]] nutzen, um Erfahrungswissen auszutauschen und jüngere Beschäftigte einzubeziehen.
* Die eigene soziale oder fachliche Umgebung verlassen und mit Menschen anderer Lebenskontexte sprechen.
* Auch entgegen vertrauter Hierarchien lernen: Jüngere oder vermeintlich weniger erfahrene Personen können bislang unbekannte Perspektiven eröffnen.

Zugleich werden Grenzen angesprochen. Eine Person möchte Wissen verlässlich auslagern können, um den eigenen Kopf zu entlasten. Andere empfehlen persönliche Prinzipien für wiederkehrende Entscheidungen. Ein weiterer Beitrag betont, dass erkannte Wissenslücken nicht zwangsläufig vollständig erforscht werden müssen. Auch die Verarbeitung belastender Erkenntnisse benötigt Raum.

=== Dem Zufall eine Chance geben ===

Schirmer greift das Durchblättern von Magazinen als Beispiel für [[Serendipität]] auf: Unerwartete Begegnungen können Wissen sichtbar machen, nach dem niemand gezielt gesucht hätte.

Er berichtet von seiner Situation nach 36 Jahren bei Continental. Während einer Freistellung legt er bewusst nicht sofort fest, welche Tätigkeit folgen soll. So möchte er Möglichkeiten entdecken, die er noch nicht kennt. Er bezeichnet diese Offenheit als mit Unsicherheit verbunden und erkennt zugleich die privilegierten Voraussetzungen seiner Situation an. Zufall einzubeziehen bedeutet für ihn nicht Beliebigkeit, sondern Raum für unerwartete Anregungen zu schaffen.

== Wissen wird durch Anwendung und Begegnung lebendig ==

In der dritten Kategorie fragt Schirmer, was verhindert, dass gespeichertes Wissen diskutiert, übertragen und weiterentwickelt wird. Eine Teilnehmerin schildert eine E-Mail mit einem Link zum gesammelten Organisationswissen: Der Hinweis macht den Ablageort sichtbar, bewirkt aber noch keine Anwendung.

Als Hindernisse nennt die Gruppe fehlende Reflexionszeit und ungeklärte Möglichkeiten, Lernzeit betrieblich abzurechnen. Geschichten und Narrative werden dagegen als Wege beschrieben, Wissen wieder zugänglich und bedeutsam zu machen.

Der zunächst verwendete Ausdruck „totes Wissen“ wird ausdrücklich kritisiert. Nicht aktuell genutztes Wissen könne ein wertvoller Schatz sein, insbesondere wenn erfahrene Menschen eine Organisation verlassen. Vorgeschlagen werden Bezeichnungen wie passives oder geparktes Wissen. Schirmer nimmt die Kritik auf und kündigt an, den Begriff künftig zu vermeiden.

=== Wertschätzung statt bloßer Wissensabfrage ===

An [[Expert Debriefing]] verdeutlicht Schirmer den Unterschied zwischen Dokumentation und persönlicher Begegnung. Ein interessiertes Gespräch kann Wertschätzung vermitteln und Geschichten erschließen. Wird daraus eine standardisierte Verpflichtung, ein Formular oder ein Chatbot, könne gerade diese Qualität verloren gehen.

Als Möglichkeit schlägt er Gespräche zwischen ausscheidenden Beschäftigten und Menschen im Onboarding oder anderen Rollen vor. Eine Teilnehmerin ergänzt die Idee, Teammitglieder zum Interviewen ihrer Kolleginnen und Kollegen zu befähigen. Wissenstransfer wäre dadurch stärker im Team verankert.

=== Erfahrungen bereits während des Projekts teilen ===

Bei [[Lessons Learned]] berichtet Schirmer, dass er in seiner langjährigen Erfahrung kaum freiwillige Nutzung der entsprechenden Ablagen beobachtet habe. Er kennzeichnet dies als persönliche Beobachtung, nicht als grundsätzliche Abwertung der Methode.

Sein Vorschlag ist ein Projektblog: Erfahrungen werden während des laufenden Projekts festgehalten, gegebenenfalls mit Hashtags oder einer zuvor vereinbarten Taxonomie. So können andere sie bereits in vergleichbaren Situationen nutzen.

Eine Teilnehmerin setzt einen ergänzenden Akzent: Sie greift Wissen dann ab, wenn sie es benötigt, und entlastet ihren Kopf durch Auslagerung. Die Diskussion lässt damit beide Bedürfnisse sichtbar werden: Wissen im Arbeitsalltag begegnen zu können und es bei konkretem Bedarf gezielt abzurufen.

== Offener Ausblick: Wissenswert und Fremdwissen ==

Die vierte Kategorie wird nur in der Einführung skizziert. Schirmer fragt nach dem Wert von Wissen, wenn viele Menschen jederzeit darauf zugreifen können, schränkt aber ausdrücklich ein, dass dieser Zugang nicht allen offensteht.

Als Beispiel für nutzbares Fremdwissen nennt er technisch unterstützte Verständigung trotz fehlender eigener Sprachkenntnisse. Damit verbindet er die Frage nach den notwendigen Methoden. Eine vertiefte Diskussion über KI und Wissenswert findet nicht mehr statt. Schirmer beendet die Session mit dem Angebot, dieses Thema bei einer nächsten Gelegenheit aufzugreifen.

Gkc25-Session: WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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{{Infobox gkc-Session
| titel = WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen?
| art = Barcamp-Session
| jahr = 2025
| beitragende = Dr. Pavel Kraus
| organisation = Swiss KM Forum, AHT.ch GmbH
| track = Barcamp Sessions - am Tag
| datum = 2025-10-24
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| kimodell = GPT-6.1 Sol
}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Session</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=VN7RbFL2G-0</youtube>

Die Session untersucht, wie eine [[Wissensmanagementstrategie]] mit den Zielen einer Organisation und dem KM Storytelling Canvas zusammenhängt. Dr. Pavel Kraus vertritt die These, dass eine Wissensmanagementstrategie im Kern eine Geschäftsstrategie ist, die durch Wissensmanagementmethoden unterstützt wird. Im Austausch mit den Teilnehmenden geht es um nachvollziehbare Problemketten, die Auswahl geeigneter Werkzeuge und die organisatorische Verankerung von [[Wissensmanagement]]. Die Diskussion zeigt zugleich unterschiedliche Erfahrungen mit Zuständigkeitsgrenzen, Führungskräften und der Verwendung des Begriffs Wissensmanagement.

== Aufbau und Verlauf der Session ==

Die Session knüpft an eine Veranstaltung vom Vortag an, an der die meisten Anwesenden teilgenommen hatten. Deshalb verzichtet Kraus auf eine ausführliche Wiederholung. Den Einstieg bilden zwei Fragen zum Canvas: Warum sollte ein ausgefülltes Canvas nicht unmittelbar einer Geschäftsführung gezeigt werden? Und wie lässt es sich füllen, wenn die Organisation und ihre Prozesse noch nicht ausreichend bekannt sind?

Anschließend stellt Kraus seine These zur Wissensmanagementstrategie zur Diskussion. Beiträge aus Unternehmen, einer Behörde, Wirtschaftskanzleien und der Entwicklungszusammenarbeit bringen unterschiedliche Anwendungskontexte ein. Der Austausch führt von der Argumentation gegenüber Führungskräften über die Werkzeugauswahl und bereichsübergreifende Zusammenarbeit bis zur organisatorischen Positionierung des Wissensmanagements. Zum Schluss werden seine Integration in Geschäftsprozesse und die Bedeutung von [[Wissen]] gegenüber Information behandelt. Kraus verweist abschließend auf verschiedene Modelle zur Begriffsklärung.

== Das Canvas: Vorbereitung einer Geschichte und Unterstützung des Dialogs ==

Ein vollständig ausgefülltes [[KM Storytelling Canvas]] kann nach Kraus so viele Informationen enthalten, dass es Gesprächspartner überfordert. Für ein Gespräch mit einer Führungskraft soll deshalb nicht die gesamte Darstellung präsentiert werden. Stattdessen wird ein einzelner Pfad durch die relevanten Elemente ausgewählt. Aus einem umfangreichen Canvas könnten mehrere unterschiedliche Geschichten entstehen.

Entscheidend ist, welche Themen auf der Agenda des jeweiligen Gegenübers stehen. Die Geschichte verbindet ein Wissensmanagementproblem in einer logischen Abfolge mit einem dringenden Problem oder Ziel der Führungskraft. Ihre Elemente sollen auf tatsächlich geschehenen und bekannten Vorgängen in der Organisation beruhen, nicht auf theoretisch erfundenen Annahmen.

Eine Teilnehmerin schlägt eine andere Verwendung vor: Sie möchte das Canvas gemeinsam mit zwei Bereichsleitungen bearbeiten, um Schwierigkeiten beim Übergang von Digitalisierungsprojekten in den Betrieb zu untersuchen. Kraus begrüßt diesen Ansatz ausdrücklich. Seine Warnung vor dem Zeigen bezieht sich auf die fertige, informationsreiche Darstellung, nicht auf das gemeinsame Erarbeiten. Als Workshop- oder Dialogunterstützung kann das Canvas schrittweise aufgebaut und erläutert werden.

== Organisationswissen gemeinsam erschließen ==

Wer die Organisation noch nicht ausreichend kennt, muss die benötigten Zusammenhänge zunächst ermitteln. Kraus nennt dafür zwei Wege: gemeinsames Erarbeiten mit den Beteiligten und das Sammeln von Informationen durch „Scouting“. Wenn ein offener Workshop nicht möglich ist, können etwa Gespräche beim Mittagessen oder in Kaffeepausen Hinweise auf konkrete Ereignisse und Probleme liefern.

Das Beispiel des Berliner Stromnetzausbaus zeigt, wie bereits eine mündliche Problembeschreibung viele Elemente für ein Canvas enthalten kann. Eine Teilnehmerin verbindet das große Ausbauziel mit schnellerer Einarbeitung, bevorstehenden Ruheständen und Innovationskraft. Kraus weist darauf hin, dass sich diese Elemente zunächst aufschreiben und anschließend gemeinsam ordnen lassen.

Dabei entstehen weiterführende Fragen: Welche Voraussetzungen braucht erfolgreiches Onboarding? Welche vorgelagerten Schwierigkeiten verhindern es? So wird die Verbindung zwischen dem übergeordneten Ziel und den darunterliegenden Problemen schrittweise präzisiert. Kraus beschreibt mangelndes Wissen als unterste Ebene; darüber können weitere Ursachen und Auswirkungen liegen.

== Geschäftsziele statt Wissensmanagement als Selbstzweck ==

Anlass für die Strategiediskussion war für Kraus ein Austausch in der SIKM-Community. Die dortigen Beiträge zum Thema Wissensmanagementstrategie empfand er als unscharf, weil früh über Werkzeuge und Communities gesprochen worden sei. Dem setzt er eine einfache These entgegen: Wissensmanagementstrategie bedeutet, die Geschäftsstrategie mit Wissensmanagementmethoden zu unterstützen.

Ein Beispiel aus den erwähnten Guidelines veranschaulicht dies. Die relevanten Probleme der Führungskraft lauten dort: Ein Produkt wurde vom Markt nicht akzeptiert, und Marketingausgaben sowie Erwartungen waren zu hoch. Wissensmanagement müsse einen Weg finden, genau diese Probleme anzugehen.

Die Teilnehmerin aus dem Kontext des Berliner Stromnetzausbaus argumentiert entsprechend über den Beitrag kürzerer Einarbeitungszeiten zum Unternehmensziel. Eine mögliche Halbierung der Einarbeitungszeit dient ihr als Argumentationsansatz, ist aber noch nicht zahlenmäßig belegt. Da sie die oberste Führungsebene nicht direkt erreicht, spricht sie zunächst mit der darunterliegenden Ebene über deren jeweilige Beiträge zum Gesamtvorhaben. Sie berichtet, dass diese Argumentation nach längerer Überzeugungsarbeit zunehmend Wirkung zeigt.

== Erst Probleme verstehen, dann Methoden auswählen ==

Kraus warnt davor, beim Ausfüllen des Canvas zu schnell Lösungen einzutragen. Zunächst sollen die Bedürfnisse der Führungskraft und die logische Verbindung der Probleme geklärt werden. Er verweist auf eine Darstellung vom Vortag mit Manfred: Im ersten Teil ging es ausschließlich darum, den Bedarf des Managers zu verstehen; im zweiten wurden die Probleme hierarchisch geordnet, weiterhin ohne Lösungen zu diskutieren.

Erst danach beginnt die Auswahl aus den verfügbaren Wissensmanagementmethoden. Als Beispiel nennt Kraus den Werkzeugkasten Wissensmanagement von Angelika. Nicht die Menge verfügbarer Werkzeuge sei die eigentliche Schwierigkeit, sondern die Entscheidung, welches Werkzeug zum konkreten Problem passt.

Ein Diskussionsbeitrag ergänzt, dass ähnliche Projekte nicht automatisch dieselben Methoden benötigen. Beteiligte Personen, Projektkultur und Zeitpunkt können die Eignung verändern. Best Practices und Lessons Learned dienen daher der Anregung, ersetzen aber keine situationsbezogene Prüfung.

Kraus illustriert dies mit einem Start-up, das seine [[E-Mail]]-Kommunikation ersetzen wollte. Trello erwies sich nach kurzer Zeit als zu kompliziert; Slack funktionierte für die Beteiligten besser. Das Beispiel unterstreicht die Abhängigkeit der Werkzeugwahl von der tatsächlichen Nutzung.

== Zuständigkeitsgrenzen und informelle Zusammenarbeit ==

Ein Teilnehmer aus einer Behörde betont, dass Wissensmanagement über bestehende Zuständigkeiten hinausdenken müsse. Es berühre Prozessmanagement, Personalmanagement und viele einzelne Abläufe. Dafür brauche es den Mut, auch mögliche Irritationen anderer Bereiche auszuhalten.

Die Erfahrungen im Raum fallen unterschiedlich aus. Eine Teilnehmerin berichtet, dass ihre Führungskraft eine vorbereitete Ist-Analyse aus Sorge vor Überschneidungen mit anderen Zuständigkeiten ausgebremst habe. Informelle Kontakte zum Prozessmanagement, Projektmanagement, Kommunikationsteam und KI-Team seien dagegen positiv aufgenommen worden. Daraus hätten sich regelmäßige Gespräche und konkrete Beratungsanfragen entwickelt.

Eine andere Teilnehmerin schildert eine gegenteilige Erfahrung aus einer Wirtschaftskanzlei. Nach dem Aufbau von Personalentwicklung und Wissenstransfer entstanden Konflikte mit einer neu eingestellten Personalleitung. Sie zog sich schließlich aus diesem Aufgabenbereich zurück; der Wissenstransfer wurde danach nach ihrer Darstellung nicht in gleicher Weise fortgeführt.

Damit bleibt die Diskussion differenziert: Bereichsübergreifende Arbeit kann willkommen sein, aber auch an einzelnen Personen, Rollenverständnissen und organisatorischen Rahmenbedingungen scheitern.

== Konkrete Schwierigkeiten statt abstrakter Etiketten ==

Kraus kritisiert Befragungen, die mit Fragen nach dem Stand des Wissensmanagements beginnen. Menschen könnten mit dem Begriff häufig wenig anfangen. Gespräche sollten stattdessen ihre Probleme, Ziele und gewünschten Entwicklungen erfassen. Die Übersetzung in eine Wissensproblematik sei anschließend Aufgabe der Wissensmanagerinnen und Wissensmanager.

Eine Teilnehmerin relativiert dies anhand ihrer eigenen Erfahrung. Durch Gespräche und Vorstellungen in Teamrunden habe sie den Begriff über längere Zeit verständlich gemacht und mit bereits bestehenden Aktivitäten verbunden. Inzwischen kämen konkrete Problemanfragen aus unterschiedlichen Bereichen. Eine Ist-Analyse könne deshalb sinnvoll sein, wenn die Beteiligten den Begriff bereits verstehen.

Auch pauschale Bezeichnungen wie Kommunikation oder Führungskultur reichen Kraus nicht aus. Er berichtet von einem Vorschlag zum Wissenstransfer zwischen der Untersuchung defekter Insulinpens und der Entwicklung bei Disetronic. Eine Führungskraft habe den Vorschlag mit der Begründung abgelehnt, es handle sich um ein Führungsproblem. Für Kraus löst diese Umbenennung nichts: Entscheidend bleibe, genau zu untersuchen, wo der Transfer stockt und woran gearbeitet werden muss.

== Organisatorische Verankerung nahe an der Wertschöpfung ==

Aus seiner Erfahrung als Knowledge Networking Officer bei Roche Diagnostics leitet Kraus eine klare persönliche Präferenz ab. Wissensmanagement sollte als Stabsfunktion an eine operative Bereichsleitung angebunden sein, insbesondere in Verkauf, Marketing oder Forschung und Entwicklung. Als zweitbeste Möglichkeit nennt er Prozess- oder Projektmanagement. Qualität, Personal, Kommunikation und besonders IT bewertet er deutlich ungünstiger.

Sein damaliger Auftrag umfasste sowohl die Untersuchung der Rolle von Wissensmanagement in einer globalen Organisation als auch die konkrete Verbesserung des Projektmanagements in Forschung und Entwicklung. Damit war ein operatives Problem Ausgangspunkt seiner Arbeit.

Ein Teilnehmer widerspricht der pauschalen Abwertung anderer Zuordnungen anhand einer erfolgreichen Kombination von stellvertretender Geschäftsführung, Prozessmanagement und Qualitätsmanagement. Beim Ausbau auf weitere Flughäfen habe er die Notwendigkeit ausgebildeten Personals begründet. Entscheidend seien die direkte Anbindung an den Geschäftsführer und klare Rollen gewesen. Die Diskussion stellt Kraus’ Position damit einer Erfahrung gegenüber, in der die Kombination mit Qualität und Prozessen gut funktionierte.

== Wissensmanagement in Geschäftsprozesse integrieren ==

Eine Teilnehmerin aus der Entwicklungszusammenarbeit fragt, ob eine eigenständige Wissensmanagementstrategie noch nötig sei, wenn ein Unterstützungsprozess seinen Beitrag zu allen Kernprozessen bereits ausgearbeitet habe.

Kraus bestätigt grundsätzlich diese Überlegung. Er beschreibt vier Wissens- und Informationsprozesse:
* Wissen zu Wissen
* Wissen zu Information
* Information zu Information
* Information zu Wissen

Wer diese Prozesse in die normalen Abläufe integriere, habe Wissensmanagement aus seiner Sicht vollständig umgesetzt. In diesem Verständnis könne es als eine andere Art von Prozessmanagement betrachtet werden.

Als Ergänzung wird eine übergeordnete Beschreibung vorgeschlagen, die den Beitrag zu den Unternehmenszielen erklärt und etwa neuen Bereichsleitungen Orientierung bietet. Kraus hält dies situationsabhängig für hilfreich. Er betont zugleich den praktischen Ursprung seiner Modelle und die Bedeutung von Geschichten, um aus bereits Erreichtem zu lernen.

== Schlussfolgerungen für die Praxis ==

Aus der Diskussion ergeben sich folgende Ansatzpunkte:
* Mit den konkreten Problemen und Zielen der Beteiligten beginnen, nicht mit einer Werkzeugliste.
* Die Verbindung zwischen Wissensproblemen und operativen Zielen schrittweise nachvollziehbar machen.
* Das Canvas je nach Situation als Vorbereitung oder als gemeinsame Dialogfläche verwenden.
* Methoden auf Personen, Kultur und Anwendungskontext abstimmen.
* Zuständigkeitsgrenzen bewusst bearbeiten und konkrete Ansatzpunkte statt bloßer Problembezeichnungen suchen.

Zum Abschluss hebt ein Beitrag die Unterscheidung zwischen Wissen und Information hervor. Sie führe weg von reinen Tool-Diskussionen und hin zur Zusammenarbeit, von der die Leistung der Organisation abhänge. Kraus greift dies mit der Bezeichnung „Management of Knowledge Value“ auf. Abschließend verweist er auf acht Modelle für unterschiedliche Zwecke, darunter Modelle zur Klärung dessen, was unter Wissensmanagement verstanden wird.

Gkc25-Session: "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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| titel = "Wissenstransfer in der Praxis" die Entstehung des Buches als Co-Creation, das Autorenspezial für das gkc25
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'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir bieten an mit uns den Buchautoren zu Diskutieren, zu prakischen Fällen aus unserer Arbeit die wir erlebt haben mit Organisationen und Menschen die wir in unserem Buch beschrieben haben und berichten von unserem gemeinsamen Weg der Buchschreibung und der Einführung von Wissenstransfer in Organisationen.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=V8fHOESavTk</youtube>

Ingo Sell und Jenny Stumper erläutern, wie sie gemeinsam mit Amelie Funke das Praxisbuch „Wissenstransfer in der Praxis“ entwickelt haben. Im Mittelpunkt stehen die Zusammenarbeit des Autorenteams, die Übersetzung langjähriger Erfahrungen in eine verständliche Struktur und der Umgang mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. An konkreten Fällen zeigen sie außerdem, was moderierter [[Wissenstransfer]] leisten kann und wo er an Grenzen stößt. Die Diskussion behandelt Zeitplanung, Überlastung, organisatorische Unklarheiten und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Ansatzes.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Die Session ist als moderiertes Interview mit offenen Fragerunden angelegt. Nach der Vorstellung der beiden Beitragenden nennen die Anwesenden und online Teilnehmenden ihre Interessen: Buchentstehung, praktische Fälle, Inhalte des Buches und Wissenstransfer in Projekten oder im Prozessmanagement. Zwischenfragen werden während des gesamten Gesprächs aufgenommen.

Zunächst geht es um die Entstehung des Buches und die Zusammenarbeit zu dritt. Danach folgen Erfahrungen aus der Transferpraxis, Grenzen der Begleitung und Fragen zu Aufwand und Weiterentwicklung. Den Abschluss bilden Einladungen zum Austausch und Hinweise auf eine Ausbildung.

Stumper berichtet von ungefähr zehn Jahren Erfahrung mit moderierten Wissenstransferprozessen. Besonders interessieren sie schwierige, widerstandsbehaftete Konstellationen, in denen Moderation viel bewirken kann. Sell hat Wissenstransfer bei Vattenfall eingeführt und international ausgerollt. Er kommt aus der Personalentwicklung und hat Elektrotechnik sowie Informatik studiert. Beide verweisen auf ihre zehnjährige Zusammenarbeit und das am Sessiontag begangene Firmenjubiläum.

== Vom Beratungsgespräch zum Buchprojekt ==

Der Anstoß zum Buch kam von Amelie Funke. Sie benötigte für einen konkreten Wissenstransfer Unterstützung und fragte Stumper nach geeigneten Fragen für verschiedene Prozessschritte. Aus dem geplanten kurzen Austausch wurde ein etwa anderthalbstündiges Gespräch. Später schlug Funke vor, die darin sichtbar gewordene Erfahrung gemeinsam aufzubereiten.

Funke brachte Publikationserfahrung und einen bestehenden Kontakt zu managerSeminare mit. Zunächst entstand ein Buchpitch. Nach Stumpers Darstellung ließ der Verlag seine Leserschaft einschätzen, ob sie ein solches Buch kaufen würde. Die Rückmeldung fiel positiv aus; Stumper nennt einen Anteil von mehr als 60 Prozent interessierter Newsletter-Abonnierter.

Sell kam anschließend wegen seiner langjährigen Erfahrung und seiner Rolle bei der Entwicklung des Prozesses hinzu. Das dreiköpfige Team arbeitete ungefähr zweieinhalb Jahre am Manuskript. Für Sell und Stumper war es jeweils das erste Buch.

Ihre Erfahrungen mit dem Schreiben unterschieden sich: Stumper überraschte, dass sie trotz ihrer sonstigen Neigung zum Aufschieben durchgehend Freude am Schreiben hatte. Das eigene Herzensthema trug ihre Motivation. Sell beschreibt dagegen auch Zweifel während der langen Arbeitsphase. Die bereits investierte Arbeit und die Bedeutung des Themas waren Gründe, weiterzumachen.

== Zielgruppe und Verständlichkeit ==

Das Buch richtet sich nach Sells Beschreibung vor allem an Trainerinnen und Trainer, Personalverantwortliche, Personalentwicklung und Führungskräfte. Es soll sowohl freiberuflich Tätige als auch Menschen innerhalb von Unternehmen unterstützen. Auch eine autodidaktische Nutzung ist aus seiner Sicht möglich.

Die Zusammensetzung des Teams half dabei, fachliche Tiefe mit Verständlichkeit zu verbinden. Sell und Stumper waren eng mit dem Transferprozess vertraut. Funke ergänzte die Perspektive einer erfahrenen Moderatorin und Autorin, die immer wieder prüfte, ob Außenstehende die Darstellung verstehen würden.

Das Buch sollte damit ohne ein vorheriges Studium des Wissensmanagements nutzbar sein. Für Sell und Stumper war entscheidend, dass ihre Erfahrungen und Inhalte korrekt wiedergegeben wurden. Bei sprachlichen und gestalterischen Änderungen waren sie offen, sofern diese der Lesbarkeit dienten und keine Inhalte verloren gingen.

== Co-Creation im gemeinsamen Dokument ==

=== Arbeitsweise und Aufgabenverteilung ===

Das Team verständigte sich auf ein gemeinsames Google-Dokument für den ersten Entwurf. Stumper bevorzugte diese Lösung gegenüber einzelnen, in der Dropbox abgelegten Unterkapiteln. Das gemeinsame Dokument erlaubte Querverweise, gleichzeitiges Arbeiten und einen Überblick über das gesamte Manuskript.

Jede Person schrieb und kommentierte in einer eigenen Farbe. Neben dem Text gab es eine Spalte für Arbeitsstände, offene Aufgaben und Rückfragen. Dort wurde beispielsweise vermerkt, wer fertig war oder wo noch ein Praxisbeispiel fehlte. Später enthielt dieser Bereich auch Material für den Buchrand.

Die Arbeit wechselte zwischen individuellen Schreibphasen und gemeinsamem Bearbeiten. Bis zum nächsten Termin wurden Aufgaben und Kapitel abgesprochen. Bei größeren Umstrukturierungen übernahm Stumper die technische Bearbeitung zeitweise allein. Gegenseitige Geduld war wichtig, auch weil sie während der Bucharbeit ein Kind bekam und nicht kontinuierlich schreiben konnte.

=== Struktur und redaktionelle Rollen ===

Am Anfang standen eine umfangreiche Sammlung und eine erste Inhaltsstruktur. Die Gliederung wurde im Verlauf mehrfach verändert; noch gegen Ende verschob das Team ganze Blöcke. Maßstab war, was für die Lesenden verständlich und gut auffindbar sein würde.

Die Rollenverteilung entwickelte sich während der Zusammenarbeit. Sell und Stumper lieferten und ergänzten vor allem die fachlichen Inhalte. Funke überarbeitete diese zu gut lesbarem Buchtext. Ihre Erfahrung mit Verlag, Abgabeplanung und redaktionellen Abläufen war für die beiden erstmals Buchschreibenden hilfreich, auch wenn Abstimmungen Reibungspunkte mit sich brachten.

== Gemeinsamer Standard, unterschiedliche Wege ==

Die Autorinnen und der Autor arbeiten mit einem standardisierten Prozess, moderieren jedoch nicht auf dieselbe Weise. Stumper erläutert, dass ihr bildungs- und erziehungswissenschaftlicher Hintergrund gerade in technischen Bereichen eine andere Herangehensweise verlangt als Sells technischer Hintergrund.

Das Team löste solche Unterschiede nicht durchgehend zugunsten einer einzigen Position auf. Im Haupttext beschreibt es einen gemeinsamen Standardprozess; ergänzende Randkästen zeigen abweichende Wege der Beteiligten. Damit werden Unterschiede ausdrücklich sichtbar.

Die Zusammenarbeit führte so nicht zu einer künstlich einheitlichen Stimme. Vielmehr verbindet das Buch eine gemeinsame Prozessgrundlage mit verschiedenen Möglichkeiten ihrer praktischen Umsetzung.

== Widerstand und Struktur als Praxiserfahrungen ==

=== Transfer trotz konfliktbelasteter Übergabe ===

Stumper schildert einen gemeinsam begleiteten Fall aus ihrer frühen Praxis. Der ausscheidende Wissensgeber fühlte sich von seiner Führungskraft nicht gewürdigt und war mit der Auswahl seines Nachfolgers unzufrieden. Zur Teilnahme motivierte ihn vor allem seine Verantwortung für seine Mannschaft.

Nach der Aufnahme der [[Wissenslandkarte]] korrigierte er diese in drei aufeinanderfolgenden Transfertreffen weiter. Für die Begleitenden wirkte dies zunächst wie eine Blockade. Der Nachfolger bat sie jedoch, weiterzumachen: Nach den aufreibenden Treffen suchte der Wissensgeber das Gespräch mit ihm und vermittelte dabei wichtige Inhalte.

Stumpers Lernpunkt lautet, dass Prozessbegleitende nicht unbedingt eine freundschaftliche Beziehung zu allen Beteiligten herstellen müssen. In diesem konkreten Fall wurden sie zum Reibungspunkt, durch den Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger möglich wurde. Sell ergänzt, dass er dieselbe Stelle später noch zweimal bei weiteren Wechseln begleitet hat.

=== Nutzen durch die Wissenslandkarte ===

Sell berichtet außerdem von einer Geschäftsführerin Personal, die zunächst überzeugt war, keinen begleiteten Transfer zu benötigen. Er erläuterte ihr die persönlichen Vorteile und die flexible Gestaltung des Vorgehens. Auch der Nutzen, als Personalverantwortliche den Prozess selbst zu kennen, spielte eine Rolle.

Nach der Aufnahme der Wissenslandkarte reagierte sie ausgesprochen positiv. Die Struktur half ihr, die Weitergabe ihres Wissens zu planen. Das Beispiel zeigt, dass die Aufnahme nicht nur Inhalte sammelt, sondern auch den Wissensgebenden Orientierung verschaffen kann. Den dafür benötigten Zeitaufwand musste Sell allerdings zunächst mit ihr aushandeln.

== Grenzen: Qualifikation, Belastung und Zuständigkeit ==

Stumper nennt Überlastung als eine deutliche Grenze. Wenn bereits stark beanspruchte Beschäftigte zusätzliche Aufgaben übernehmen und zugleich für einen steilen Einstieg nicht ausreichend qualifiziert sind, kann Wissenstransfer diese Lücke nicht einfach schließen.

In mehreren Prozessen wurden Belastungssituationen erst während der Begleitung sichtbar. Statt weiterer Übergabetermine moderierte Stumper daraufhin Gespräche mit Führungskräften oder dem Betriebsrat. Der Transfer machte für die Wissensnehmenden erkennbar, welche Anforderungen tatsächlich auf sie zukamen.

Aus dem Publikum wird auf eine weitere Grenze hingewiesen: Bei Umstrukturierungen sind Aufgaben und Zuständigkeiten teilweise noch ungeklärt. Dann verschwimmt Wissenstransfer mit Prozessgestaltung. Die Beitragenden bestätigen diese Erfahrung. Je nach Situation braucht es eine Übergabe an Change Management, Coaching oder Mediation.

Auch persönliche Konflikte können im Transfergespräch hervortreten. Weil die Wissensaufnahme tief nach Erfahrungen, Fehlern und Problemen fragt, öffnen sich Beteiligte mitunter über den eigentlichen Auftrag hinaus. Deshalb ist es wichtig, Zuständigkeiten abzugrenzen und mit der Führungskraft im Austausch zu bleiben.

Sell fasst die fachliche Grenze so zusammen: ''„Der Wissenstransfer ersetzt keine Ausbildung und ersetzt kein Studium.“'' Er benötigt vorhandenes Grundwissen. Unterlagen weiterzugeben ist für ihn zunächst Informationstransfer. Wissenstransfer entsteht durch Austausch, gemeinsames Anschauen, Diskutieren und Ausprobieren.

== Zeitplanung und pragmatisches Vorgehen ==

Auf die Frage nach dem Aufwand nennt Stumper typische Planungswerte:
* Rund 24 Stunden Beratungsleistung pro Wissenstransferprozess.
* Rund 24 Stunden Einsatz für Wissensgebende und Wissensnehmende.
* Etwa vier bis fünf Stunden Beteiligung der Führungskraft.
* Möglichst drei Monate Laufzeit, nahe am Ausscheiden oder Aufgabenwechsel der wissensgebenden Person.

Bei dieser Laufzeit beschreibt sie ungefähr anderthalb bis zwei Stunden pro Woche für Wissenstransfer, zusätzlich zum gemeinsamen Arbeiten. Der Zeitraum lässt Raum für Urlaub, Krankheit oder andere Unterbrechungen. Kürzere Laufzeiten belasten die Arbeitsfähigkeit stärker.

Die Werte sind keine unveränderliche Vorgabe. Auch unter knappen Bedingungen versuchen die Beitragenden, einen Plan und einen organisierten Austausch zu ermöglichen. Ein erwähnter Transfer von insgesamt 45 Minuten wird ausdrücklich nicht als Muster empfohlen.

== Weiterentwicklung und Einladung zum Austausch ==

Für eine mögliche weitere Auflage sammelt das Team Rückmeldungen, Korrekturen und neue Fälle; ein Termin wird nicht genannt. Als Ergänzungen kommen selbstgesteuerter interner Wissenstransfer und die Weiterarbeit mit vorhandenen Systemen wie SharePoint oder Confluence infrage. Die Beitragenden bevorzugen anschlussfähige Standards gegenüber einer eigenen Software, die allen Organisationen angeboten würde.

Der Prozess wird auch unabhängig vom Buch weiterentwickelt. Stumper beschreibt jährliche Treffen mit den beteiligten Trainerinnen, bei denen Rückmeldungen gesammelt und Anpassungen geprüft werden.

Zum Abschluss lädt sie ausdrücklich dazu ein, konkrete Fragen und akute Fälle über LinkedIn mit ihr zu besprechen. Sell verweist auf die nächste gemeinsame Ausbildung im April 2026. Diese soll über ungefähr drei Monate digitale und analoge Etappen verbinden. Das Buch bildet die Grundlage der Ausbildung zum WissensTransfermanager.

Gkc25-Session: Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch

2026-10-04T06:19:38Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „programm_url“ durch „programmeintrag“

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| titel = Der Working-Learning Gap – Zwischen Alltagsstress und Lernanspruch
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'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>Wir glauben: Wer im Arbeitsalltag wachsen will, braucht Raum und Rhythmus fürs Lernen – aber in der richtigen Dosis. Wie viel Zeit ist genug – und wann wird es zu viel? In dieser Session diskutieren wir gemeinsam, wie viel Zeit Mitarbeitende täglich oder wöchentlich für Lernen und [[Wissensmanagement]] am Arbeitsplatz realistisch und sinnvoll aufwenden können. Ziel ist es, ein Gespür dafür zu entwickeln, wie Lernzeiten so gestaltet und eingeplant werden können, dass sie weder als Belastung noch als ineffektiver Leerlauf empfunden werden. Wie wird Lernen nicht zur Belastung? Wie schaffen wir es, dass Mitarbeitende überhaupt Lust aufs Lernen bekommen? Wie hoch darf/muss der Spaß-Faktor sein? Welche Formate motivieren wirklich? Und welche Medien eignen sich für unterschiedliche Typen und Kontexte? Wir wollen die Schwarmintelligenz nutzen, eure Erfahrungen aus eurem Arbeitsalltag und eure persönlichen Lerngeheimnisse anzapfen – denn gemeinsam finden wir sicherlich die besten Ideen für eine lebendige, machbare Lernkultur im Arbeitsalltag.</blockquote>

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== Zusammenfassung ==

Die Session untersucht, warum Lernen und Wissensaustausch im Arbeitsalltag trotz ihres anerkannten Nutzens häufig zurückstehen. In der Diskussion mit Teilnehmenden vor Ort und online rücken organisationale Rahmenbedingungen, geschützte Lernzeiten und die Verantwortung von Führungskräften in den Mittelpunkt. Zugleich werden Selbstorganisation, Motivation und Neugier als eigenständige Herausforderungen behandelt. Eine allgemein gültige Zeitvorgabe entsteht nicht; stattdessen sammelt die Runde Erfahrungen mit verbindlich eingeplanter Weiterbildung, kurzen Lerneinheiten und informellem Austausch.

== Aufbau und Ausgangspunkt der Session ==

Simon Qualmann und Simone Engelhard gestalten die Session als moderierte Diskussion. Nach einer persönlichen Einstiegsgeschichte erläutern sie das Spannungsfeld zwischen Arbeitsanforderungen und Lernanspruch. Anschließend gehört der Raum überwiegend den Teilnehmenden. Die Moderation fragt nach, verbindet Beiträge und lenkt den Blick nacheinander auf Organisation, Team und Individuum. Zum Abschluss bündelt sie Impulse und zeigt ein während der Diskussion mit KI erzeugtes Bild.

Als Einstieg erzählt Simon von einer Begegnung mit einem SharePoint-Verantwortlichen bei einer Microsoft-Konferenz. Während dessen Live-Demonstration sei etwas Unerwartetes passiert; auch im anschließenden Gespräch habe der Verantwortliche die Änderung nicht erklären können. Simon nimmt diese Erfahrung als Hinweis auf eine Dynamik, bei der selbst unmittelbar Verantwortliche nicht mehr sämtliche Entwicklungen überblicken. Daraus entsteht seine Frage, wie Endanwenderinnen und Endanwender auf dem Laufenden bleiben sollen.

Simone ergänzt Erfahrungen aus der Beratung: Workshops, Seminare und Selbstlernangebote können inhaltlich attraktiv sein und dennoch wenig genutzt werden. Neue Projekte, Tagesgeschäft und Meetings verdrängen die Beschäftigung mit ihnen. Der Working-Learning Gap bezeichnet in der Session dieses wiederkehrende Auseinanderfallen von sinnvollem Lernvorhaben und tatsächlicher Lernmöglichkeit.

== Lernzeit ist eine Frage der Organisationskultur ==

Mehrere Beiträge widersprechen einer ausschließlich individuellen Erklärung des Problems. Wenn volle Kalender als Zeichen produktiver Arbeit gelten, muss Lernen gegen etablierte Erwartungen ankämpfen. Eine Teilnehmerin aus dem moderierten [[Wissenstransfer]] berichtet, dass externe Begleitung gerade deshalb geschätzt werde: Externe vereinbaren verbindliche Termine und fordern die dafür nötige Zeit ein. Mitarbeitende müssen den Freiraum dann nicht allein gegenüber konkurrierenden Aufgaben verteidigen.

Ein weiterer Erfahrungsbericht beschreibt einen meetingfreien Freitag, den die Organisationsentwicklung für Austausch und andere Arbeitsformen vorgesehen hatte. Die Diskussion zeigt jedoch auch die Grenze solcher Regelungen: Ein freier Kalender kann als Einladung verstanden werden, zusätzliche Gespräche anzusetzen. Ein als Lernraum gedachter Tag bleibt damit nicht automatisch geschützt.

Die grundsätzliche Frage lautet, ob Lernen überhaupt als Arbeit anerkannt wird. Darf jemand während der Arbeitszeit ein Fachbuch lesen oder eine Konferenz besuchen? Die Beiträge machen deutlich, dass formale Erlaubnis und gelebte Kultur zusammenpassen müssen. Freiräume benötigen Unterstützung von oben und dürfen nicht bei jeder kurzfristigen Anforderung wieder verschwinden.

== Wissensarbeit in Stellen und Arbeitslast einplanen ==

Besonders deutlich wird das Problem bei der Konzeption von Stellen. Eine Teilnehmerin beschreibt Arbeitsplätze, deren Tagesgeschäft bereits eine Auslastung von 110 Prozent erzeugt. Weiterbildung kommt unter diesen Bedingungen als zusätzliche Belastung hinzu und führt möglicherweise zu Überstunden. Ihre Forderung ist, [[Wissensarbeit]] als Bestandteil der Stelle zu berücksichtigen, statt sie zusätzlich zum vermeintlich eigentlichen Geschäft zu verlangen.

Simon fragt daraufhin, ob Wissensarbeit und Wissensdokumentation in die Personalbedarfsplanung einfließen können. Eine externe Wissenstransferbegleiterin berichtet, dass sie Wissenslandkarten mit Führungskräften durchgeht und bei neu auszuschreibenden Stellen entsprechende Anteile anspricht. Zehn Prozent nennt sie als möglichen Hinweis, nicht als festgelegten Standard. Ob solche Anregungen später umgesetzt werden, kann sie in ihrer Rolle meist nicht beobachten.

Eine Sachbearbeiterin ergänzt eine offene Frage: Wenn Beschäftigte für Weiterbildung ausgeplant werden, wächst währenddessen trotzdem ihr Arbeitsberg? Die Diskussion beantwortet dies nicht abschließend. Sie zeigt damit aber, dass ein reservierter Termin allein noch keine Entlastung gewährleistet.

== Weiterbildung braucht Vorbereitung und Transfer ==

Ein ausführliches Praxisbeispiel kommt aus der Deutschen Rentenversicherung Bund. Dort habe das bloße Bereitstellen attraktiver webbasierter Trainings nicht ausgereicht. Besser funktioniere eine Verbindung aus Online-Kick-off, Selbstlernphase und Präsenztraining. Angemeldete Beschäftigte werden für den entsprechenden Tag ausgeplant. Im Kick-off begleitet eine Trainerin oder ein Trainer den Zugang zur Lernplattform und zeigt konkrete Materialien.

Damit wird nicht nur Zeit reserviert, sondern auch eine Einstiegshürde bearbeitet: Manche Beschäftigte finden sich auf der Plattform nicht sicher zurecht. Die gemeinsame Einführung soll verhindern, dass Selbstlernen bereits an Navigation und Orientierung scheitert. Ergänzend werden Transfertreffen und teilweise Aufgaben zwischen den Terminen eingesetzt.

Andere Beiträge betonen ebenfalls das Vor- und Nachgelagerte. Vorbereitung schafft ein gemeinsames Grundverständnis für den Workshop; Nachbereitung ermöglicht Anwendung und Erprobung im Alltag. Ohne diese Phasen droht ein Seminar folgenlos zu bleiben.

Bei der Deutschen Rentenversicherung werden zudem nach einem Vierteljahr Beschäftigte und Führungskräfte erneut befragt. Dabei geht es unter anderem darum, ob Erwartungen besprochen wurden, ob Veränderungen erkennbar sind und ob Raum zur Anwendung bestand. Die berichtende Teilnehmerin betont, dass dies nicht immer ideal funktioniere. Das Verfahren macht die Verantwortung der Führung aber ausdrücklich zum Thema.

== Informelles Lernen braucht andere Freiräume ==

Die Runde unterscheidet zwischen festgelegtem Weiterbildungsbedarf und selbstbestimmtem Erkunden. Klassische Weiterbildung richtet sich auf Kompetenzen, die für bestimmte Aufgaben gebraucht werden. Informelles Lernen kann dagegen aus Interesse entstehen, ohne dass sein Ergebnis bereits vorab feststeht.

Simone problematisiert langfristige Schulungsplanung anhand der Microsoft-Welt. Ein Termin lasse sich ein Jahr im Voraus buchen; welche Funktionen bis dahin relevant sein werden, lasse sich jedoch nicht zuverlässig festlegen. Neue KI-Werkzeuge, Freischaltungen durch die IT oder neue Guidelines können kurzfristigen Lernbedarf auslösen. Die Frage ist deshalb, wie routiniertes Selbstlernen neben dem Tagesgeschäft möglich wird.

Aus der Stiftung Warentest wird ein Teamformat beschrieben: Alle paar Wochen gibt es einen gemeinsamen Termin von ein bis zwei Stunden. Die Teilnehmenden müssen dabei nicht fortlaufend miteinander sprechen. Sie können die geschützte Zeit für Dokumentation oder bedarfsbezogenen Austausch nutzen.

Ein Onlinebeitrag schildert dagegen kurze Diskussionsrunden im Zweiwochenrhythmus. Teammitglieder bringen eigene Expertenthemen oder Interessen ein; zwei Personen koordinieren Themen und Einladungen. Der wenig formelle Charakter werde gut angenommen. Beide Beispiele zeigen unterschiedliche Möglichkeiten, regelmäßigen Freiraum im Team zu schaffen.

== Kleine Einheiten erleichtern das Dranbleiben ==

Mehrere Teilnehmende berichten von Vorteilen kurzer Lernphasen. In einem Unternehmen entstehen kleine E-Learnings, teilweise mit einer Dauer von fünf Minuten. Beschäftigte können ein Thema auswählen, einen vorhandenen Puffer nutzen und bei Bedarf unterbrechen. Längere, von Führungskräften genehmigte Schulungen ergänzen diese Angebote.

Ein Teilnehmer beschreibt für sich drei wöchentliche Einheiten von jeweils 25 Minuten als leichter durchhaltbar als einen festen zweistündigen Block. Kleine Einheiten ließen sich flexibler unterbringen; längere Blöcke würden eher durch Meetings verdrängt. Die Moderation greift diesen Gedanken zum Abschluss als Lernen in kleinen Häppchen auf und ergänzt Wiederholung, spielerische Zugänge und Rituale.

Kurze Formate lösen allerdings nicht jedes Problem. Derselbe Teilnehmer berichtet von Expertensessions, deren Niveau nicht immer zu den eigenen Voraussetzungen passe. Außerdem könne ein Überangebot die Auswahl erschweren. Selbstbestimmtes Lernen verlangt somit nicht nur freie Zeit, sondern auch Orientierung darüber, welche Angebote gerade sinnvoll sind.

== Motivation, Neugier und persönliche Bedeutung ==

Die Diskussion stellt ausdrücklich infrage, dass alle Mitarbeitenden von sich aus lernen möchten. Eine Teilnehmerin aus Personalabteilung und Seminararbeit berichtet von fehlender Motivation und Ausweichbewegungen bei Follow-ups. Zugleich könne wirtschaftlicher Druck Weiterbildung gegenüber unmittelbarer Leistung zurückdrängen.

Als zentrale Frage erscheint der persönliche Nutzen: Warum sollte jemand zusätzlichen Aufwand betreiben? Eine Sachbearbeiterin setzt dem die Sicht entgegen, dass Weiterbildung keine Zusatzaufgabe sein müsse, sondern bessere Arbeit ermögliche. Wenn vor allem Fallzahlen zählen, bleibe dieser Nutzen möglicherweise unsichtbar. Eine stärkere Orientierung an Qualität könne Lernen anders gewichten.

Weitere Beiträge verbinden Neugier mit der Erlaubnis, sie auszuleben. Ein ausschließlich auf Abarbeitung gerichteter Alltag lasse wenig Raum für zunächst fachfremde Interessen. Allerdings muss zurückhaltendes Verhalten nicht fehlende Neugier bedeuten: Bei einer unerklärten Box im Seminarraum könne auch die Scheu, nachzufragen, ausschlaggebend sein.

Motivation kann außerdem durch persönliche Erfahrungen auf Augenhöhe entstehen. Eine Teilnehmerin erzählt, dass ihr Bericht über einen Intensivsprachkurs Kolleginnen ermutigt habe, selbst ähnliche Möglichkeiten anzusprechen. Nicht nur Lerninhalte, sondern auch der Weg zur Teilnahme können damit hilfreich sein.

== Praktische Impulse und offene Fragen ==

Die Session sammelt mehrere Ansätze, ohne daraus ein einheitliches Modell abzuleiten:
* Lern- und Dokumentationszeit verbindlich reservieren und gegen konkurrierende Aufgaben schützen.
* Wissensarbeit bei Stellenplanung und Arbeitslast berücksichtigen.
* Vorbereitung, Anwendung und Nachbereitung als Teil von Weiterbildung behandeln.
* Lerninteressen in Führungsgesprächen erfragen, statt ausschließlich Inhalte vorzugeben.
* Kurze Lernphasen und regelmäßige Austauschformate ausprobieren.
* Erfahrungen aus Fortbildungen auch informell teilen.

Gerade beim letzten Punkt bleibt eine Spannung bestehen. Das Vorstellen von Erkenntnissen im Team kann Nachbereitung ermöglichen und anderen nutzen. Eine verpflichtende Präsentation über jede besuchte Veranstaltung kann dagegen als zusätzliche Belastung empfunden werden. Die Moderation regt deshalb an, auch eine informelle Runde statt einer aufwendigen Präsentation zu erwägen.

Offen bleibt, wie viel Lernzeit jeweils angemessen ist und wie Freiräume tatsächlich entlasten können. Zum Abschluss visualisiert Simon gesammelte Beiträge mithilfe von KI. Das Bild enthält unter anderem eine Waage zwischen zu wenig und zu viel sowie Hinweise auf Zeit, Lernroutinen und den nur teilweise funktionierenden freien Freitag. Es bildet damit die weiterhin offene Suche nach einer machbaren Balance ab.

Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen

2026-10-04T06:19:37Z

Martin Harnisch: Textersetzung - „video_url“ durch „videoaufzeichnung“

{{DISPLAYTITLE:Gkc25-Session: Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen}}
{{Infobox gkc-Session
| titel = Haptik schlägt Hektik: Co‑Creation zum Anfassen
| art = Vortrag
| jahr = 2025
| beitragende = Karina Antons, Simon Didszuweit
| organisation = bikablo GmbH
| track = Kuratierter Track
| datum = 2025-10-24
| startzeit = 13:00
| endzeit = 13:45
| raum = Berlin (1.OG)
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| videoaufzeichnung = https://www.youtube.com/watch?v=18L-bCl6HIw
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}}

'''Aus dem Veranstaltungsprogramm:'''
<blockquote>In diesem Gespräch befragt Wissensmanager Simon Didszuweit die Visualisierungsexpertin Karina Antons, wie [[Wissen]] und Veränderungsprozesse sichtbar gemacht werden können.

bikablo setzt dabei nicht nur auf das Übersetzen von Inhalten in Bilder, sondern vor allem auf das Initiieren von Dialogen, bei denen gemeinsames Verständnis entsteht. Ob Skizze oder große Leinwand – Ziel ist, Räume zu schaffen, in denen auch implizites Wissen formuliert werden kann. Denn KI revolutioniert den Umgang mit Informationen, stößt aber beim Erfahrungswissen oft an Grenzen. Was fehlt, zeigen die Dialoge mit Kund*innen: Nicht jedes KI-Tool kann komplexe Bedarfe erfüllen. Darüber unterhalten sich Karina und Simon voller Neugier aus ihren jeweiligen Perspektiven.</blockquote>

<youtube>https://www.youtube.com/watch?v=18L-bCl6HIw</youtube>

== Zusammenfassung ==

Im Gespräch mit Simon Didszuweit erläutert Karina Antons, wie [[Visualisierung]] Wissen erklären, dokumentieren und gemeinsam hervorbringen kann. Im Mittelpunkt steht nicht das fertige Bild, sondern der Prozess seiner Entstehung: Menschen aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen zeichnen, diskutieren und überarbeiten ihre Perspektiven. Haptische und spielerische Zugänge sollen Neugier fördern und eingefahrene Gesprächsmuster unterbrechen. KI-generierte Bilder können dabei unterstützen, ersetzen aus Antons’ Erfahrung aber nicht den Dialog, durch den ein Bild für die Beteiligten Bedeutung gewinnt.

== Aufbau und Gesprächsverlauf ==

Die Session ist als moderiertes Gespräch mit Beispielen, Publikumsfragen und einer kurzen praktischen Übung gestaltet. Zunächst stellt Antons bikablo vor. Der Name entstand aus der Abkürzung für einen Bilderkartenblog mit einfachen Zeichenvorlagen. Diese sollten auch Menschen ohne zeichnerische Übung ermöglichen, Bilder in der Zusammenarbeit einzusetzen. Antons beschreibt ein seit ungefähr 20 Jahren bestehendes Unternehmen in Köln mit einem deutschen und einem etwa gleich großen internationalen Team.

Anschließend unterscheidet sie drei Funktionen visueller Arbeit: Wissen vermitteln, geteiltes Wissen dokumentieren und neues Wissen generieren. Beispielbilder führen vom Erklären über Graphic Recording zu kokreativen Workshops. Didszuweit verbindet diese Ansätze mit Erfahrungen aus dem Wissensmanagement. Fragen aus dem Publikum betreffen unter anderem KI, digitale Formate und die Beteiligung unterschiedlicher Organisationsebenen.

Eine Bildassoziationsübung macht den Gesprächszugang unmittelbar erfahrbar. Zum Abschluss geht es um sensorische Wahrnehmung, Erschöpfung im Arbeitsalltag und die Frage, wie sich Freiräume für gemeinsame Erkenntnis schaffen lassen.

== Drei Funktionen von Bildern im Umgang mit Wissen ==

=== Wissen erklären und vermitteln ===

Antons beschreibt Bilder zunächst als zusätzlichen Zugang zu schwierigen Inhalten. Als Beispiele nennt sie neue Prozesse, komplizierte Werkzeuge und kulturelle Ziele einer Organisation. Ein Erklärbild soll über einen Text hinaus zeigen, welche Bausteine für die Arbeit wichtig sind.

Ein weiteres Beispiel betrifft ein Klimaneutralitätsprojekt in Leipzig. Das gezeigte Bild verbindet zahlreiche Beteiligte und regionale Aktivitäten. Seine vielen Einzelheiten erlauben es, unterschiedliche Anschlusspunkte zu erkunden, etwa Nachhaltigkeit in der Schule. Die Beispiele veranschaulichen, dass ein Erklärbild je nach Aufgabe übersichtlich oder bewusst detailreich gestaltet sein kann.

=== Wissen während des Austauschs dokumentieren ===

Beim [[Graphic Recording]] werden Inhalte während einer Veranstaltung visuell festgehalten. Die Aufzeichnung setzt Schwerpunkte und bietet einen Anlass, die eigene Wahrnehmung mit der anderer Teilnehmender zu vergleichen. Fotos der Bilder können später weitere Gespräche ermöglichen.

Antons betont die Abstimmung mit den Veranstaltenden: Soll das Ergebnis sachlich oder erzählerisch sein? Sind genaue Formulierungen wichtig, oder werden diese bereits anderweitig protokolliert? Dementsprechend unterscheiden sich Stil und Informationsdichte.

Manche Aufzeichnungen erschließen sich vor allem Menschen, die dabei waren. Digitale Dokumentationen können dagegen gezielt aufgeräumt und zu einem Gesamtprodukt zusammengestellt werden. Als Beispiel zeigt Antons eine mehrtägige Konferenz, deren einzeln dokumentierte Keynotes anschließend in einem gemeinsamen Dokument verschickt wurden. Analog oder digital ist für sie deshalb eine Frage des Nutzungskontexts.

=== Wissen gemeinsam generieren ===

Den Schwerpunkt bildet die dritte Funktion: Bilder helfen, in bislang unbekannten Situationen gemeinsame Antworten zu entwickeln. Antons nennt Veränderungen in der Energieversorgung, bei denen neue Aufgaben auf bestehende Zuständigkeiten treffen. Gleichzeitig müssen Organisationen unter anderem Generationenwechsel, Personalmangel und Digitalisierung bewältigen.

Wer künftig was übernimmt und mit wem sprechen muss, lässt sich nach ihrer Darstellung nicht allein durch eine KI-Abfrage klären. Dafür müssen unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Die Zeichnung ist hier kein Abbild einer bereits fertigen Lösung, sondern ein Arbeitsmittel ihrer Entwicklung.

== Ein Bild als Beginn eines vertieften Gesprächs ==

Einfache Bilder sollen Komplexität nicht so weit reduzieren, dass vermeintlich alles auf einen Blick geklärt ist. Antons formuliert ihren Anspruch so: ''„Ein Bild ist immer Auftakt für ein Gespräch auf einem höheren Level.“''

Ein vorhandenes Bild macht Ergänzungen leichter. Menschen können darauf zeigen und benennen, was fehlt, statt ohne Bezugspunkt spontan alle relevanten Aspekte aufzählen zu müssen. Am Beispiel einer Fernwärmeleitung erläutert Antons, wie eine Zeichnung neue Fragen hervorbringt: Wenn eine Straße für Bauarbeiten geöffnet werden muss, geraten etwa dort verlaufende Buslinien in den Blick.

Didszuweit erkennt darin eine Verbindung zum [[Wissensmanagement]]. Wissenstransfer verlangt nicht nur, Wissen verfügbar zu machen, sondern auch Interesse auf der empfangenden Seite zu wecken. Bilder können zwischen diesen Aufgaben vermitteln, indem sie konkrete Anlässe für Nachfragen schaffen.

== Co-Creation: Bedeutung entsteht durch Beteiligung ==

An einem gemeinsam entwickelten Bild für Enercity erklärt Antons den Unterschied zwischen Illustration und [[Co-Creation]]. Die dargestellten Elemente stammen aus der Zusammenarbeit mit den Beteiligten; die visuelle Beratung übersetzt deren Beiträge in eine Bildsprache. Nach ihrer Darstellung können die Beteiligten deshalb auch kleinste Details erklären.

Der Prozess beginnt mit einer Skizze, die gemeinsam diskutiert, überarbeitet und übermalt wird. Fachliche Einzelheiten bringen die jeweiligen Perspektiven ein. Erst anschließend wird das zunächst unübersichtliche Workshop-Ergebnis zu einem ausgearbeiteten Bild verarbeitet.

Dafür braucht es Vorlauf. Menschen müssen bereit sein, Wissen mit anderen Abteilungen zu teilen und inhaltliche Differenzen auszutragen. Antons spricht ausdrücklich von einem Streitraum: Streit in der Sache soll dem gemeinsamen Ergebnis dienen.

Ein Beispiel zum Wechsel von SAP auf die Oracle Cloud zeigt, wie sich der Auftrag verändern kann. Ursprünglich sollte nur das Ziel dargestellt werden. Im Workshop wurde deutlich, dass die Beteiligten dieses Ziel ohne den Weg dorthin nicht verstehen konnten. Deshalb entstanden zwei Bilder; der Veränderungsweg erhielt besonders viel Raum. Der Wert des Ergebnisses liegt damit nicht allein in seiner Gestaltung, sondern in den gemeinsam geklärten Zusammenhängen.

== Beteiligung braucht Zeit und unterschiedliche Ebenen ==

Auf eine Publikumsfrage erläutert Antons, dass abteilungs- und ebenenübergreifende Beteiligung häufig erst durchgesetzt werden muss. Nur mit der Führungsebene zu arbeiten und ausführende Bereiche kurz hinzuzuholen, reicht aus ihrer Sicht nicht aus.

Ein schönes Bild könne kurzfristig entstehen; ein wirksames Bild benötige dagegen Verbindung zu den Menschen, die damit arbeiten sollen. Beteiligte tragen ein Ziel- oder Strategiebild anschließend zurück in ihre Abteilungen. Schon die Erfahrung, gefragt worden zu sein, könne Wirkung entfalten.

Als ergänzenden Schritt beschreibt Antons, einen Entwurf auf einem Board bereitzustellen und auch nicht beteiligten Personen zwei Wochen lang Gelegenheit für Kommentare zu geben. Wenn Organisationen den Nutzen dieser Beteiligung erlebt hätten, werde der Aufwand bei weiteren Vorhaben leichter akzeptiert.

Didszuweit ergänzt einen niedrigschwelligen Zugang ohne ausdrückliches Visualisierungsmandat: Ein Bild kann als Geschenk und Gesprächsangebot eingebracht werden. Antons beschreibt dazu eine schrittweise Entwicklung der Anerkennung – von der Wahrnehmung als hübsche Zeichnung über Dokumentation bis zur gezielten Unterstützung von Beteiligung.

== Haptik und sensorische Zugänge statt ausschließlich kognitiver Arbeit ==

Didszuweit hebt beim Visual Process Mapping hervor, dass die entstandenen Bilder nicht unbedingt für Außenstehende lesbar sind. Entscheidend ist der diskursive Prozess der Beteiligten, nicht ein allgemein verständliches Endprodukt.

Antons verbindet diese Beobachtung mit dem händischen Arbeiten. Eine große Wand, Stifte und körperliche Aktivität können aus ihrer Erfahrung einen anderen Kommunikationszustand ermöglichen: Die Arbeit verlangsamt sich, Menschen nehmen genauer wahr, fragen nach und werden neugierig.

Zur Einordnung verweist sie auf die Bücher ''Better in Every Sense'' und ''Siebeneinhalb Lektionen über das Gehirn''. Sie spricht über das Default Mode Network und „Sense Foraging“ als Zugang über sensorische Wahrnehmung. Zugleich macht sie deutlich, dass sie selbst noch dabei ist, diese Erkenntnisse zu verstehen, und keine genaue Anwendungsvorschrift geben kann.

Ihre praktische Schlussfolgerung bleibt: Tragfähige Lösungen für schwierige Herausforderungen benötigen Zeit, Dialog und gemeinsames Gestalten. Ein Werkzeug allein nimmt diese Arbeit nicht ab.

== KI-Bilder: Gestaltung ersetzt keine gemeinsame Bedeutung ==

Auf die Frage nach KI erklärt Antons, dass bikablo zunehmend auch damit arbeitet. Bei Aufträgen, denen bereits erfolglose KI-Versuche vorausgingen, betrachtet das Team Prompts und Bilder gemeinsam mit den Kundinnen und Kunden. So soll deutlich werden, worin die eigentliche Komplexität liegt.

Antons unterscheidet zwischen einem gut aussehenden Bild und einem Bild, das etwas auslöst. Ein attraktives Ergebnis könne betrachtet, zustimmend aufgenommen und sofort wieder vergessen werden. Gesucht sei dagegen ein Bild, auf das Menschen später zurückgreifen, um gemeinsame Aussagen oder Verabredungen aufzurufen.

Eine solche Verbindung entsteht nach ihrer Erfahrung nicht durch Prompting allein. Auch die Frage, ob sich alles prompten lasse, verfehlt für sie den Zweck der händischen Arbeit: Diese soll Menschen miteinander in Austausch bringen, nicht lediglich ein Bild produzieren.

== Praktische Übung: Zufallsbilder als Gesprächsanlass ==

Die Teilnehmenden öffnen über einen QR-Code ein kleines visuelles Spiel. Einfache Bilder wechseln auf dem Bildschirm und lassen sich durch Antippen stoppen. Möglichst unbekannte Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner sollen sich dann erzählen, was das jeweilige Bild mit ihnen zu tun hat – oder gerade nicht.

Gefragt ist die erste Assoziation, keine vollständige Selbstdarstellung. In der Auswertung berichten Teilnehmende, dass ihnen unmittelbar Bezüge eingefallen seien und sie schnell ins Gespräch gekommen wären. Antons hebt hervor, dass selbst ein Zufallsbild in kurzer Zeit einen persönlichen Bezug ermöglichen kann.

Weitere Varianten verwenden zwei oder drei Bilder. Mit drei Bildern lassen sich Problem, Handlung und Folge verknüpfen: Bei Problem X wird Y getan, worauf Z passiert. Solche spielerischen Einstiege sollen Neugier und die Erlaubnis fördern, zunächst auch ungewöhnliche Ideen zu äußern. Die Prüfung realistischer Lösungen folgt später.

== Freiräume schaffen und Neugier ermöglichen ==

Zum Abschluss fragt ein Online-Teilnehmer nach Freiräumen angesichts des Alltagsgeschäfts. Antons beschreibt viele Menschen als erschöpft. Als entscheidende Fähigkeit nennt sie Neugier: Ohne Interesse helfen zusätzliche Informationen wenig.

Geschichten, spielerische Einstiege und ununterbrochene gemeinsame Arbeitszeit können aus ihrer Erfahrung wieder Interesse am Thema und an anderen Perspektiven ermöglichen. Anfängliche Skepsis gegenüber Musik und bereitliegenden Stiften weiche häufig intensiver Sacharbeit.

Die Ermutigung lautet, Raum für diese Zusammenarbeit einzufordern. Antons bittet außerdem darum, sensorische und rein kognitive Arbeitsformen zusammenzudenken. Für offene Fragen verweisen beide auf das Miroboard des Raums, auf dem weitere Fragen gesammelt und nachträglich beantwortet werden sollen.